有效激励员工的N个方法
有效激励员工的N个方法
第1章 物质激励
一、要赢得人才，就要提供更有吸引力的薪酬
如果一个价值一百的员工，我们给他八十，他就会回报给我们五十，而且想跳槽；如果一个价值一百的员工，我们给他一百二，他就会回报我们二百。
壳牌
二、项目失败的时候更要奖励表现出色的员工
1、在公司项目失败的时候奖励表现出色的员工。DOW公司；通用电气；
2、着重强调努力的过程，而不是最终的结果。容许失败。
“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评甚至被解雇。”松下幸之助。
三、员工无不渴望更高的收入
金钱并不能购买勇敢，但金钱却能更好地激励人们向上的心。
四、设立优秀团队奖，提高团队精神
集体激励机制：利润分成和收益分享。
五、用心研究，建立有效而完善的奖金制度
1. 建立起员工的努力程度与奖金的正相关关系；
2. 要制订明了且易于计算的奖金计划；
3. 创造良好的奖励气氛。“先进光荣，落后可耻”的气氛；
4. 设立有效的标准；
5. 奖金本身必须受到员工的重视，调查员工的需求，有针对性地实行奖励；
6. 言而有信，及时予以奖励；
7. 在实践中不断完善奖励制度。世间没有不变的事物。
六、鼓励多劳多得，拉开员工的收入差距
员工不只看待绝对报酬，他们也注重相对的报酬，要 避免“大锅饭”。 史蒂格“公平不是搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的是一支坏的员工队伍。”
什么时候以什么方式奖励什么人，要考虑一下四方面：一企业的规模及效益，奖励政策要有可延续性；二奖励面可能涉及的最大范围，平衡；三员工对现有工资得满意度，奖金？加薪？四奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重。
七、重赏出类拔萃的优秀人才
重赏带给员工的激励远远大于加薪和福利的刺激。
三一重工企业宗旨“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”
八、论功行赏——奖金要发得“耐人寻味”
日本麦当劳汉堡的“太太奖金“
九、构建合理薪酬结构，赢得最佳激励效果
假如一个企业中员工的工作热情不高，员工比较懒散，如要加大激励力度，则可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资、奖金的构成比例，这样就有助于取得最佳的激励效果。
爱默生“做好一件事所得到的最大奖励，就是曾经做过这件事。”
保健性因素：工资、固定津贴、社会强制性福利项目、公司内部统一的福利项目等；激励性因素：奖金、物质奖励、股份、培训等
十、巧设福利，促成“人心齐”的经营局面
西门子公司。领导与员工谈心，目的在于加强思想沟通，改善工作，但是这里的改善工作，却不是让员工改善工作，而是让上级改变一些不让员工欢喜的工作方式和方法。
第2章 目标激励
一、有了共同目标，员工就能步调一致。
目标使员工和管理者的注意力都能集中到相关的重要因素上；难度大的目标能增强一个人的一致，而持之以恒则是“长时间工作所需要的努力”；目标能调节一个人的真正工作强度。
二、目标落实到个人，明确的责任更利于激励
公司目标-部门目标-岗位目标-个人目标
将公司目标内化为员工目标？一是在制定公司目标的过程中充分总结员工
的个人目标，尽可能地让员工参与公司目标的制订；二是在公司目标确定之后，经常对员工进行宣讲，让员工认可，同时将公司目标层层分解到每一个员工，让员工了解完成这项目标给公司和个人带来的好处。
三、定目标时把握“稍努力可实现”原则
四、确立企业合理目标，让员工充满希望。
五、制订目标要结合实际，做到具体而清晰。
目标的分层可以分为自上而下法和自下而上法两种；
六、制定能够体现员工意愿的企业共同目标；
企业共同目标体现员工意愿绝不是说共同目标就是员工的个人意愿的单纯相加。如何由个人意愿上升为共同目标？首先，要想建立共同目标，做的第一件事情就是放弃由管理决策层来宣布这一共同目标；其次，企业共同目标的建立，也需要一种宗教般的信仰，只有这样才可以产生强大的动力（敖包相会）；
七、注重目标可操作性，规划出实施步骤
第3章 期望激励
一、用期望激发员工的内心热情
人们总是会期许一份别人的期望，这样我们就会更加有动力，而这种期望如果来自高层，员工就会精神倍加，努力非常，所以毫不犹豫地肯定员工，并给对方一些期望是很有效果的，员工会对自己有一份期待，进而自己督促自己向上，企业的业绩自然也就会逐渐上升。（你是最棒的，你行，一定行！）
二、成就感让员工实现自我期望激励
如何培养员工 去追求、拥有成就感，并去不断激励自己？
一是为员工搭建施展才能的舞台；二是为优秀的创业者保驾护航；三是员工成长从职业生涯规划做起（“放水养鱼”）。
三、和每位员工签订“期望协议”（MTW公司）
期望协议是一个双向的，随着员工的职业发展不断改进的文案，大约每六个月就要对它进行一次回顾，并进行修改。人们有清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司发展的方向。
四、运用期望激励，不可忽视员工满意度。
世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，如果你想让员工更加拼命的工作，你就要做到让员工满意。根据对影响员工满意度要素的分析，在此提出如下一些提高员工工作满意度及激励的方法：一富有挑战性的工作；二与业绩挂钩并随市场进行薪酬调整；三沟通；四灵活性和信任感；五职业发展机会；六团队氛围；七可信赖的领导；八灵活的福利计划；
第4章 信任激励
一、信任员工是很好的“非金钱激励“
只有信任才是人们相互沟通的真正桥梁，只有尊重才是人们交流的最后底线。
