浅析传统工业企业成本控制

时间：2023-04-30 22:04:46 资料我要投稿

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浅析传统工业企业成本控制

浅析成本控制对传统中小工业企业的必要性及方法

--- 蒋兴

摘要：对于传统工业企业而言，根据波特三种一般性竞争理论：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略几种竞争战略中，尤以总成本领先战略作为传统工业企业在市场中的主要经营战略，创造规模效应，以达到工业企业的竞争优势，并作为传统工业企业的核心竞争能力。因此，作为传统工业企业而言，特别是中小型工业企业，成本的控制，如何达到成本更低，往往成为中小传统工业企业是否能够成功的关键，甚至企业的生死存亡。做好企业成本的管理和控制，提高中小传统工业企业生存几率，然后再做强做大。

关键词：总成本领先战略成本控制竞争优势核心竞争能力

一、传统中小型工业企业的现状

根据相关调查机构的数据，中国中小企业的平均寿命只有2.7年，而对于国民经济而言，无论是税收还是解决就业问题，中小型传统工业企业占了很大的份额。但中小传统工业本身的经营环境却又处于十分艰难的尴尬的境地，对于中小型工业企业而言，主要面临以下几方面的问题：

1.1.创新能力差

对传统中小工业企业而言，创新对于他们来说，简直是高山仰止。比如传统的食品加工行业，无论是产品创新、关键工艺创新、企业组织创新，还是品牌与关键技术创新，都是十分艰难。这是由其本身所处的生产经营环境、行业特点及市场地位所决定的。人才储备、技术积累、实物资源的来源，都限制了中小工业企业的创新能力，只能在企业原有的可怜的初创基础上跋涉前进。

1.2www.unjs.com.无技术优势

技术的优势，需要庞大的技术积累、人才储备和充足的实物资源经过无数年的逐渐沉淀方可具有的，比如世界上处于前列的公司，还是高精尖的行业，他们都是经过10年以上且以大量的资源保障为前提，才创造出了独具优势的强大技术，从而成为行业的领跑者和行业游戏规则的制定者。对于传统中小工业企业而言，不可能具备这样的条件和实力，创造出强大的技术优势，从而奠定自身的竞争优势。

1.3.无品牌优势

品牌需要时间的积累沉淀及大量的资源进行培养，这是以企业的强大实力为背景的。中小工业企业本身的资源有限，品牌的创造和品牌内涵的传递的手段非常有限，只能在很窄的范围内通过有限的客户群体口碑相传，且其影响力是很有限的。并且由于本身资源的限制，其品牌的界定上本身就含混不清，客户对其品牌模糊不清，很难留下深刻的印象。因此，很难创造出一个良好的品牌口碑。

1.4.营销网络窄

由于中小工业企业产品的知名度及对市场营销的投入有限，消费者对产品的接受度不高，代理商的代理意愿相对就较低。往往与其合作的也是一些实力较弱的批发代理商，对渠道的建设与品牌的推广基本没有，对中间商的培训与引导有限，就是产品在渠道中流通，也只能摆在货架上自生自灭。这样的结局就是产品只能在有限的范围和有限的渠道内流通，最终无法形成强大的营销网络。产品在渠道中的流通的时间长，业绩差，导致企业的资源周转慢。最后的结果就是企业的营销网络始终局限在有限的范围内，无法走到更大的区域网络中去。

1.5.资源有限

企业资源分为实物资源、人力资源及组织资本三大类。对于中小传统工业企业而言，实物资源和人力资源是最为重要的资源。但由于中小工业企业本身的现况决定了其不可能具有丰富的实物资源及人力资源。融资难这是现有中小企业面临的普遍问题，而中小企业除了通过银行融资以外没有更多的融资渠道。但根据中国现有的金融体系规则，中小企业不可能拿出可供抵押的资产来融资。而债券市场对中小企业而言只能是可望而不可及。另一方面，由于中小企业本身的实力问题，不管在薪资待遇还是其他福利方面，不可能也没有能力提供具有吸引大量优秀人力资源的资源。最终的结果就是导致传统工业企业的有限资源而阻碍其更快更好的发展。

1.6.利润偏低

根据相关统计数据显示，传统工业企业的行业利润率大致在8%左右，而对于传统的中小工业企业而言，由于市场竞争的激烈化、透明化，其利润空间已经被压缩到很小的范围。市场上的价格战屡见不鲜。而对中小工业企业，由于无相应的规模效应，一些成本相对较高，更是压缩了其利润空间。另一方面，劳工成本及原料成本却在提高。因此两相挤压，传统中小工业企业的利润率在5%已经是很不错的了。

根据以上对现有中小传统工业企业现状的分析，无论是实施差异化战略还是专一化战略，对中小企业来讲，都不是比较现实的战略方式。唯有实行成本领先战略，如何提供中小企业的成本控制能力，才是中小传统工业企业最可靠的战略。

二、中小传统工业企业的成本控制方略

鉴于中小传统工业企业的现状，就如何做到同行业的成本领先，姑且按价值流的脉络，逐步浅析如何做好中小工业企业成本控制，提高经济效益，从而提高中小企业的竞争能力和生存能力：

