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惠而浦中国失败案例
花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场
“在过去这些年里，我们是走了些弯路。”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（IanLee）坦率地承认。
惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎
惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低（如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有033%），于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。
但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。“今天回头来看，当初的调整是成功的”。实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。
惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；从95年到99年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。
虽然后来惠而浦决定上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。但已经慢了市场半拍。使得企业越投入越亏损，最后惠而浦决定果断撤资。1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元有偿转卖给雪花，宣告合资失败。
1995年水仙电器与美国惠而浦公司成立惠而浦水仙合资公司，惠而浦决定不利用水仙现有的销售网络，而是“避长就短”试图建立自己的营销队伍和渠道，造成了惠而浦水仙的经营成本大幅上升。
因为亏损太多，水仙当即决定出让部分在合资公司中的股权，但即使只留下20%的合资股权，惠而浦水仙1998、1999年仍亏损26389万元，2002年7月，惠而浦用900万美元收购了上海水仙持有的剩下20%股份。
蚬华公司是一家生产微波炉的港资企业，设在顺德的，面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势，决定与惠而浦合资。惠而浦斥巨资收购了蚬华的65%的股份，不久又追加资金收购剩下的35%股份。
当时的格兰仕还不成熟，又面对反倾销等恶劣情况，蚬华惠而浦本可以集中资源，在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。但蚬华惠而浦偏偏却患上了大企业特有的“优柔寡断综合症”，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇，而蚬华惠而浦却江河日下退出国内市场，重拾出口老路。
在中国市场连陷低谷的时候，惠而浦认为在中国市场必须实施有效地进行成本控制，在1998年达到盈利。但当时中国36个城市的冰箱市场统计数字显示，海尔冰箱仍占有29％
的强大份额，而惠而浦只有0．33％，此外，还有容声20％，美菱14％，新飞11％等有力的竞争者。如此低的市场占有率显然很难达到赢利目的，于是惠而浦选择了退出。
自负和急躁症
尽管惠而浦坚持认为，在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。业界也有观点认为，当惠而浦在中国市场上没有竞争力的时候，它选择撤退而不是耗在价格战的泥潭里，因为撤退调整的代价小于硬拼下去的代价，这是有效进入退出机制的体现。
不过尽管被认为是壮士断腕之举，惠而浦在中国的退出在一定程度上是因为自己战略失误造成的，连惠而浦（中国）前任总裁施德承都承认，“当时惠而浦在中国多少还有些作为全球家电老大的自负和急躁”。
“自负和急躁”是怎么造成了家电老大中国扩张之旅的失败呢？业界一般有这么几点总结。
首先，过于轻视中国家电市场，这造成了惠而浦产品策略的失败，惠而浦自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。惠而浦与雪花冰箱的合作时期错过了无氟冰箱的最佳推出时间就说明了这一点。