充分尊重员工并给予适时的赞扬，能使员工更有归属感，更加富有责任心的工作。每个人都渴望得到别人的尊重和认可，这是因为每个人都有他们自己做人的尊严，一旦他觉得你践踏了他的尊严，他就会用同样的方式回敬你，或者大闹一通离开，或者有意无意地带着情绪工作。如果员工持续受到尊重，持续得到认可，员工们就会愿意和领导成为朋友，成为互相促进的工作伙伴，会对领导产生一种“士为知己者死“的忠诚与追随。
二、事事都过问，其实没必要
公司的许多事情应该让你的下属去做决定。要不断地向上级请示才能作出决定的下属肯定不是好的下属。你的下属往往比你更了解实际情况，所以在很多情况下比你更有权作出决定。即使偶然作出不正确的决定，那也没有关系。接下来，该员工会从错误中得到教训，变得更加聪明。作为一名企业管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理员工。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的发展。
三、表现信任，能调动员工的工作积极性
人在获得信任之后，就会对给予他信任的人有着莫名的好感。
一个真正信赖别人的人，一定也会受到大多数人诚心诚意的信赖。
如果企业管理者能和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展；反过来，那些不信任员工的管理者，往往让员工没有归属感，纷纷离开他们的企业，使得他们的公司分崩离析。
四、允许员工犯一些小错误
一个人只有在浪费了无数的弹药后才能将自己训练成一个“神枪手”。对于一个显示出过人才华的年轻员工，任何一个雇主都应该舍得花费金钱与精力做实验。
人们只能通过自己所犯的错误汲取教训，学到的经验才是最宝贵的。
1、鼓励员工大胆创新。容许失败，就是鼓励尝试和创新，就是为成功铺路。容许失败，旨在激励失败者的挑战精神，以使其从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终成功。
2、重视努力的过程，而不是最终的结果。
当员工处于困境或失败中时，管理者的褒奖会比平时管用一万倍。
准许失败是管理者宽容和成熟的开始。因为发展会带来变革，而变革难免出现失败。如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生。
3、在任务失败时奖励表现出色的员工
杰克韦尔奇“惩罚失败的后果是，没人会勇于尝试。”
五、“用人不疑”是驾驭人心的基本方法（醉打金枝）
六、对业务骨干要信任有加，放手使用
越是重要的人，越是需要被信任，如何建立信任关系？一主动而不是被动信赖；二受挫时及时送去信赖。三善于表达信赖；四不要无端怀疑；五信赖要以事实为依据；六用人不疑，关键还在于“用”
“路遥知马力日久见人心” 信任是一点一滴建立起来的，要从平时对待员工方式中观察出来。
七、要信任下属，也要增加其自信
如何激发员工自信？一多给别人打气；二让陷入情绪低潮的下属重新振作；三适当提携平庸者（世界上既然有英雄，就要有凡人；既然有精英，就要有庸人，
而且可以很不客气地说，很多企业的坚实力量，实际上就是这些庸人一手拖起来的，他们做着绝不能缺少的平凡工作，他们不辞劳苦，他们没有抱怨，拿着很低的薪水做着这些事情。
八、时时处处表达对员工的信任
第5章 参与激励
一、培养自由、开放的氛围，让全员参与管理
我们说的全员管理，不是让所有的人都变成决策人员，都变成管理人员，都变成拿主意的那个人，而是集体参与，让每个人都成为整体的一部分。
二、尽量实施最广泛的全员参与管理。群策群力要遵循以下原则：
一兼听则明偏信则暗（确保提建议的渠道畅通；鼓励全体员工参与；设立“智慧团”、“思想库”；让员工畅所欲言。）
二充分发挥集体的智慧（整理并比较选择各种意见；一定要诚恳接受别人的意见）
三发现良策的能力及方法（禁忌“没办法”、“太难了”等话；一个人的力量没办法，那么考虑用谁的力量来解决；用过去的办法与习惯不行，就用不同于过去的办法解决；最值得钦羡的人，是能够自然地搜集他人智慧的人；管理者是能利用他人智慧的人；良策的启示在于日常生活中；增加自己能力的方法，就是要不断挑战难度更高的事情，以使自己增强解决问题的本领；想要增长管理者自己的“良策发现能力”，就要多谋善断；良策要经过一番苦思而后可得）
三、创造宽松环境，让员工愿意为公司提建议。
要与员工平等地讨论问题；管理者参与提交建议的过程；允许匿名提供建议；方案力求简单易行；要迅速地做出反应；要设立建议奖。
四、多交流，“闷葫芦”也可变“喇叭”。
首先要尊重对方的性格特点；从兴趣谈起；给予其当的耐心与热情；从烦恼谈起；
五、不拒“逆耳之言”，乐于倾听员工的反面意见
六、让执行人员成为“局内人”，参与制订战略计划
由于行动方案是由执行人员自己做出来，所以它更加切合实际；由执行人参
与制订计划，有利于执行文化的培养和树立；战略是由具体执行人员共同商讨制定的，可以避免执行人员由于不理解战略计划的内涵而导致执行失误；执行人员参与了战略决策的制定，计划更容易落实、实现。
七、确保员工的积极性不受伤害
对工作中表现突出的员工给予肯定；对员工的需要予以满足。
八、“主人翁”形成有条件——参与度越高，员工越有责任心
如何鼓励员工参与？首先管理者必须放弃自信的语气和神态，多用疑问句，少用肯定句，不要让下属觉得你已成竹在胸，说出来只不过是形式而已，主意其实早就定了；其次，挑选一些薄弱环节暴露给下属看，把自己设想过程中所遇到的难点告诉下属，才能更上一层楼。
第6章 赞美激励
一、真诚赞美暖人心——赞美激励最让人心动
心理学家威廉 詹姆士曾说道：“人类本性最深的企图之一是期望被人赞美和尊重。渴望赞美，是每个人内心里的一种最基本的愿望。我们都希望自己的成绩与优点得到别人的认同，哪怕这种渴望在别人看来似乎带有点虚荣的成分。”