2.1采购物流的成本控制

2.1.1优质供应商的筛选

优质供应商的确定，对企业而言，是至关重要的成本源头，其包括显性成本和隐形成本，直接关系到企业生死存亡的大事。前几年的美泰玩具事件、三聚氰胺奶粉事件等等，都是由于原料采购源头的管理和控制问题导致的超高成本事件，其代价是企业的最后生存问题和社会的巨大善后成本。因此为了控制企业的社会成本和营业成本，可以从以下几方面控制采购成本。

2.1.1.1控制原物料的直接价格成本

需找适合本公司产品且能充分满足产品品质需求的原物料进行采购，并对原物料的性价比设置相应的考量指标进行综合测量，选择性价比最优的原物料采购。

2.1.1.2寻找和确立恰当的供应商

对供应商的供应体系及生产运营体系进行相应的指标评估，以确保供应商所提供的的原物料能适时、适质、适量的提供，以减少或杜绝停工待料造成的高额成本、因产品不合格造成退换货的高额成本及产品声誉伤害成本。

2.1.1.3控制原物料大量库存带来的库存成本及流动资产的浪费

要求供应商能及时、准确的提供公司所需的原物料，如日本的JIT生产方式，如何与公司的实际生产运营状况结合起来，尽量降低原物料的库存，把供应商作为公司的原物料仓库，减少或杜绝库存量。

2.1.2缩短原物料的采购前置时间和物流周转时间，以加快物料的准转率，

提高增值环节的比重，缩短非增值环节的比重，从而间接提高价值流的效率和效益从而降低整体运营成本。

2.2生产运营成本的控制

2.2.1相对的规模效应

为了减少更换品种及机器调试的时间，提高生产效率，在订单排程等方面尽量做到少品种、大批量连续生产，以造成相对的规模效应，提高单位时间的产出效率。

2.2.2杜绝或减少过程原物料的浪费，提倡节约环保型生产模式

对生产运营各环节设置合理的损耗指标，并进行相应的考核，与相关人员的绩效进行直接挂钩，并有相应的改进措施。

2.2.3能源成本的管理和控制

对一般工业企业而言，水、电、气、煤等是其主要的最大的直接成本，每单位产品节约一点，整年可节约的成本上百万千万，这是最直接的看得见的成本控制方向。如何管控好跑冒滴漏的问题，既是一个公司管理水平的体现，也是成本控制的关键。

2.2.4设备的保全

设备的好坏，直接涉及到设备的运转率和产品的质量水平，设备运转率高，生产效率越高，设备越稳定，生产的产品质量水平也越高，可有效降低产品的次品率和原物料的浪费。如何在生产运营中做好设备保全，将直接决定产品的生产效率、产品质量的稳定性及原物料的损耗水平。

2.2.5不合格品的控制

生产过程中如果由于管理及流程不合理，会导致大量的不合格品的产生，由于返工及报废而产生大量的浪费和成本的提高，如何确保一次性将事情做对及相应的监控管理手段，确保高质量的产品水平是关键。

2.2.6建立相应的数据统计系统及相应的成本分析系统

数据统计系统及成本分析系统是成本控制的最关键部分，良好的数据统计和成本分析系统可及时为运营管理提供及时的信息，为管理提供方向和决策依据，及时发现运营中偏离轨道的地方从而及时进行纠偏，以达到良好的管理目的。

2.3人力资源的管理

合适的人，放在合适的岗位，并能最大限度的发挥人的聪明才智，做到人尽其才，这是企业的最大核心竞争力。根据中小企业的实际情况，寻找最合适的人才，即可创造最大的价值，又能控制人力资源成本。成才层次太低或太高都对企业的发展毫无帮助，合适的才是最好的。因此，人力资源的管理要作为企业的核心资产进行管理。企业成本水平的高低，不同的人进行管理，其差别是很巨大的。另一方面，根据内部营销和关系营销的原则，建立良好的工作关系和工作环境，达到1+1大于2的合作效益。

2.4库存控制和控制

库存的管理包括在制品库存和仓储库存管理，按精益生产方式，尽量采取拉式生产方式，尽量做到零库存，需要多少生产多少，尽量减少或降低原物料、在制品、半成品和成品的库存，提高周转率，提高资产利润率，从而达到降低资产成本的目的。

2.5营销成本的控制

营销成本一般在企业中占有极大的比重，主要有营销推广费用、品牌建设费用、出差费用、渠道建设费用等等。一个基本的原则就是要核算单位营销成本所

产生的销售额有多少。设立营销推广关键测量指标，对推广指标进行定时测量是否达到预期目标等等。

2.6财务成本的控制

财务成本的控制主要有以下几方面：

2.6.1加快应收账款的回收周期；

2.6.2提高应付账款支付时间，尽量运用上游客户的资源为本企业提供经营资源；

2.6.3合理安排和利用企业的现金资源，减少融资成本，提高资金的周转效率。

2.6.4寻找合理的融资方式，减少财务成本。

小结：中小传统型工业企业的存在，关系者国民经济的兴衰及广大人民群众的就业问题。但其特点决定了其在市场中的生存方式，成本控制是中小企业所必须做好的功课，小到企业的经营成败，大到企业的生死存亡，成本控制起到了关键性的作用。中小传统型工业企业要想逐步强大起来，成本控制是必要条件。