行业可持续发展关键指标与案例选析
很少有公司生来就承诺可持续发展，但负责任的大公司都会通过核心领导层的承诺，鼓动利益相关者参与，并通过创新的执行机制改变公司的价值观。
——Robert Eccles
行业可持续发展关键指标的确定步骤
第一步：分析行业发展的产业结构、技术趋势和商业模式。
任何行业中都有一种相反作用力量，它一方面在重新塑造着行业新领军者，另一方面则在致命处颠覆着在位的行业领军者。只有认清它，才能够真实的评估行业中的企业，判断他们在产业中的地位。
第二步：从文化、经济、社会、环境和创新等方面确定行业特定问题。
对于不同行业来说，环境问题和社会问题的相关性和着重点是不同的。例如，对于气候变化问题，航空公司应该披露航空燃料的改良实践；公用事业部门应讨论如何转向使用可再生能源的实践；房地产公司应该讨论绿色建筑的需求和供给；保险业应披露保险资产和脆弱性，以及灾难性风暴事件带来的风险。因此要分析不同行业有哪些特定的社会和环境问题解决方案。
第三步：分析每个行业可持续发展问题的实质性，归纳出三个最关键问题。
所谓实质性是指可持续发展关键指标对企业可持续价值的创造产生重要影响。企业任何忽略和误读这些问题的行为会给企业造成重大影响。确切的说，实质性包括以下五个方面：
●财务影响。对行业的短期、中期或长期造成财务影响或可能造成危险的问题，例如产品安全；
●政策驱动。正在形成的、新的或不断变化的受到政府管制的行业问题，例如二氧化碳排放的政策；
●同行规范。该行业的公司往往会报告或被认为是对该行业有重要驱动作用的事实，例如航空业的安全问题；
●社会趋势。对行业利益相关者非常重要的社会和消费趋势，例如PM2.5事件；
●创新机会。可以开拓创新解决方案的潜在领域，这些领域对环境、客户和其他利益相关者有益，且能创造竞争优势，例如低碳技术应用。
第四步：根据国企、民营和外资企业的不同性质，选择问题侧重点。
国有企业与民营企业相比商业模式和竞争优势的来源不同。国有企业，尤其是央企，靠垄断市场获得利润，而不是靠应对不确定性、品牌和创新。另外，国有企业和民营企业承担社会责任，开启可持续发展项目的内外动因不一样。国资委对央企的要求，银监会对国有银行的要求都是强制性的。但民营企业承担社会责任，在可持续发展方面的创新往往来自企业家的创业精神和对外界不确定性的规避。
对于外资企业来说，他们在中国地区的经营往往延续了其在国外的经营策略和方针，这些外资企业往往比中国企业的历史要长，其在国外母公司所处社会的发展阶段也与中国大陆不同。他们面临的是如何将全球可持续发展的目标和管理机制落实到中国，实现本土化。
第五步：确定每个行业可以针对可持续发展问题做出评价的定量和定性指标。
这些特定指标对于投资者和公众来说是可获得的、完整的，并且能够进行同行内部比较的。同时，指标要简单、一目了然，并能够得到专家的认同。如果当下这些关键指标还无法实现定量化衡量，或者难以获得统一的统计口径的话，则更应该积极提倡和推广。
[案例]新希望：产业链全程质量体系
2011年新希望的销售额是800多亿人民币，其中90%来自农业，拥有8万多名员工，有7万多人从事农业。但做农业风险比较大，一是市场周期波动很大，二是食品安全风险很大。只有全产业链的质量安全保证才可能确保终端产品的质量安全。为此，新希望建立了保证安全的质量体系。随时上报食品安全信息给检测部门。
以新希望乳业为例，为保证“鲜奶”的质量安全，新希望将牧场与市场的距离严格控制在100公里左右，整个过程从挤奶到加工厂只需2-4小时，近的1个多小时即可到达。2012年7月，云南曲靖的“陆良牧场”投入建设：9月底，距离四川成都主城区30公里的“青白江现代牧场”正式奠基；11月，云南邓川蝶泉“有机示范牧场”也开始全面投入使用。下一步，公司还将在华东地区开建现代牧场。
另外，每一个牧场都从原料奶生产阶段就建立起危害分析和关键控制点体系。长期开展奶牛生产性能测定，以确保每一滴原料奶的质量。更值得称道的是，新希望与中科院联合建设了鲜奶“身份追溯系统”。一瓶鲜奶从终端到冷藏、运输、生产、加工、挤奶、奶牛草料，甚至产自何地的牛群等，都能够全产业链追溯。