心理学家史金纳说，“要想达到最大的诱导效果，你应该尽可能地在行为发生之后，立即加以赞美。”
二、巧送“高帽子”，如愿塑造人
“水激石则鸣，人激志则宏。”善于引导他人的人，总是善于唤醒对方的潜意识，先给对方戴上一顶高帽子，以激起对方的虚荣心。
三、表扬和称赞关键事件
四、善于发现“美”——以欣赏的态度寻找下属的.闪光点
五、赞美的话说到点上，必然产生激励效果。
抓住时机，不要雨后送伞；选好赞美点；赞美要有新意；赞扬应该适度（赞扬要有所保留，要提出一些希望和对方仍不足的地方，这样对方不仅不会厌烦，还会努力改正；有比较的赞扬；）间接地赞美；要有一定的前瞻性和预见性（赞美别人要站在一定高度上；要把赞美的眼光放长远；要善于见微知著；要注意考
察下属的成绩或长处的影响范围，使赞美更加具体、贴切）；背后赞美更有效；赞美不可过多过滥；
六、记得要这样赞美职场女性：跟某某小姐一起工作，没有特别意识到某某小姐女性的一面，真好。
七、避免“厚此薄彼”——当众赞美下属要注意方式
一切记褒此贬彼；二注意其他人的嫉妒；三当众赞美某个下属要有诚意；四给每个人以公平的机会；
八、用具体文字赞美优秀员工
一赠送员工感谢卡片；二颁发给表现突出的员工证书和奖章；三为员工建立业绩档案（管理者可以给优秀员工寄表扬信。可以把信封装入标有“成功档案”的档案夹中，并写上下述鼓励：“也许你以后会遭遇失败，但你要记住，你曾经成功过，你曾经是一个优秀的人，只要你努力，没有什么可以难得住你。”“我们公司永远以你为自豪，你是一个有能力的人，相信你以后会表现得更优秀。”这些文字可以给员工战胜困难的勇气和信息，会帮助员工克服各种各样的工作困难。）
第7章 榜样激励
一、作为员工的模仿对象，领导要有领导的样子。
管理者的德行，好比风，下属的德行，好比草，风向哪边吹，草就向哪边倒。
二、请榜样人物作详细报告
所谓榜样人物，指的是在某个方面工作优秀的人，而非处处都优秀的完人。 一定期选出榜样人物并举办榜样人物报告会；二请榜样人物为新员工作报告；三为榜样人物单独定做服装或其他标志。
三、领导自己不“低效“，才可要求下属“高效”
提高效率的方法：一把工作分成“事务型”和“思考型”两类来分别对待；二每天定时完成日常工作；三列出工作计划，用明显的方式提示完成的进度；四安排好随时可进行的备用任务；五分清事情的轻重缓急；六做决定时干脆利索；七把东西摆放得有条不紊；八不要等待，立即行动。
四、模范员工作用大，树立榜样人物
榜样的作用：一具有更加有效的示范作用；二潜移默化的舆论导向作用；三更好的凝聚整合作用；四对榜样人物本身的激励；五更好的调节融合作用。
五、以身作则，用自己的干劲激起员工的干劲——精气神
六、管理者乐于做些员工的工作，可以激励每一个员工
第8章 事业激励
一、给员工“安心丸”，使员工相信企业光明的前途
如果管理者想让你的企业留得住员工，就要让企业发展壮大，给员工“安心丸”，使员工相信企业光明的前途。
要努力营造适宜人才发展的空间（海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。）；建立有利于人才脱颖而出的用人机制（人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的动态用人机制）。
二、庆功会上，给员工特殊的荣誉。社会人,“元庆午餐会”
三、给员工成长空间，让员工看到自身良好的发展机会。
“授人以鱼不如授人以渔“，如果管理者能让员工有自己上升的空间，能发现自己上升的空间，有机会朝着那个方向去做，企业就能真正留住人才！
四、完善员工福利，减少员工烦忧。
企业为了获得可持续发展、创造更多的利润，要求其内部必须有一批致力于企业长远发展的核心力量。所以，企业必须建立完善的福利，尽可能组织员工开展具有时代特色的娱乐活动，陶冶员工的情操，丰富员工的情趣；建立完善的社会保险，并千方百计解决员工的工作生活难题，为员工解除后顾之忧，让员工轻装上阵，使企业获得持久的动力。
五、做到“人尽其才“，让员工干他想干、能干的工作。
管理者希望看到的局面是，在正确的岗位出现正确的人，而不是在正确的岗位出现错误的人，更不是把正确的人放到错误的岗位当中去。
无论怎样，管理者都应该尊重一个人对岗位的渴望，即使他做得不好，再去调动他，也不要不给对方机会，因为只要员工自己了解自己的兴趣和想法，他们
如果提出来这样的要求，管理者就要去尽可能地满足他们，从而让我们的企业能做到把正确的人用到正确的岗位上去。
六、用心发现员工的兴趣，是有效激励的前提之一。
管理者会发现当对工作的期望远远超过满足生存需求时，工作对于员工就不仅仅是一种负担和责任，更多的还有快乐，在工作中满足这种兴趣。
七、心多大，提供的舞台就多大——激起有“成就欲”者的斗志。
正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的，是他们的特殊心理、特殊处事方式以及特殊的个性。他们常常自以为是，他们也很自负，绝不轻易地同意别人的观点。他们很不喜欢受人操纵和受人支配。对管理者，他们不喜欢这个阶层的人对他们指手画脚，因为他们本身更注重内容，办事也讲实质；他们很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，他们希望的是管理者无条件的信任，而薪水有时候并非是他们最渴望的。
其实激励这样的员工很轻松，管理者只需要让他们觉得自己支持他，能看懂他所做的一切，然后鼓励他们的特殊才能就可以了。要时常的向他们表达：我了解你，且能满足你最需要的；同时要毫不留情但又妥当地指出他的不足，这时管理者就能处于一种积极主动的位臵。
八、让员工与企业共生双赢——多给员工建功立业的机会
