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有关企业多元化经营的利弊
多元化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。以下是小编为大家整理的有关企业多元化经营的利弊，仅供参考，希望能够帮助大家！
企业多元化经营的利弊：
弊：
1、丧失“拳头产品”规模效益。在我们，特别是江浙地区，一些不起眼儿的工厂产品占全球市场份额超过8成以上。这些都是做精、做透的结果。
2、不便管理。人员、成本控制等诸多环节都会给经营管理者提出严峻考验。尤其是在第四点提到的整体多元化经营中，管理成为企业成功与否的第一要素。
利：
1、便于产业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。
2、促进企业原业务的发展。脚手架行业通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。上中下游的产业链相对集中，特别是建筑器材等产品的集中产区，多产品经营是最终用户喜欢合作的一种方式。当市场紧俏货源紧张的时候，甚至不在“货比三家”。
3、分散风险，提高经营安全性。经济学中“鸡蛋和篮子”的问题。扣件厂家或架子管厂家生产的产品热销、滞销的年景都会遇见，扣件租赁公司或架子管租赁公司有“一管难求”的局面，也有存货几百几千吨的年景。生产、租赁相结合有效规避年景问题。
行动一：多元化统一认知。
这是施工企业进行多元化必须进行的行动。也就是说，欲想多元化，必须统一高层团队对于多元化的认识。我们可以通过读书会、讲座、外出参观学习等方式，在班子成员中达到应知、应会。所以，高层班子要回答下面几个问题：
一问：是否出现了市场空白点或某一产业内没有强势企业？
二问：我们在原行业中的竞争力是否下降？
三问：我们不进行转型是否将面临危机？
四问：我们在原行业中的份额是否难以继续扩大？
五问：我们是否需要新的利润增长点？
六问：是否出现了迅速成长的新兴产业？
班子成员对于这几个问题的回答，也就是对多元化的统一认知的过程。
行动二：多元化内外原因分析。
施工企业如真的希望选择多元化战略为日后的竞争战略形式，就应该从生产和市场两方面去分析企业的核心业务。
企业能否成功地运用多元化经营战略，达到分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。
企业实行多元化经营的外部环境主要表现为：
（1）社会需求的发展变化。社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。
（2）新技术革命对经济发展的作用。新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技术基础性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营。
（3）竞争局势的不断演变。社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。
企业实行多元化经营的内部原因主要有：
（1）企业资源未能充分利用。企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。第三类是资源优势引伸型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。
（2）企业本身具有拓展经营项目的实力。具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多元化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。
此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多元化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。
行动三：多元化定位
对于施工企业，在实践中，品牌、技术、管理是企业多元化最为基本的三项能力，只要其中一项企业拥有相对竞争优势，并且这种竞争优势能够移植到新的产业，通常企业就可以实施多元化发展战略。
以品牌为基础的多元化扩张：如果企业拥有一个强势的品牌，则可以为企业多元化的实施带来很多的便利。强势品牌容易获得消费者的认同，使得企业可以迅速扩张规模并大大节约企业的传播费用，强势品牌同时也容易获得业主的信任与支持。以品牌为基础的多元化扩张，一定是相关多元化，否则品牌的优势就无从发挥。
以技术为基础的多元化扩张：利用技术优势进行多元化扩张是风险最低的多元化方式，原因在于进入新行业后，企业一般可以获得产品上的优势。缺乏核心技术是本土企业共同的短板，因此本土企业以技术资源为基础的多元化扩张的案例是少之又少。