在新希望看来，保证食品安全的根源在于“规模化转型”，在于从源头做起，保证质量安全。如果先做品牌宣传，等市场做大之后再建立前端供应链，就很容易出现食品安全问题。
在扶植中小农户方面，新希望开发了“龙头企业+养殖基地+合作组织+农户”的发展模式。这就在根本上解决了农户养殖利润薄、经营散乱，禽疫风险和价格波动大等问题，在提升养殖户和合作社技术水平、防疫能力的同时，给予他们金融服务，并以优惠的条件解决市场问题。
这种模式使得整条产业链实现了从田头地间，到生产、养殖，再到肉食品加工和流通环节的全产业链互动，新希望能够清楚地知道每个环节的'过程，从而保证对食品安全的全流程监控。
[案例]中粮集团：全产业链战略与食品安全
作为中国最大的粮食进出口、加工和销售企业，中粮集团把“全产业链管理”确定为发展战略。通过关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成了整体核心竞争力。宁高宁指出，“对食品企业来说，在未来食品安全这么高的要求下，解决企业市场竞争所带来的成本问题，不能只从单一环节人手，应该从整个产业链上人手，使这个问题从商业模式上得到根本解决。”
对中粮而言，“蒙牛”是检验其“全产业链”发展模式的重大机会。2012年，在中粮集团成为蒙牛大股东三年之后，正式派遣孙伊萍总裁全面管理蒙牛的具体业务。并开启了对蒙牛从奶源到生产、销售和服务的全方位革新。 首先，蒙牛引入了欧洲乳业巨头爱氏晨曦，从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域参与管理。同时，蒙牛砍掉了1.5吨以下奶站，宣布出资35亿元投资奶源。2012年完成自建牧场12座，奶牛存栏11万头，并计划到2015年实现100%原奶由规模牧场提供。
另外，为打破“重营销、轻质量”的发展模式，蒙牛建立了“前厂后牧”的一体化示范项目。旧有模式大多是收购完牛奶以后，利用车辆运送到工厂里面加工。而“前厂后牧”的优势是，牛奶从牛的乳头开始，一直到产品结束这个阶段是全封闭的过程，大大提升了乳制品的食用安全。
还有蒙牛换包装的举动也向外界释放了强烈的信号。宁高宁指出，“蒙牛发布的新形象、新理念，不是单纯外在的视觉转变，而是蒙牛对企业使命和核心价值观的回归和重温。”
当然，从中粮集团的全局来说，蒙牛只是一个亟待解决并起到示范效应的突破点，在“全产业链模式”背后还暗藏着许多不确定的风险。例如，缺乏每个品类的纵向全产业链，大宗农产品价格的波动性，以及标准化合作模式难以普及等。
[案例]巴斯夫：气候保护产品
“创新”是以研发为驱动力的化工企业的核心能力。巴斯夫在全球有1万多名研发人员，同时开展的研发项目有几千个，在全球70个国家拥有研发中心。2013年在上海启动的亚太创新园，将有450名研发人员，为亚太区的建筑、汽车、制鞋、化妆品等行业开发新型产品和解决方案。
2011年，巴斯夫全球申请专利1050项，在化工企业中名列前茅。2012年的研发投入16亿欧元。2013年初，巴斯夫集团执行董事会副主席薄睦乐在接受采访时表示，巴斯夫将进一步扩大在华投资，同时不断增强在上海设立的亚太研发中心的研发能力，巴斯夫未来会有1/4的研发资金投在亚太地区。
在气候战略方面，巴斯夫在2001年就成立了全球管理委员会，负责对整个可持续发展方向的研究。2008年进一步完善，设立了“首席气候官”，他不仅要关注产品生命周期的能效和排放问题，而且要推动开发气候保护型产品，即与替代产品相比能够在产品寿命周期内减少温室气体排放，且生态效率至少与同类产品持平。2011年，通过使用气候保护产品，诸如房屋隔热材料，汽车轻量化使用的工程塑料等，在全球范围内帮助在建筑、汽车等各行各业的客户减少3.3亿吨二氧化碳当量的排放。目前巴斯夫在可再生能源及电池材料等领域的研发预计将进一步促进其气候保护产品的销售。