亨利福特“一个喜欢抢夺下属功劳的领导，是不可能成功的，他得到了近利，却忽视了远利；反之，一个不与下属抢功劳的领导，才有可能成功。”
成人达己，这是管理者大智慧的表现。
第九章 竞争激励
一、倡导“劳动竞赛”，让员工之间主动展开竞争。
向特殊员工暗示竞争对手的存在。（你和某某两个人，晋升是指日可待的） 做好岗位“备份“，让员工时刻感到竞争的压力（不能一个岗位只有一个人能做）
引入外来竞争对手。
为需要激励的员工设立一个竞争对手。
用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。
二、用“末位淘汰制”绷紧员工弦
积极作用：① “末位淘汰制”可以使企业精简机构、有效分流，避免产生人浮于事的现象；②“末位淘汰制”是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高了工作效率和部门效益。③ 企业对员工的管理大致分为三个阶段：人力成本阶段，人力资源阶段，人力资本阶段；
适用范围：①在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的，符合正态分布：大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人都是少数；②“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的，“淘汰”，“招聘成本”，可能是得不偿失的，更适合一些低技能要求的岗位；③ “末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，比如企业创业之初，管理上比较混乱的时期。
缺点：① 设定一套非常科学而合理的考核评价体系。否则淘汰的人员就会有误，该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了企业；② 通过内部人才市场制度对“末位淘汰制”进行有益的补充。海尔公司的“三工并存、动态转换”、许继集团5/8淘汰、万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”、山东潍坊电业局的“分线管理”都是采用内部劳动力市场的办法来完善“末位淘汰制”；③本企业所处的地位和水平；④ 培养“坦率和公开”的企业文化。GE公司的活力曲线，W：20％超出工作要求、H：70％胜任工作、C：10％不胜任工作，淘汰的对象；
三、业绩论英雄—数据更具可比性和说服力
四、能者上，庸者下——有能力就上台，没能力就下来。
好处：①体现动态管理理念，有利于提高管理者的上进心和责任心；
② 使没有发挥出应有水平的管理者得到自然淘汰，以避免企业人员冗杂； ③ 有利于有能力的管理者脱颖而出；
④ 以免管理成员慢慢陈旧和腐朽，并最大限度地避免了管理权长期落在无能者手中。
年度考评制和任期制
五、激起员工“逞能”的欲望
人人都有争强好胜的心理，在这种心理作用下，每个人都希望“比别人站得更高”或“比别人更重要”，管理者在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极地、健康的、向上的引导和激励。
员工自尊心的表现程度大致分为三种类型：即自大型、自勉性和自卑型。 进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者容，邪者辱。
六、建立良性的游戏规则
保证机会均等；
相互帮助，共同为团队争得荣誉。在制定目标时就要包括部门和个人的目标，让部门的成绩切实影响到个人的收入；
倡导正面竞争。可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当做仇敌；
七、实施招募新员工，能给企业引入外来竞争激励。
任何一家企业，如果长期固定使用一批员工，就缺乏新鲜感和活力，容易产生惰性、厌倦的情绪，因此有必要让一些新员工加入，替换掉那些迟迟不能走入正轨的员工。
三泽公司“中途聘用策略”
第十章 授权激励
一、下放权力将收获更多——授权是一种高明的激励术
所谓的授权，并非是将所有的权力都下放，是让员工手里能有一些权力。这些权力不代表高级决策，却代表自主决策，在他的工作范围之内自主行事。
放些权力下去，才能收得人心上来。
二、授权不是让管理者成为甩手掌柜。
授权一定要把握可控的原则，真正做到权力能放、能控、能收。不具可控性的授权，就不是授权，而是管理者弃权。
授权之后管理者怎样进行监督和控制？
1）授权前进行风险评价。弊害和收益？一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
2）落实指令：定期检查，定期汇报？
3）监督进度
4）不断审查和改进授权的技巧
5）尽量减少反向授权。
三、用人之长，大胆授权。
根据员工长处充分授权，应注意三个问题：
1）知道要解决的问题；
2）定性定量地进行人第一文库网员筛选；
3）在规定的时间内完成；
四、授权从来就与责任并存
有权无责或者是有责无权，都是授权的误区。有效的授权，必定是在授予权力的同时，也赋予其相应的责任。
1）管理者要信任自己的员工有这样的能力；
2）一定要让员工对他们的决策承担责任；
3）管理者应该让员工知道达成什么，而不是怎样达成目标而承担责任。
五、抓大放小——授权时需要遵循的原则
抓大放下，并不是说让管理者抓着大权力，放弃小权力，而是要去注意那些使用权力的人，把真正的权力放在那些有能力的人身上，他们就是大；而那些没有能力的人，就顶多给他们有些小权力，也就是小。
授权与信任密切相关。一个企业经理如果不相信员工，那么就很难授权于员工，即使下放权力也是形同虚设。
六、实现真正授权：相信员工能做好，让他们自由发挥。
七、赋予“被器重”的感觉——给下属的地位也可虚实结合。