另外，惠而浦合资公司产品也继承其所具有的粗大、笨重、实用的美式风格，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。惠而浦对自己产品技术和质量的过于自信使它并没有想到必须把产品做“土”。
另外缺乏重视也导致惠而浦缺乏在中国长远的品牌战略规划，更多地是着眼于即期的眼前利益。这带来惠而浦的品牌资源没有真正深入到消费者的心智中，给人的概念很模糊，很多消费者提起电冰箱想不到惠而浦，提起洗衣机也想不起惠而浦。
再次，在管理体制上过于强调美国化，这并不适合中国国情。惠而浦的管理体系是在美国本土规范的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作，但由于中国的市场经济的不成熟、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场的差异性，与它们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得所引进的团队往往很难施展拳脚，从而使得许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营的失败。
其实这与惠而浦合资的战略意图不无关系，
惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。所以惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权，因此强调由美方掌管生产、管理到销售。
例如在与水仙的合资中，惠而浦就是为了不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘，才避开水仙的销售渠道，自建网络，结果由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，甚至超过了企业本身的承受限度。
第三、大公司病导致惠而浦在管理上灵活性不足，这和本土企业在争夺市场时的灵活迅速构成了鲜明的对比。惠而浦蚬华没有抓住打败格兰仕就是因为这个原因。
一项市场推进方案，等待美国惠而浦总部的审批，要拖两三个月，在瞬息万变的家电市场上很快就过时不能执行了。这就是由“大公司病”带来的“优柔寡断综合症”。
惠而浦的失败说明了一个简单的道理，复杂的中国市场不容轻视，跨国公司如国不把中国纳入自己的全球生产技术体系，不脚踏实地得进行“本土化”，最终只能沦为黯然退出游戏的结局。
“自负和急躁”造成了几年前全球家电老大在中国的挫折，心气颇高的惠而浦会就此罢休吗？
重返中国市场
2001年10月23日（距中国被接纳为世贸组织成员的时间—2001年11月10日仅仅17天），施德承在昆明宣告：惠而浦重返中国市场，推出了3个系列30个新品种，发动了惠而浦进入中国市场以来的最大攻势，施德承称之为惠而浦在中国“入世前的冲刺”。毫无疑问，这不是一种时间上的巧合。这支中国市场上“打过盹”的老虎开始苏醒，开始了对森林统治权的争夺。
在上海浦东金桥出口加工区金港路565号惠而浦（中国）投资有限公司四楼的总裁办公室里，这位45岁的新加坡人已经开始习惯面对种种困难。他上任还不到半年时间，作为全世界最大的白色家电厂商——美国的洗衣机市场，每10台洗衣机有7台就是惠而浦生产的——在中国市场的最高负责人，他没有宽大的办公室，只能和公司包括国际采购部、实验室、研发中心、亚太总部、中国区总部、上海分公司在内的好几百号人，挤在一幢老式大楼的第四层工作，而这里下面的三层最初是1995年惠而浦进入中国时，与中方合作伙伴上海水仙电器股份有限公司共有的厂房。
要命的是，这幢小楼还非惠而浦独享，要和能率公司各占一半（后者是1994年进入中国生产热水器的日本公司）。在门口能率醒目的招牌旁，需要花点功夫才能发现惠而浦亚洲洗涤业务研发中心的牌子。一楼大堂空空如也，只有两个硕大的老式货梯。这部电梯会给初次来访者们来个超现实主义噩梦式的下马威——客人要在按下按钮后许久，才会看到电梯门迟缓地“哐哐”关上，同时在巨大的响动中缓慢上升……李彦半带苦涩地开玩笑说，这个有着上个世纪强烈国企色彩的破电梯，充分为惠而浦的招聘起到了“筛选”作用。据说，一些求职者会在其升上四楼的过程中丧失勇气，怀疑惠而浦的实力，拔腿就跑，让约好的面试者空等一场。