另外，从组织机制上，“首席气候官”是企业的战略部门，渗透到每个管理环节，包括技术研发、制造、融资、物流、价值链等等，甚至包括企业文化。2011年，巴斯夫制定了温室气体减排新目标：到2020年，每吨销售产品的温室气体排放量在2002年的基础上降低40%，届时“气候保护产品”将成为主流。
[案例]通用电气：“绿色创想”的下一步
“绿色创想”不是一个特殊的运动，而已经变成GE的日常工作。2012年6月28日，通用电气（GE）发布了2011年“绿色创想”年度报告，报告指出自2005年以来，通用电气“绿色创想”产品销售与服务总收入超过了1050亿美元。报告还重点指出，通用电气实施严格的操作管理，使得温室气体排放和用水量进一步减少，与2004年的基准线相比，温室气体排放量减少了29%：而淡水的使用量则较2006年的基准线减少了35%。
通用电气绿色创想副总裁Mark Vachon表示：“绿色创想所取得的成绩证明我们满足了客户最迫切的需求。无论国家、城市、企业和个人，绿色创想不仅提高了资源利用率和生产力，还带来了卓越的经济效益。”
虽然绿色创想行动取得了巨大的成功，但通用电气并未就此止步。2012年12月，GE主席兼首席执行官杰夫·伊梅尔特又提出了“工业互联网”的新概念。他指出：“GE新一代的产品和服务将旨在从根本上提高用户的效率和生产率，减少能源的使用和浪费，引领新的创新浪潮。所有这一切都会是一个基于‘工业互联网’的创新平台。”
这个平台将通过先进的计算器、低成本的传感器，以及互联网设备进行链接，建立起全球工业聚合系统。由此将互联网世界与机器世界更深入地啮合，给全球产业带来更为深刻的变革，同时也会作用于日常生活和工作的很多方面。在未来，软件、智能终端、分析设备、传感器、集成模块和用户界面将成为工业企业生态系统的关键部件。
同时，GE发布了一份《可持续发展：技术挑战》的报告，报告中指出：“未来，GE将集中利用两个重要的机会：首先是在建筑、电力、运输和医疗方面不断提高解决方案的效力：其次是获得分布式和‘去中心化’运营的机会，鼓励‘反向创新’，即本地决策根据本地客户的需要做出，本地的研究团队和本地高级领导人对本地化的知识和资源负责。”
[案例]台积电：芯片代工模式
2012年，在智能手机与平板电脑芯片的推动下，台积电的业务蒸蒸日上。台积电创出了该公司有史以来的最佳业绩。2012年前三季度的净利润跃升62%，达到17亿美元。
2013年1月，台积电董事长兼CEO张忠谋表示，台积电2012年在28纳米制程工艺芯片市场的占有率接近100%，基于该工艺的晶圆出货量今年将增长两倍。更引人注目的是，从20纳米处理器开始，苹果将逐步把处理器生产任务由三星转向台积电。台积电正逐渐与两大巨头——英特尔和三星电子的芯片部门形成鼎足之势。
在本质上，这样成绩的取得取决于台积电创造的“芯片代工”模式。这一模式改写了半导体产业的游戏规则。之前主流模式以英特尔、德州仪器为代表，集成电路制造商自己设计芯片，在自家芯片厂生产，自己完成测试与封装。但台积电进人后，专注负责中段的芯片制造，成了全世界芯片设计公司的“中央厨房”，打破了传统产业链格局。
从2009年起，台积电大幅增加了公司的研发支出，该部门员工数增长了七成，在全体3.6万名员工中占到了5000人。因为台积电意识到，随着“摩尔定律”的不断应验，企业需要投入越来越多的资源以保障它的延续。同时，台积电还搭建了“开放性创新平台”，开放给其上游客户。 更值得称道的是，台积电在环保与节能技术创新方面一直处于领先地位。过去10年来让晶圆产量增加4.9倍，单位晶圆制造过程耗电量反而降低了47%，制造过程耗水量减少56%，平均年省约26.4亿元。同时，台积电还邀请机电、水资源专家参与建筑“绿色厂房”。目前台积电旗下共有5座晶圆厂获得国际LEED黄金级认证，3座获台湾EEWH钻石级绿建筑认证。2012年，台积电又成为全台湾第一家获颁“绿色工厂标章”的企业。