以管理为基础的多元化扩张：这里管理能力的概念非常宽泛，包括企业优秀的企业文化、高素质的管理人才、某方面成熟的管理能力等等。海尔所谓的“休克鱼”多元化扩张模式本质上就是依靠注入企业文化激活被兼并企业，用无形盘活有形。以管理为基础的多元化扩张，在相关行业成功的机率更大一些，因为很多管理经验带有某个企业以及行业的烙印，当把这些东西带入不相关的新业务的时候，容易发生水土不服的问题。
行动四：多元化实施
1、构建多元化总部。施工企业多元化强调投资组合、产业组合和业务组合，实现预期中的整合与协同效应。但集团多元化战略由谁来构筑，谁来实施呢？——只能是集团总部。因此，能否构建一个价值创造性多元化的强势总部，是施工企业能否成功实现多元化的基础
多元化发展的施工企业集团总部一定要能通过集团的资源的整合；资金、技术、人才的流动；对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值。有了价值创造的基础，集团总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础和纽带。
施工企业集团强势总部应该重点建立如下职能。第一，总部成为管理中心，实现管理的统一与集中；第二，总部成为资源的调配中心，形成内部统一调度、合理使用；第三，总部成为战略规划中心，通过战略管控模式，实现集团战略性业务之间的战略协同，通过多元化战略，整合企业的各种资源，实现集团内部的各种资源共享，提高企业集团整体的运作效率；第四，总部成为整个集团业务的金融支持中心，在集团层面形成统一的融资平台和资金调度平台，为集团整体的业务运作提供金融及财务支持；第五，使其成为集团的人力资源支持中心，利用集团层面，对关键性的管理人才和技术人才进行规划和培养，执行人才梯队战略，为集团的高速发展提供人才支持；第六，使其成为集团的投资决策中心和风险管控中心，形成科学的决策机制和强有力的风险管控机制，使集团企业稳定、健康发展。
2、构建合理的多元化组合。施工企业多元化发展的第一关，也是最重要的一关，就是要管好投资组合及产业、业务组合。投资组合是产业组合的试验、先导和优化的手段。
（1）要明确施工企业的多元化的核心目标：
是迅速做大规模还是提高企业盈利能力？
是规避行业周期，还是提升企业发展平台？
是做大还是做强？
是规避风险还是整合资源？
是希望提升建筑施工主业还是希望借此转型其他产业？
基于这个基本的目标，就可确定企业投资组合及产业、业务组合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房产业务的二元化发展；重在产业整合，提升基于产业链的整合服务，提供从策划、规划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务；重在烫平产业发展周期，实现企业发展转型的非相关多元化。
（2）施工企业的投资组合及产业、业务组合，要注重研究产业间的相互关联和整合效果。对备选的投资组合/产业组合进行全面梳理，分清优劣利弊，有所为有所不为。
（3）充分考虑施工企业目前的资源和能力，构建短期、中期、长期的投资组合及产业、业务组合升级路径，切忌好大喜功，头脑发热式的投资行为。形成一个资源逐步积累，分步投资，稳健发展，提升效率的良性发展之道。例如，浙江某企业在建筑主业的基础上，逐步进入了房产、旅游、医疗、教育等产业，每次产业的投资都经过前期的充分研究、认证和酝酿。在具有合适投资机会的时候，则一击必中。
3、强化多元化战略的构筑和实施。多元化战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势，来提升集团公司管控水准。
拓展延续
多元化经营的优点
1、分散企业单一经营的风险
企业经营范围和产品单一虽然能够专一深耕某一领域，但也导致企业对某一市场过于依赖，企业经营利润往往会随着市场波动而受到影响。而多元化经营的重要作用就是能够有效减少企业利润波动，风险降低。
当企业在某一产品或某一领域经营范围出现利润下滑或失败时，还可以通过在其他产品或其他领域的成功经营而得到相应的弥补，由此提高了企业的抗风险能力。
多元化经营有利于企业向发展前景好的新行业转移，促进企业原有业务的发展，扩大经营范围后，很多行业相互促进，往往可以起到推进原有业务发展的积极作用。
2、通过扩大经营范围，增加经济效益
当企业发展的一定阶段，往往会出现，现有产品持续经营不能达到企业目标，企业发展遭遇瓶颈的状况，此时，企业若利用未被充分利用的资源，运用盈余资金，采取多元化经营的战略，扩大经营范围，进入另一个产业或市场，就有可能获取新的利润增长点。
实践证明，实施多元化经营战略，可以帮助企业纠正目标差距。企业都制定了有关增长率、收益率的目标，并根据这些目标的实际完成情况决定下一阶段的工作计划。而当实际完成情况低于原定目标而产生目标差距时，往往不得不采取多元化经营的手段来弥补，以实现预期目标，而且，目标差距越大，企业从事多元化经营的可能性就越大。
3、实现企业规模经济效益
企业规模也是一种经营资源，为了实现规模经济，企业要考虑是使用职能要素还是产品要素获得低单位成本，即实现使用密度。企业通过多元化经营，扩大了企业规模，就能做质量和数量方面占有更丰富的经营资源，并由此享受到规模经济效益。另一方面，实施多元化经营可以弥补企业规模不当的弱点，提高企业的盈利水平。