管理者可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此我要你们来指导新员工。这是一项很重要的工作，希望你们好好干。”
第十一章 挫折激励
一、学会“三明治”式的批评
简单说就是先鼓励或者先批评员工，然后反过来说，然后再反过来说，反反
复复，让员工不至于被强烈的喜悦冲昏了头，也不至于因为悲伤和沮丧而失去斗志。
检验批评是否祈祷激励的效果的标准是：员工接受完批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度。如果他是垂头丧气的，就说明这次挫折激励的效果不好；如果他走的时候脸色很自然，并没有什么不妥，说明他接受了批评并且能够改正。
二、帮助因挫折而犯错的员工
员工是非常有责任心的，没人愿意面对错误，你如果在他犯下错误之后大肆地批评他，即使你教训他的作用确实起到了，你的员工也会一蹶不振。那么对我们来说，这无疑是受到了损失。
三、给“眼高手低者”以正告，——打消员工的过分自信
让他犯一个可以弥补的错误。
想办法让他承担不是错误的错误。
借用第三方力量给予打击。
安排难度较大的工作给他。
四、乐于排除员工的心理压力
美国许多企业或公司的经理宁愿雇用一位中学未毕业却有着迷人笑容的女下属，而不愿聘请一个满脸“尊严”的哲学博士。同样的道理，许多下属都向往一个和颜悦色的管理者，而不是一个严肃的贴面判官。
与下属谈心也是一个疏导下级心理压力的有力手段。
勇敢地为下属承担责任，不要把一切责任推给下属，会让下属的心理负担大大减轻，并且对你心存感激。这是一种睿智的选择，因为没有一个上司喜欢推卸责任的终结管理者的，你勇敢地为下属承担责任，反而会让上级更加器重你。
五、让员工走出情绪低谷，从挫折中奋起。
首先要宽容、信任那些正处于挫折中的员工。归因于内在的不稳定因素。 要经常与受挫员工进行个别沟通，认真听取员工的想法，分析其挫折产生的原因，为期提供战胜挫折的方法和建议，帮助员工找到自己的优势，提高挫折承
受力，使受挫者的不良情绪及时得以排除，以达到心理平衡。
管理者应该用鼓励的方式积极地引导，促使员工重新审视自己的职业目标与职业规划，使其理性地认识挫折以及学会有效地应对挫折的方式。
第十二章 危机激励
一、杜绝安逸，给员工制造有挑战性的环境
竞争可以增加50％或更大的创造力。
生于忧患死于安乐。
人的斗志就像是弹簧一样，如果你不按，它就不会强；只有你给它一些压力，它才会紧绷，它才会有更强的力量。
二、给予有过错的员工“浪子回头”的机会
那些犯了过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作：他们会认为这实际上是对自己的一种强大的激励，对他的一种认可。
“使功不如使过”会收到一石三鸟的用人效果：一是使其更加感激管理者的宽容，安心为你效命；二是使其痛悔自己的过错，改正错误；三则能使其拼命工作，将功补过，戴罪立功。
三、消除员工惰性，适时制造危机
对于管理者来说，危机不是一种意外，而是一种必然现象，危机就像问题一样平常，危机就像动力一样被我们需要。
四、适当制造“人造危机”，知足者不能常乐。
五、淘汰不思进取者，激发员工斗志。
淘汰不思进取者，激发员工斗志，这种做法非常必要；不好的就该被淘汰，坚持下去、留下来的，就是好员工！
六、给员工“良性压力”，逼其进步。
时间设限法，良性竞争法
第十三章 负面激励
一、适当运用“负激励”帮助落后员工
在对员工的激励中，正面的激励远远大于负面的激励。越是素质较高的人，
淘汰激励对其产生的负面作用就越大。
当你的下属犯过错时，如果不适时地表达你的感受，那么你就是在纵容他，这是相当不明智的管理手法。
怎样才算正确有效的批评？
1、明确、清晰地告诉下属错在了什么地方，并强调未来问题的解决；
2、批评的时候要做到对事不对人，理性地对员工的问题表示意见；
3、批评时情绪不可冲动，管理者不要为了隐恶扬善，委婉到让员工听不到你希望他改善的暗示，也不要采用国语严厉的措施，让对方难看，找不到台阶下；
4、不要当着第三者公开责备员工；
5、让员工清楚地知道你对这项过错的感受；
6、不要比较员工之间的差异；
7、不要只有批评而没有赞美；
8、有必要指责女性的时候一定要运用比较柔和的方式。
二、适时惩戒违规者，表明用人原则
管理者要适时惩戒违规者，表明用人原则。有时候，管理者甚至要斥责下属。如果管理者不这样，错误的事情就不会被制止，而接二连三的错误，则会让管理者的企业走向泥淖。
三、“以罚代教”，要把握时机、注意方式
惩罚不是目的，而是手段。
惩罚作为一种教育和激励手段，本来就是一般人所极其不欢迎的，因为这和管理者的精神需求相背离。
惩罚的方式与时机：1、惩罚与教育相结合；2、已规章制度为准绳；3、不能以功抵过或以过抵功；4、掌握时机，慎重稳妥。
四、照顾对方自尊心，批评员工“讲策略”
批评的态度是与人为善，还是粗暴蛮横；批评的方式是合适得体，还是无所顾忌，这就是忠言逆耳的根本分界点。
批评的方式：旁敲侧击地批评员工；正调反唱地批评；模糊地进行批评；暗示性的进行批评；
五、激将员工，令其鼓起斗志
王守仁曾说过：“天下事或激或逼而成者，居其半。”
“请将不如激将”
激将法，指的是在任用他人之前，先假装“轻视”他的能力，对他进行怀疑、担心、不信任，从而使其感到一种羞辱、不服气，努力想争取机会展示自己的能力的一种负向激励方式。
一个人的性格特点往往通过自身的言谈举止、表情等流露出来，快言快语、举止简捷、眼神锋利、情绪易冲动的人，往往是性格急躁的人；直率热情，活泼好动、反应迅速、喜欢交往的人，往往是性格开朗的人；表情细腻，眼神稳定，说话慢条斯理，举止注意分寸的人，往往是性格稳重的人；安静、抑郁、不苟言笑、喜欢独处，不善交际的人，往往是性格孤僻的人；口出大言，自吹自擂，好为人师的人，往往是骄傲自负的人；懂礼貌、讲信义，实事求是、心平气和，尊重别人的人，往往是谦虚谨慎的人。