惠而浦中国现在窘境和它在全球的形象极为不符，或者说，完全相反。惠而浦全球2007年的营业额预计将达到200亿美元，在家电业数一数二。但是，在过去的12年里，为进入中国这个拥有13亿消费人口的市场，它在几家合资公司身上前前后后浪费了近5亿美元，亏损严重。市场方面，惠而浦全球在微波炉、冰箱、洗衣机等白色家电领域有一系列专利和大量技术优势，却在中国先后全面退出冰箱、洗衣机和微波炉领域，到2002年才重返洗衣机市场时，其份额不到4%，而冰箱则需要从零开始。
这几乎让它成了在华跨国公司的一个反面教材，根据中国美国商会的调查，在中国耕耘了将近十年后，包括波音、可口可乐、福特汽车等在内的美国公司，有81%已经在中国实现盈利，而惠而浦在中国的十几年历程，被该公司54岁的亚洲区总裁胡克明（Mark
Hu）在公开场合毫不留情地称做只是付了一笔昂贵的“学费”。
对于眼下在华只有洗衣机业务和外销微波炉业务的惠而浦来说，想要在强敌环伺、利润不断下降的中国市场重新站稳脚跟，首先就要厘清过去，重新找到一个正确的定位。曾在宝洁公司工作过的李彦认为，惠而浦在过去虽然有生产和其他方面的问题，但是致命所在是定位摇摆——过去多年在高、低端洗衣机市场反复进出，中国用户早已经被其“弄糊涂了”。而他的任务就是试图在任内重新确立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其实是“为高消费群体提供高生活品质”和“高技术含量，聪明，易用”的。为了配合这个形象，惠而浦需要紧密地与在一线城市的国美、苏宁这样的大零售渠道合作，不再把力气花费在中国的三、四级城市。
此外，惠而浦还要找到“灵活、有韧性，而且真正懂得中国市场的国内管理人才”——吸取之前历任总裁找人的教训，这些经理人还要具备在中外文化冲撞中求生的天赋。有了这些前提，如果亚太区和总部愿意给他充裕的时间去尝试，李彦或者能比他的六位前任要幸运些。
现在惠而浦的计划是，在未来三到五年把高端洗衣机的市场份额做到10-15%，有数据表明，惠而浦现在的份额不到4%。“然后在这个基础上，惠而浦可能会在2008年以后重回冰箱市场。”李彦说。
不稳定的局部胜利
今年“五一”黄金周，在这场中国特有的家电销售热潮中，零售监测数据显示，洗衣机市场的零售额激增了768.9%。消费者们青睐的滚筒洗衣机，其零售额份额超过波轮洗衣机49.8%，零售量份额也上升了约10个百分点。
这个黄金时段也给惠而浦带来了好运，在北京一家苏宁卖场，尽管惠而浦的产品被挤在二搂洗衣机区域的黄金地段之外，远离主流的海尔、西门子等厂商，但据促销员说，有几款产品销量大增，其中一款智逸系列标号为WFS1061W的滚筒洗衣机，容量6公斤，转速1000转，与远处西门子容量5.5公斤，转速800转的机器相比，它的价格相当有竞争力，十分抢手。
然而，要全面翻盘谈何容易——就在惠而浦不断失误的这十几年，海尔在2006年已经成为洗衣机内外销总量的全国第一，是第二名的近两倍；西门子也占据了高端市场的相当一部分份额（它把宝全部押在未来的趋势，即滚筒洗衣机上），2006年其生产的冰箱和洗衣机的含税销售额达57亿元人民币，比2005年增长40%；小天鹅长期为美国通用电气代工，签订了10年的长期合作合同，近期落实的一个合同金额就达到1亿美元；同时，LG和松下这样善于控制成本和技术高超的日韩企业，也在高档洗衣机市场上有稳定的地位。
在这种情况下，惠而浦在中国市场取得的某些胜利是不稳固的。首先，80%波轮洗衣机和10%滚筒洗衣机的产品结构为其带来了巨大的压力和隐患。因为在相对低端的波轮洗衣机上，它被迫与善于控制成本的国产、日韩洗衣机厂商竞争，比如，海尔、小天鹅、松下、LG……而在滚筒洗衣机上，受高利润吸引，除去西门子以外，海尔和几乎所有的国外品牌都试图在这个3000元以上的未来趋势市场里占上一席之地，惠而浦胜算不大。
其实，惠而浦方面对高端产品的认知和调整早在2年前就开始了。在2006年9月，李彦的前任就已经开始调整产品线，让惠而浦一些高技术含量而且有特点的产品进入市场。这些举动曾一度让惠而浦形势趋好，但调整波轮洗衣机和滚筒洗衣机之间的比例、强调技术、推广本土化设计……这些措施是否就真是一劳永逸医治惠而浦中国的良药呢？