一般情况下，联合生产的成本要比单独上次的成本之和小很多，因此，多元化经营就能节约生产成本，实现企业的资源共享，例如，在广告投入上，可以通过对已有客户对企业的认知进行利用，从而使原来计划中较大的广告开销得以节省。
4、企业能够通过收并购，转移竞争能力
企业可以通过收并购等手段，将企业现有的竞争能力转移到新的业务中去，以改善在新领域中的竞争能力。通过收并购企业也可以将具有竞争力的企业或业务单位并入本企业，从而形成差异化的竞争优势。另一方面，企业内部不同知识背景、工作经历、思维方式的员工在一起更能促进创新。
尽管企业多元化经营有以上诸多好处，但任何事情都有两面性，企业多元化经营同样也存在一些弊端。
多元化经营的风险和弊端
1、缺乏对所进入新领域的全面了解和知识储备，因而导致企业难以做出正确的经营决策
多元化经营涉及到企业要进入一个新的领域，企业要想在新领域内得到较好的发展，从管理层到普通员工都必须通过学习尽快掌握该领域的相关知识。培养一批技术人员和管理人员，并在此基础上打造自己的品牌。
俗话说，隔行如隔山。在新一代技术革命的推动下，现代产业发展各领域内的分工越来越精细化，这就对高级管理人员、技术人员的知识水平提出来更高的要求。
然而，这一切都需要时间和资金，因此，在实施多元化经营之前，企业必须进行充分研究和评估，企业对新领域的适应情况如何？会遇到哪些困难？能否按期实现预期目标？等一系列问题。如果经过评估认为成功把握不大，则必须放弃多元化经营的打算，不可贸然实施，因为，进入新领域的投资风险很大，随时会有失败的可能。
2、企业的发展方向分散，不利于在某个产业或项目上获取主导地位或接近垄断的市场地位
多元化经营使得企业资源和资金分散投入到多个方向，不利于集中力量去发展一项产品，也很难实现产品研发和品质功能的提升的突破。进入新领域后，必然会将部分资源分散到新的产业和领域。
由于企业的资源都是有限的，这就不可避免地导致原有产业所拥有资源的减少，使原产业受到挤压风险。
3、新旧产业能否相互协调发展的风险
企业要进入一个新产业，首先必须考虑到这一产业能否与企业原有产业相适应，起码做到不相互冲突，其次是新产业的市场状况如何？是否处于饱和状态？企业是否能够顺利进入、站得住脚，并有较好的发展前景。
如果计划进入的新产业与原有产业相互冲突，并且新业务会削弱原有核心业务，那么此类的多元化经营计划就应放弃，以此避免完全可以预见的风险。
4、企业管理的难度和成本加大，企业决策层的规划和协调能力将会接受考验
企业的多元化经营，要求企业的管理和决策层要成为掌握多领域知识的“多面手”，只有做到这一点，方能在激烈的市场竞争中，掌握企业经营发展的主动权，及时作出正确的决策，带领企业走出一条成功之路。
因此，多元化经营首先对于企业管理层就是一个重大考验，看管理层能否尽快转换角色，胜任这一多元化经营后的新岗位，企业能否在短时间内掌握新产业的关键经营要素。
5、内部整合的风险
企业的多元化经营的实施将会分散原有的资金流、物流、决策流、人员流等。企业内部会因参与不同领域的经营而产生异议或冲突，从而引起内部矛盾和内部整合风险。
结语
总之，企业多元化经营虽然是企业不断发展和做大、做强的一条必由之路。但是也并非适合于所有企业，只有当企业多方面发展情况都十分优异的情况下，才可以考虑多元化发展的问题。
因为多元化经营的实施需要企业具备强大的实力、敏锐的洞察力和灵活应对市场的能力，当具备了这些条件后，企业的多元化经营也就成为水到渠成的事情了。
好处和风险
多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营的战略目标，战略目标的模糊导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。
一、确定战略目标——成功的起点
企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。
百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1977年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35％，营业收入的1／3.战略目标失控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。
总的说来，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；调整产业结构。
稍加注意，这4大多元化经营战略目标并不是完全独立和相互排斥的，它们殊途同归，最终都将实现企业——股东价值最大化。4个目标的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目标，比如，一个企业可以在加强核心竞争力的同时，强调充分利用现有优势或加速企业成长。表面上看这并无不妥之处，但是，这种目标定义上的模糊往往会严重地干扰企业多元经营战略的实施与控制，因为4个目标对企业的含义是迥然不同的。