以道义的角度去激对方，让对方感到不再是愿不愿意去干，而是应该，必须去干。
激将法的方式：运用身先士卒激将法；感情激将法；正话反说激将法；高帽子激将法。
一、打一巴掌给个甜枣——惩罚与“温柔”相结合更具激励效果
如何让惩罚成为员工的动力，让惩罚变为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。
二、敢于在合理的规则下进行惩罚
《孙子兵法》有言：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”。
人的行为因外部环境刺激的变化而进行调节，也就是说刺激可以改变行为，积极行为发生后如果立即用物质或精神的激励来肯定这种行为，积极行为就会感到有益而增加这种行为的频率；相反，消极行为发生后，给予某些人不喜欢的对待或者取消某些喜爱的东西即惩罚，消极行为就会感到危险而减少频率，甚至消失。
一个良好的制度可以用“烫炉原则”来形容：
即时原则；一致性原则；预先警告原则；公正原则；
管理者不懂惩罚意义与作用，只一味地宽容忍让员工，其工作绩效无疑是问题成堆的，具体表现为以下几方面：
员工对管理者不仅不感激、不尊重，反而对他的软弱无力、姑息迁就产生轻视心理，管理者的威信越来越低；
大家对一些歪风邪气看不惯、有意见，但因无能为力而产生感，积极性受到挫伤；
员工的缺点、错误得不到及时制止和纠正，有缺点、错误的人还自以为是，有恃无恐，继续坚持和发展下去；
由于管理者无力，纪律松弛，大家的积极性不高，所以工作效率很低；各行其是，互不团结，甚至违法乱纪等现象也不断发生。
十四章 培训激励
一、内部培训让普通员工变得更精明强干
员工专业性不强，能力不够，而企业没有专业的培训，那么员工就不能很好地学习。内部培训让普通员工变得更精明强干。
内部培训方法：课堂讲授法；案例研究法；程序化教授法；影视培训法；模拟培训法；现场培训法；工作轮换法；经营演习法；参与管理培训法；参观访问法；
二、外部培训让员工活力最大限度地被激发
海尔集团培训的原则为：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。”
三、学有所用，鼓励员工自我培训。
管理者知道，让一辆车跑起来的方法不是推车，而是让车自己跑起来，激励员工也是如此：让其从外部被管理者训练，还不如鼓励员工从内部激励自己。
自我培训的方法：周六的员工课堂（每个人都是自己本职工作的专家，而往往员工自己的本职工作很少被别人了解，这也是很多企业的通病。大家只管自己的分工，对此以外一概不知。事实上，每个人都认为自己的工作重要，都认为别人工作做得不好，从心底里对别人进行排斥。这种状况导致了沟通障碍，员工“各
自为战”，互不理解，把气氛搞得很沉闷。）
鼓励员工深造；
利用互联网；
鼓励员工读书；
提倡“标高超越”。通过对现金的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处，了解竞争对手的具体行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策以改进自己的产品后服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。
四、培训未动，准备先行。
制订一套适合员工的合理的培训机制；支持和帮助员工培训；一定要让员工从培训中学到有用的东西；让员工从心里愿意接受培训（使员工了解培训的收益或结果；提高参训员工的自信心；为员工在工作中应用新技能提供时间和机会；让员工明确培训需要、职业兴趣以及目标。
五、营造学习氛围，建立学习型企业文化
情绪这种东西是可以传递的，如果身边的人都在笑，那么你也会笑，而学习也是这样的，企业想让员工努力学习、积极向上，就要为员工创造出一种积极的学习氛围，从而让员工能够被这种气氛所影响。
学习工作化，工作学习化
六、确保培训成果尽快为公司发展服务
培训成果的转化受转化气氛、运用所学能力的机会、自我管理技能、管理者的支持、技术支持以及同事的支持等方面因素的影响。
第十五章 晋升激励
一、晋升可造之才——用升迁来奖励最优秀的员工
要经常用升迁的办法奖励员工是不现实的，因为那样的话，没几天管理者的上级就会是员工了。管理者可以用“增加他的工作责任”或“使他的地位更醒目”这两种比较容易办到的办法来奖励他。
如果管理者用升迁来奖励最优秀的员工，别的员工也会被打动，争抢着做一名有用之才，这样晋升激励效果就达到了。
二、“赛马不相马”，有为就有位。
海尔集团
1、届满轮流，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。
2、三工转换，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
3、在位监控：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
4、三检：自检（自我约束和监督）；互检（所在团队或班组内互相约束和监督）；专检（业绩考核部门的监督）
5、干部的考核指标分为5项：一是自清管理；二是创新意识及发现、解决问题的能力；三是市场的美誉度；四是个人的财务控制能力；五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
在这种压力下，淘汰的只是那些没有才能的人，而有才能的人则真正的走上了正当的合适的岗位。
三、提供持续晋升机会，激励年轻员工