2013年2月，台积电发布了《台积电的绿色力量》和《台积电的绿色行动》两本新书，张忠谋表示，绿色行动是台积电最有价值的投资。
[案例]国家电网：新能源并网与“线损率”
从新能源并网情况和输电线损率两个关键指标上来看，国家电网在解决电力行业面临的关键环境问题上每年都在进步。2013年2月底国家电网发布了《关于做好分布式电源并网服务工作的意见》，承诺将促进光伏、风电、天然气等分布式电源并入国家电网，并提供优惠并网条件、加强配套电网建设，优化并网流程、简化并网手续、提高服务效率。
另外，国家电网公司自主研发建设了智能调度技术支持系统，推广使用智能电表1.2亿只，建成投运电动汽车交换电站353座、充电桩14703个。2013年国家电网将建成新一代智能变电站示范工程。
[案例]沃尔玛：可持续供应链
在中国，沃尔玛2011年共计271家门店共实现430亿元的销售额，平均单店销售大约在1.6亿元，虽然这个标准离大润发的单店3.33亿元还有非常大的差距，但是跟国内的区域零售企业的单店业绩比，平均说来还是有20-30%的竞争力优势盈余。
但据专家分析，沃尔玛在中国的经营还是没有突出重围，体现出自身的核心竞争力和优势。由于中国的市场经济发育还很不完善，要实现像美国市场那样的大一统的集中化市场格局还有相当长的路要走，市场割据的格局导致中国的供应商普遍中小型化，即便像沃尔玛这样的跨国零售巨头，也无法凭借其整体规模优势在各个分市场获得足够的供应链优势，因为当地的供应商还是看那些当地的销售龙头企业的眼色行事的，沃尔玛仅仅只能够在那些全球性采购、全国性采购的商品品类上获得一定的价格优势和交易条件的规模化优势。
可是，沃尔玛在推动供应链端的可持续发展管理方面的确领先国内竞争者一步。由沃尔玛协助，连同全球各大供应商成立的“可持续发展联盟”迄今为止已经开发出了三套工具，包括：一份卷宗、产品种类的可持续性档案和一系列关键绩效指标，以监控和评价商品从产地到货架的全过程。通过这些工具，零售商可以来评估供应商产品的可持续性，从而寻找改善的机会。
以“森林认证”为例，沃尔玛积极给木制品供应商培训“森林认证”的知识，告诉他们要制定负责任的林产品采购政策，建立木材来源追踪体系，确保使用的木材来源合法，并注意保护各种森林环境、濒危树种，从而推动木材行业的可持续发展。
2012年10月底，沃尔玛在中国再次召开了“供应链联盟”可持续发展峰会。会上，沃尔玛再次强调其在全球供应链内推广“可持续发展指数”的目标将被贯彻到全球供应链体系，并且，沃尔玛基金会将资助200万美元在中国启动可持续发展联盟。同时，沃尔玛在中国建立了“妇女发展基金”，致力于支持中国女性发展，为中国贫困地区女性从事农业及相关产业提供资金、技术支持，帮助实现贫困妇女创业，切实改善贫困妇女生活状况。
另外，在“大数据”应用方面，沃尔玛也走在前面。它建立了一套Retail Link系统，可以监控全球顾客的“购物篮”信息，掌握全球消费者购物习惯，包括大量单品的销售数据、库存数据、在途数据、退货及补货数据等。沃尔玛每周六高管会议上都要对全球销量最大的15种商品进行分析，然后制定供应链计划和卖场陈列计划。
[案例]阿里巴巴：商业帝国VS.生态系统
2012年来自阿里的好声音一直不断。
业务层面，“双十一”淘宝大促当日完成191亿元交易，马云在督战时讲了这样一段话：“1111购物狂欢节是中国经济转型的一个信号，是新的商业模式对传统商业模式的大战，也是传统零售业态与新零售业态的一次直接干脆的交锋。对于传统行业来讲，这个大战可能已经展开。1111让所有制造业贸易商们知道，今天形势变了。”随后不久阿里巴巴宣布电子商务销售额超过1万亿。
资本层面，阿里巴巴B2B完成私有化，从雅虎手中回购了20%的股权，阿里从治理机制上保证了公司管理层的决策地位。
组织层面，阿里连续进行了业务分拆。2012年7月，阿里将六个子公司变成了七大业务群，搭建了电商平台；后又于2013年1月10日，宣布成立25个事业部。马云认为此次拆分能给更多的阿里年轻领导者提供创新和发展的机会，同时让阿里巴巴的商业生态系统变得更加“透明、开放、协同、分享和负责任”。