1.加速企业成长。这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这一目标下，企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值。西方资本市场中活跃的投资控股公司所进行的资本运营就是紧密围绕着这一目标而展开的。中国互联网热潮中涌现的一大批。com公司也是牢牢抓住这一多元化经营目标，纷纷推出五花八门的网上服务，甚至不惜以重金收购小的有特色的网站来扩充自己的门面，因为公司的成长（以访问量、注册用户数计算）对于等待上市的。com公司来说实在是太重要了。
2.充分利用企业现有的资源和优势。这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。青岛海尔过去是一家冰箱制造厂，如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上，发展成为中国首屈一指的家电制造商。联合利华凭借其对市场、消费者心理、品牌营销的深厚经验以及在应用化学方面的技术积累，在全球的个人护理、清洁和食品领域都赢得了市场。
利用现有资源和优势这一战略目标意味着，企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。
3.加强核心竞争力。技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。IBM在困境之中看准市场在电脑技术飞速发展的背景下对整体服务的需求，从一家硬件十操作系统提供商拓展为电子商务软硬件的集成服务提供商，重塑蓝色巨人的故事，就是一个通过相关产业加强核心竞争力的成功案例。
这个以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争力。根据内部化理论，企业通过多元化经营不仅获得了稀缺资源，而且降低了交易费用，减少了不确定性，并且更重要的是，将稀缺资源置于企业的直接控制之下，从而更好的保证核心竞争战略的实施。
4.培育企业新的增长点。任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。
行业战略大转移意味着企业将资源从原有的经营领域中抽离来投入到另一个行业之中，甚至为了进入新的行业而四处筹措资源。新旧产业过渡的成功又取决于对行业发展趋势的准确把握和对投入资源规模的精确预测和控制。对未来趋势作出预测是困难的，因此，在向新产业转移的过程中，企业必须更加仔细地对自身资源实力进行衡量，并不断监控资源的转移和市场变化，以便对新行业的成功进入有充足的把握，并能对任何有利、不利的变化作出及时调整。显然，巨人集团在巨人大厦项目上的跌落，是缘于多元化经营超越了集团自身的实力，并且不利的变化没能引起集团策略的及时调整。
二、把握多元化经营的风险
多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。
多元化经营面临5个方面的风险。
1.来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。
2.市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
3.行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
4.行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。
5.内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
三、针对多元化经营战略目标确定风险评估重点
显然，无论定位何种多元化经营战略目标，企业都应对上述5种风险进行仔细评估，衡量企业自身的资源、管理制度和文化是否能够容纳和支撑多种经营。但是，多元化经营的战略目标不同，企业对风险关注的侧重点也会有所不同。对于加速成长的战略目标，企业应该更多的关注原有产业受到削弱的风险以及市场整体风险。对于企图利用现有资源与优势的企业来说，其一方面应该着重评估多元化经营的整台风险，确定多种经营之间是否能实现协同作战；另一方面，也应慎重考虑行业进入的风险，考察投资的可行性。同样，试图通过多元化经营加强核心竞争力的企业也应该仔细评估经营整合和行业进入风险。尤其是对于实行多元化经营以提供整体解决方案、加强核心竞争力的IT行业的企业来说，在科技发展日新月异的今天，企业应衡量经营整合是否能鼓励创新，是否有利于保持企业发展的灵活性。通过多元化经营调整产业结构的战略目标则要求企业更多的考虑原有产业遭受削弱和新行业进入的风险，确保企业能顺利地过渡到新的行业。
总而言之，在多元化经营中，企业应该清楚的衡量自身经营情况和分析外部的产业环境，首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为企业的多元化经营提供长期、理性的战略指导。
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