答案是“未必”。事实上，很多业内人士眼中，惠而浦全球和中国策略都缺乏对整体供应链的重视。即惠而浦在华不能用成本最低的方法来生产产品，在全球也没有特别做这种长远考虑。成本在未来家电市场的竞争中至关重要，考虑到在中国的价格战特别激烈，国美、苏宁这样主流的渠道厂商在销售中有杂七杂八高达20左右的扣点，惠而浦的应对方法却是不具说服力的——在中国，它的厂房在上海浦东，十年前这里是荒地，十年后却是地价和人工都很昂贵的地方，而惠而浦的上游供应商们和绝大多数竞争对手早已搬离上海，聚集到江浙一带成本更低的地方。同样是压缩成本，尽管在中国每年采购10亿美元产品，惠而浦全球却忽略了“中国制造”的价值，在这个全球近40%洗衣机的生产基地里，它生产的产品还是仅仅只供应中国市场（其中滚筒洗衣机中有30%多的零件需要进口），这种短视有可能让它在未来的中国和全球发展中都遇到障碍。
因为通盘考虑供应链，西门子早已在南京开始建立新的滚筒洗衣机厂，这个到2008年中期完工的工厂预计未来年产量将达到80万台，既供应中国也面向全球。另外一个在成本上精打细算的公司是通用电气。它与中国的小天鹅联合设计的一款大容量滚筒洗衣机，因为节水率高，得到了美国政府环保部门的肯定，仅在2006年，小天鹅就为通用电气生产滚筒洗衣机25万台，现在，双方都有意成立一家年产滚筒洗衣机80至100万台的合资公司。
因此惠而浦最现实的出路是，将工厂搬迁出浦东，只让上海作为管理性的区域总部，“但是，事情要一件一件做，现在，我们首先要确定，未来12个月到36个月要卖什么产品。”
李彦认为，因为只有这样，才能通过销售业绩为后面的调整带来带来喘息之机——惠而浦的预计，到明年12月之前，更新90%的产品。
重新“踩点”
“我老是要向顾客一遍一遍地解释，惠而浦不是杂牌，它有90多年的历史，是世界上最好的家电企业”，家电卖场里的不少促销员都遇到过这样的问题，“它的产品不错，可是不知道为什么，就是知名度不高。”
这一点很大程度源自它的战略摇摆，一位业内人士对本刊评价说，“它从来没在中国市场踩准过点。”自从进入中国，类似大多数美国公司，惠而浦先是低估了中国市场的复杂程度和廉价但是根深蒂固的本土竞争。它认为中国仅仅“是个发展中国家，不需要最新最先进的产品。”但是，迅速发展的中国经济和本地企业，很快证明他们犯了错——钱包逐年充实的中国人对新的家电产品需求十分旺盛。
之后惠而浦像其他跨国公司一样做出了调整，但是这些动作被认为仅仅是对中国市场垂涎三尺的本能反应，而不是清晰、审慎思考的结果。胡克明后来对外界承认，“我们被卷入了中国热，却没有一个清晰明确的中国战略。”比如说，惠而浦究竟要把自己定位在高端还是低端？这一直没有定论，惠而浦的高管没有意识到中国地域辽阔，各个市场之间差距非常大，在广大的农村市场还被1000元上下的双缸、半自动洗衣机占据时，一些发达城市，像上海、北京的消费热情，“已经和纽约相差无几了。”
惠而浦由此犯下的第二个错误叫“通吃”，它把在经济状况差异不大的美国畅通无阻的理念“以自豪、热忱、卓越表现跨入世界每个角落…每个家庭”（EveryHome,Everywhere…withpride,passionandperformance）搬到了中国，试图在这里无孔不入。这一点，可以由其2003年大举开拓三、四线城市市场的举动被证实。当时的惠而浦一口气在中国推出3个系列30个新品种。最鼎盛时期，它在中国大小城市里一共有几百个销售点，加上促销员有近3000名员工——这是自进入中国市场以来，惠而浦发动的最大攻势。
乐观者固然可以认为，惠而浦这样的国际厂商在高端和低端都有长处，但从另外一个角度看，在资源有限的情况下，它在两端都没有决定性优势。惠而浦在低端产品上成本过高，加上自建渠道时不熟悉情况，各地经销商水平良莠不齐，导致惠而浦各种管理费用也居高不下。而且，现在回过头来看，惠而浦当时又一次押错了宝——过去的5年，中国本土家电零售巨头的财富和权势与日俱增。国美、苏宁、大中、永乐这样的零售商完成了占领一、二级城市，并把势力扩张到大量的地级市，在这种时候，惠而浦却固执地沿袭自己在美国的经销商策略，试图在中国寻找代理。
这种选择最终导致它与这些大零售商的关系变得不那么“密切”。一位大家电零售商评价惠而浦与他们的合作“完全不积极”，“签约要拖很长时间”。因为错过了与这些巨头共同成长的岁月，惠而浦在高端市场中能够取得的影响也就大打折扣。
“它们会参加店里的促销活动，但是，额外的事情基本不做，”
苏宁促销员抱怨说，“我就从来没见过惠而浦在店里打各种广告。”结果，他沮丧地和自己公司的产品一起呆在商场中的边角位置上，离海尔、西门子的黄金地段相距甚远，而且摆出的样机也远不如对方多。
在一个距离苏宁不远处的国美电器商城中，惠而浦甚至完全没有出现。“我们确实是卖惠而浦产品的，”一位国美员工解释说，但是这个门店小，所以要保证主流品牌先摆出样机来。事实上，因为资源有限，在全国一线城市的诸多家电零售卖场里，惠而浦的覆盖只达到了70%左右。