在价值观层面，通过对“中国供应商事件”和“聚划算”腐败案的处置，阿里巴巴从内而外地告知了“阿里红线”。同时，2009年成立的阿里廉政部也开始发挥实质作用，从商业底线层面监督阿里各部门的行为。
商业模式层面，马云提出要建立基于信任的商业模式。他指出，在社会中普遍出现互不信任，互不透明的情况下，在淘宝平台上却呈现出“信任”的力量。人与人之间都没见过面，淘宝市场就可以卖出一万亿，每天凭信用成交一千五百万笔，而且有70%的网商愿意无偿退回所有不好的产品。马云认为在未来“谁信用越好，谁越会成功”。
同时，阿里通过对“数据”、“金融”和“物流”等基础设施的把控，从直接面对消费者变成支持“网商”面对消费者，在互联网上，阿里巴巴将不再是一个或多个集贸市场、购物中心，而将成为一座“城市”，它为这座城市的生态系统提供公共服务并抽税。
结合业务、资本、组织、价值观和商业模式的综合分析，阿里呈现出来的不是一个传统意义上的“商业帝国”，而是一个在价值观约束下，具有创造共享价值能力的动态生态系统。要说这个生态系统还有什么缺陷，那就是这家公司的决策层还没有做好用互联网时代的方式解决公众争议问题的准备，在“意见直达”的媒体环境中，仍会因为缺乏完全且及时地沟通，以及认识问题的“同理心”，而引发舆论争议。 [案例]招商银行：移动互联网带来的革命
截至2011年9月末，招行储蓄存款占自营存款的比重超过36%，零售贷款占自营贷款的比重超过38%，非利息收入占营业净收入的比重超过21%，中小企业贷款占对公贷款的比重超过52%，这些数字均在中国境内股份制银行中位居前列。目前，招商银行累计发卡量突破3600万张，在中国信用卡市场占有重要份额。
但马蔚华却瞄向了下一个目标：二次转型。他指出：“在移动互联网时代，整个金融机构过往赖以生存的基本哲学，审慎、严谨、效率、保守的文化，都将迎来重新定义。不是互联网银行，而是是否用互联网的精神来经营银行。”互联网的出现，对银行传统的产品结构、组织结构、营销方式和思想观念都带来了颠覆性的变化。
首先是产品转型。例如招行的“i理财”项目，就给银行客户提供一个互动社区，在这个社区里客户可以自由地选购、评价各种理财产品，银行可以在其中进行空中客户服务，与客户进行信息交流。
其次是组织结构的转型。与十年前仅将网上银行作为渠道经营不同，当前的互联网金融具有尊重客户体验、强调交互式营销、主张平台开放等新特点，且在运作模式上更强调互联网技术与金融核心业务的深度整合，银行在经营模式及业务流程上面临深层次变革。
第三是商业模式的转型。马蔚华看到，各种直接和间接的融资模式很快就会被互联网的金融模式取代。银行无非是一只手吸收存款，另一只手发放贷款，是中介的属性。既然这样，凭借庞大的数据处理系统、完善的征信系统以及便捷的移动支付终端，传统的银行业务完全可以在互联网上完成。不仅间接融资可以解决，股票交易等直接融资也可以在互联网上解决。从本质上说，未来互联网与银行业务的融合，将促使银行转变传统生产方式，即从结构上改变依靠节点型的专用资本，学会运用网络化的社会资本，这正是未来银行结构转型的关键。
总之，如何在信息化时代与各种新的商业模式竞争或融合，才是棋局中真正值得思虑的胜负手。如马蔚华所说：“银行实际是一家IT公司，尤其是对零售银行而言”，“今天不IT，明天就挨踢”。
[案例]万科：工业化住宅与工程透明化
在房地产严格的控制下，万科逆市业绩创新高引人关注。万科2013年2月发布的年报显示，2012年实现营业收入1031.2亿元，净利润达到125.5亿元。这两项数据同比增长分别达到43.7%和30.4%，而市场占有率则升至4%左右。对于万科来说，2012年还有两个关键词：住宅工业化和工程透明化。