提拔下属应遵循的两个基本原则：一是“称职”，这一原则是“德才兼备”标准和“量才任职”原则的引申和具体化。二是“适时”，对于有较高才能的年轻下属，应该提拔到更为重要的岗位，让他们尽早走上自己的岗位，这样他们才能更早走上自己的发展道路，帮助企业蓬勃发展。
四、要让员工扎根企业，有效的晋升制度不可或缺
“不想当将军的士兵不是好士兵”，而不想当领导的员工也不是好员工，或者换句话说，每个员工都希望自己爬的更高，管理者要满足员工的这种欲望，让他们得到及时的晋升。
有效的晋升制度概括起来，大概有四种方法：
1、职位阶梯：一个职位序列列出了职位渐进的顺序，序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。
2、职位竞聘：指允许当所有的员工来申请晋升的机会。
3、职位调整：目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。管理者会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。
4、职业通道：是指一个员工的职业发展计划。
第十六章 创新激励
一、鼓励员工出创意，让创新思维日益活跃
一味守旧、保守，并不能说明你是一个规规矩矩的人，而只能说你木讷死板。 员工想创新，最重要的是观念的创新。
二、鼓励员工冒险，让员工热爱改变
英特尔创新性格是由三位传奇式创始人奠定的：摩尔“改变是我们的挚爱”；葛鲁夫“只有偏执狂才能生存”；诺伊斯“对未来充满幻想”。
基辛格说“冒险不是乱闯，不是一意孤行地狂飙突进，那样只会曲高和寡，甚至会将公司引向危险的风暴。客户导向就是鼓励冒险的一个平衡。
英特尔创新文化：纪律严明；品质保证；鼓励冒险；以客户为导向；以结果为导向；创造良好的工作环境。
三、只有宽容失败，创新者才能接近成功
每个人都会失败，每个人都经历过失败。作为一名创新者，更是会遇到失败。 创意是什么，创意是新奇，是陌生的道路，而每个人的创意都不尽相同，那么每个人的经验就不能互为风向标，再者，创意就是要新奇，走别人的路，也就不是创意了。
如果养活一班没有缺点的圣人，那是什么事情也干不成的。
四、创新激励不是口号，需要有制度作保证。
松下公司，松下创业基金，松下PSUF
第十七章 荣誉激励
一、满足员工自尊需要，对其贡献公开表示承认
满足员工自尊需要，对其贡献公开表示承认，这是荣誉激励的首要原则。但要注意的是，除了当着大家的面鼓励员工之外，管理者还要对整个团队予以肯定，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。
二、善用头衔和名号，让员工顶着“光环”往前走
如果管理者不能持续为员工提升地位，不妨去给他们一个头衔，让员工顶着这些头衔，满足他们对荣誉的需求，员工就会更加喜欢为企业工作。
三、赋予“被认同感”，让员工感觉自己很重要
最有效的激励手段，就是通过让被激励者感觉到，自己做的工作非常有意义。 强调全体成员的一致性；
不只是对赚钱感兴趣；
四、试着以员工的名字命名企业成果
海尔公司
第十八章 股权激励
一、股票期权，让员工与企业成为“利益共同体”
实施股票期权激励的程序：授予股票期权的前提；授予和行使股票期权；授予股票期权的时机和数量；确定股票期权的行权价；设定股票期权的评价标准；
二、股权激励，成败在于细节
股权激励是把“双刃剑”，用好了能提高员工的忠诚度，但如果用得不好，则会使企业成为没有良好表现员工的“养老院”。
第十九章 感情激励
一、“经营”员工心灵，“套牢”员工热情
管理员工的有效途径不是用规则，而是用情感。一个企业管理者成功与否，不在于有没有人为你打拼，而在与有没有人心甘情愿地为你打拼。
人都是有感情的，人也许会拒绝别人给的钱，不接受别人送的礼，但他缺不能抗拒别人对他的好。
对员工付出爱和真情：最失败的领导，就是那种员工一看到你就没命地逃开的领导。
利用福利“套住”人才：工资一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对人才的重视。因此，如果管理者能够妥善地利用福利手段，就能长期“套住”人才，为己所用。
福利的激励效果，首先必须让福利政策充分满足人才的需求，让员工自己选择福利方案，这一方面可以有效减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，进而更有效地提高员工的满意度，加强员工对企业的忠诚度。
其次，要实现福利的激励效果，福利要有弹性。
二、礼清情义重：给员工特别的关心
杰弗逊说：“天下至乐，莫过于对我欣赏的人，表达敬意。”
关心下属的身体健康，亲自去医院探望住院的员工；
注意抓住欢迎和送别的机会；
急下属之所急，解决一些实际生活问题；
以适当的方式祝贺下属的生日；
三、关怀员工，选择最佳实际“攻心。
在适当的时候为下属解决问题，不单只是公事，也包括私人的情绪；
当员工遇到挫折时，情绪难免低落，工作效率和产品品质也会受到影响。 管理者鼓励遇到挫折的员工继续工作，比强迫他们忘掉不愉快的事情要有效得多。
当员工遭遇挫折情绪低落时，管理者适时的慰藉和援助等，比平常更容易抓住他们的心。以朋友的额身份询问员工发生了什么事情，细心倾听他们讲述事情经过（最重要的是绝对保密，永远不将员工的私事告诉任何人，才能得到对方的信任），并想办法使其安心地投入工作，这就完成了一次成功的感情激励。
四、掌握安慰人的，在恰当的时候给予力量。
员工情绪管理是现代新兴企业人士管理的一个盲点。
通常，我们的一些激烈的讨论总是围绕企业的人才的筛选机制、人才的激励
机制、人才的福利留任机制等进行，习惯着手考虑如何得到优秀的人才，怎样让优秀的人才在利益的驱使下高效工作，如何在企业福利及文化上让人才沉迷（在某种程度上的自我满足）并在企业中留任下来。。