现在，幡然悔悟的惠而浦已经撤出2000元以下的低端产品领域，并且决定只和家电零售卖场等专业渠道合作，全力塑造自己智能、高端技术与设计的品牌形象。整个高端市场在未来洗衣机市场所占的份额会比现在的5%要高很多，水涨船高，惠而浦一旦在这里站稳，
就可以“一步步来”，继续做包括冰箱、净水器，微波炉等在内的其它八、九种产品。
“但是目前，我们的首要任务是做好洗衣机。”国际企业还是美国企业,市场留给惠而浦的机会并不多。“作为一个来自美国中西部的公司，是否能超越其历史上固有的业务方式，对惠而浦来说，是个巨大的挑战。”智威汤逊大中华区CEO唐锐涛（TomDoctorff）说。
超越自我，可能是所有的公司变革中最困难的一种，这意味着管理者要改变很多早已成型的观念。一些刻薄的观察家评论说，惠而浦过去十几年内的失败经历，简直是一本记录美国公司在变成真正的全球企业时犯下错误的“百科全书”。就像许多起家北美的公司一样，惠而浦有好的技术，对美国市场的了解和先进成熟的管理经验，也有与之共存的自负与坚持。在面对与美国乃至全球完全不同的中国市场时，他们很快会发现，这些品质是双刃剑，在引人尊敬的同时也导致他们泥足深陷。
在海外，许多美国公司的传统做法是从美国派人来管理，在企业中保持美国企业的文化当然很重要，但是，最终还是需要懂得当地市场和消费者的本地人。一位外资家电零售企业的负责人认为惠而浦的政策摇摆，多半跟他们没有找到合适的人有关。
“找不到正确的人，就没有办法制定正确的战略，战略不正确导致业绩不好，就换人”。于是，这十几年里，惠而浦历任总裁和高级管理人员像走马灯一样换个不停，在李彦之前是本土职业经理人杨海欣，再往前是技术出身的美国人裴有为（PhilipPejovich），再往前是商学院毕业的美国人施德承（FranklinStarn）。没有一个能长久坚持自己判断的领导，就导致人事和不少政策推倒重来，这位负责人不无惋惜地对本刊评价，“这种恶性循环既浪费资源也浪费时间。”惠而浦内部流传的一个小故事证明，在中国办事，管理者们可能会非常需要那些真正聪明的本地人才。2006年，惠而浦发现一些滚筒洗衣机在送到客户手中时，滚筒上的玻璃盖子经常被摔碎——这种损坏发生的几率已经大到他们不得不回过头来审视产品设计的地步。据一位当时在惠而浦负责研发的员工回忆说，按照惠而浦通常的规则，需要研发、产品部门做很多次实验来重新检验产品质量。惠而浦这样的国际公司对于产品质量的检测有严格的规定，产品研发周期也很长。
但是，有熟悉情况的中国员工却告诉美方说，这种损坏是中国的物流工人运送时野蛮装卸所致，因此只需找到防震方法。美方技术人员半信半疑，最后，他们不得不承认中国同行是对的，并且迅速解决了问题——其方法就是在箱子里装上价值不到2元人民币的海绵防震垫，而且，他们按中方的要求，保证这个海绵垫至少要能抵抗住2次重重的撞击。“至少是两次，”该研发人员笑着说：“因为出厂要摔一次，到客户家还要摔一次，这就是中国的现状。”
这个故事或许能很恰当地说明中国市场与众不同，但在防震垫问题上中国人小小的胜利，却并不能解决中美企业文化碰撞的根本问题。惠而浦在中国的投入前前后后近5亿美元，在合资公司里，他们始终强调美方的控股，从生产、管理到销售全部都由美方掌管，希望中国合作者不插手公司的“内部事务”——这是中国特有的“中国区现象”。因为这个市场太大也太特别了，在中国，人们认为总部不了解中国，因为“中国有中国的玩法”；而在总部，一旦当派驻中国的外籍高层管理者的控制被认为在逐步失效，他们就担心中国区变成了一个被中国人控制的，“水泼不进”铁桶般的利益小集团。
“到目前为止，我认为我们（李和胡）所起到的桥梁作用还是不错的，”李彦自我评价说。早期，惠而浦曾经把亚洲的技术中心放在新加坡，里面有70个外籍经理人、70个工程师，还包括四个从美国调来的秘书。现在，李和胡克明虽然来自新加坡，却能讲流利的普通话，并且都在中国市场呆过很长的时间，而实验室和研发中心也搬到了上海。
然而，缺乏本地化的人才，仍旧是李的心头大患。事实上，惠而浦从销售、营销到技术，所有重要的部门现在都在招聘人才。对惠而浦来说未来的形势再明白不过，如果找不到能正确理解中国市场又能在中美企业文化的碰撞中游刃有余的人，再正确的战略，也仍旧是
镜中月水中花。
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