员工作为公司最有活力和创造力的一部分，应该得到更多的关注和爱护。作为管理者，不是简单、技巧地去管员工，而是应该深入他们的内心，寻找取得心理共通的因素，这样才能取得更好的管理效果。
把“情绪管理”具体化、制度化、经常化，使企业的各项工作在 严格执行规章制度的前提下更富有人情味，更具时代性。
五、点点滴滴见真情——用感情激励应注意一些小事
感情激励最大的特点就是关注细节。
提供舒适的工作条件；留意每个节日与每个员工的生日；关注员工的健康状况；下属住院时，亲自探望；不要忽视工作餐。
六、将关爱之情延伸到员工家中
员工会遇到以下来自家庭的问题：夫妻之间的问题；子女方面的问题；长辈方面的问题；家庭其他成员相互关系方面的问题；邻里关系问题；经济方面的问题；
七、比起金钱，员工有时更看重尊严
每位员工都希望自己能被重视、被认同。如果员工受到应有的尊重，就会对自己充满信心，对工作充满热情；如果挫败员工的自尊心，就会使其产生自卑、消极的情绪，精神萎靡不振，也不会有多高的工作积极性。
如何运用满足员工对尊重的激励手段，去提升员工的主观能动性呢？
企业必须要有“尊重”的氛围，也就是要建立每一个员工的存在价值的企业文化是企业管理者的个人特质的一种反映，即需要企业管理者有较高的道德修养，使这种文化糅合到管理实践中去。
管理者能够根据员工的具体才能委以合适的职位，是对员工能力和价值的承认，是对员工的莫大尊重。
企业的管理者已经拥有了企业事实上的权力和地位，也将会获得企业的实际利益。所以，在人本管理思维中，很有必要视员工为合作伙伴而不是下属，给他们足够的空间自由发挥，直面挑战，实现员工自我的价值。
八、暖意盎然，把公司营造成温暖的大家庭
企业最重要的财富是什么？不是资金，也不是厂房设备，而是拥有中心耿耿、精诚团结、自动自发工作的员工。
一个组织中，管理者与下属之间的关系如何完全取决于管理者怎样对待下属。能够体贴、关心下属的，二者就是鱼水关系，下属这条鱼就不会离开企业这池水；如果管理者仅仅把下属看成是一个工具，对其缺少人文关怀，二者就是“油水”关系，彼此貌合神离，下属也完全是拿薪水做事，缺少积极主动的工作热情；吐过管理者把下属当成剥削的对象，盘剥甚至压榨下属的既得利益，那二者就会使水火关系，彼此形成对立。
管理者不能简单地把上下级关系理解为雇佣关系，而是应该发自内心的关爱员工。这样员工才会把企业的事情当成自己的事来做，能够自我管理以及主动工作，企业的经营目标才能得以实现。
你怎么能一边歧视和贬低下属，一边又期待他们去关心质量不断提高产品品质！
第二十章 文化激励
一、企业文化能对员工产生持久的激励
单一的物质奖励不足以对员工产生持久的激励作用，“重物质轻文化”政策，最终会影响公司的发展；
企业文化能对员工产生持久的激励。
社会人需要：面对周围个体各种不同的基本价值以及价值选择，在自己与他人的价值选择之间，达成某种方式的协调和兼容。
企业文化的核心在于一种“价值评价体系”，具体而言，就是在企业成长过程中，融合国家的、民族的文化传统，将自身优秀的积极的东西加以沉淀，并与变化发展的环境整合，总结、梳理、提升、升华，对内形成的企业精神力量——一种信任、团结、合作向上的激励氛围。
企业文化的激励功能：导引理想价值；凝聚组织力量；形成深层激励。
二、企业文化是员工的一种“隐性待遇”
这种隐性待遇来源于企业文化的企业品牌、形象待遇；来源于企业文化的经
营管理经验或技术技能待遇；来源于企业文化的良好的人际关系待遇；来源于企业文化的良好的学习和培训待遇；
三、唤醒忠诚，“柔性管理”更有效
以规章制度为中心，是“刚性管理”的最大特点，即凭借制度约束、奖惩规则等手段对员工进行管理，而“柔性管理”的出发点是“以人为中心”，实行人性化管理，即依据企业的共同价值观和文化、精神氛围对员工进行管理，其作用机理是，在研究人心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，对员工施加一种潜在说服力，使其吧企业一直变为个人的自觉行动。
柔性管理的最大优势在于不靠外力（如上级指令），而是靠尊重人性解放、民主管理，唤醒员工的自我管理意识，从内心深处焕发工作潜力、主动性和创造精神，实现让员工心情舒畅、主动进取的目的，使之不断开创新的业绩，从而使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
许多开放型的企业正在试图对员工进行一种透明化的员工关系管理，这种透明化员工关系包含两方面：再三恳谈和言无不尽。这种管理方式主要是为了增强员工和管理者之间的沟通，主动的、透明化的员工关系管理最有助于改善这种紧张的上下级关系、消除误解。
柔性管理，从本质上说是一种“以人为本”的管理策略，它以“人性化”为标志，注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，强调跳跃和变化、灵敏与弹性，最终创造企业的竞争优势。
销售成本评比
员工对企业的忠诚，不是原生态的自然存在，企业要想获得员工的忠诚，必然要通过有效的管理策略来达成：
1）管理者把员工们召集在一起，用正式会议的形式请他们提出意见和建议，由企业管理者负责向员工作出解答；
2）管理者方希领导者的架子和面子，和员工们坐在同一张桌子上，以最随便的方式参与员工们的闲聊，使员工消除对上司的畏惧感而畅所欲言；
3）管理者下道基层，广泛听取来自最基层的心里话，还要对这些基层人员
及时进行教育，使一些对企业和上下关系不利的因素及时得以遏制和消除；
4）企业定期组织晚餐会、舞会、体育比赛等活动；
管理生涯最大的意义，便是为员工提供一个尊重与奖励的人性化环境，使每个人能发散出工作热情；只有通过良好的企业文化感化员工，才能真正抓住员工的心，让员工对企业保持高度的忠诚。
二〇一四年八月十一日
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