住宅工业化。王石曾指出，全世界砍伐的木材70%运到中国，其中相当数量消耗在住宅建筑工地，随着城市化进程，更多的木材在消耗，传统的施工手段不可能持续。为此，万科倾力培育自己工业化生产的能力。2007年，万科投入能节省85%木材消耗的住宅产业化工艺，率先建筑绿色住宅，2011年度，达到住建部绿色三星标准的万科一家占到近一半。2012年10月26日，继东莞的住宅工业化基地之后，万科“北京市绿色建筑示范区”奠基，万科在此将展开所有涉及建筑与环境问题的课题研究与研发。
万科董事会秘书谭华杰说，2013年之后住宅产业化是万科发展重点。公司的住宅化战略主要包括三部分内容：装修房、工厂化、绿色建筑。2012年，万科交付房屋中，装修房占比超过80%；全年万科工厂化项目的新开工面积达到272万平方米；全年完成“绿色三星”住宅项目122万平方米，占全国总量的44%。
工程透明化。去年万科发生了装修地板甲醛超标事件，为彻底解决质量问题，2012年3月，万科启动了“千亿计划”，耗资千亿元派出专业人员出国学习先进工程管理经验。10月，万科又推出了“工程透明化”概念，提升建筑质量。以北京“京投万科新里程项目”为例，项目将对所有装修材料进行把控，逐级验收，等待检测报告合格后，才可投入施工，从而保证装修材料的安全性与质量；而通过前期“实测实量”检测，确保空间尺寸的统一性，从而保证装修材料实现工厂标准化生产，保障质量品质。
[案例]联合利华：可持续农业项目
2009年11月，联合利华宣布实施雄心勃勃的全球“可持续发展计划”，明确提出在2020年前将产品对环境的影响减少一半，帮助超过10亿人改善健康状况，并实现100%的农产品原料可持续采购。在中国，围绕全球可持续发展目标，联合利华建立了美好家园（环保）、美好童年（希望工程、儿童教育、关爱留守儿童等）和美好乡村（可持续农业）三个平台。
以可持续农业项目为例，2004年，联合利华与中粮屯河合作，启动了可持续番茄采购项目，这也成为联合利华在中国启动的第一个农业可持续项目。该合作项目以“产品可溯源、可持续发展”为主题，重整了中粮年产能30万吨的番茄产业基地。
通过实行“订单农业”，在“公司+基地+农户”的成熟运作模式支持下，中粮屯河把数十万农户和90%以上的原料基地建设面积纳入到“原料第一车间”的管理体系中。由中粮屯河在新疆60万亩番茄种植基地上进行硬投人，保证“田间”的可持续。
联合利华也开展了可持续理念培训，可持续农业成功经验分享等活动。组建专家团队进入新疆番茄种植区进行驻站式指导，并通过测土施肥、合理适量使用农药控制虫害、保护水资源等措施，从源头保证农产品安全性。
数据显示，通过建立病虫害预警报告体系，使农药使用量减少了100克/亩；在节水方面，2012年，中粮屯河在35万亩番茄原产基地中有50%使用了滴灌技术，年可节约水资源6400万立方米；同时，近两年来中粮与联合利华共同开展了平衡施肥氮肥减量项目试验，部分区域氮肥用量平均减少20%。
联合利华和中粮屯河的可持续番茄项目合作，已经是一个成熟的商业运作模式。在联合利华看来，如果产品不可持续，最后导致品牌破产，那么这样的代价高于一切。对于联合利华来讲，宁可在产品的品质上面更多投入，以保证可持续发展。 [案例]新东方：标准化教育模式转型
新东方在过去六年间取得了巨大的发展。2006年5月，新东方仅拥有25所学校，111个教学中心，而截至2012年8月底，其学校和教学中心的数量已达726所，遍布全国49个城市，员工从2006年的1700人扩张到3万多人。2012年，新东方面授学员300万人次，在线学员100万人，发行图书1200万册。
快速发展也给新东方带来了一些问题。2012年7月宣布调整VIE结构（Variable Interest Entities）招致美国SEC调查之后，一度成为美国做空机构浑水研究（Muddy Waters Research）的新猎物，股价在一周内从每股22美元跌至9.5美元。新东方奋力反击。在经历了管理层股票回购、成立特别委员会展开独立调查之后，公司在十月份澄清了浑水的所有指控事项，并得到SEC的认可，其股价亦在四个月内逐步回归19美元。
新东方执行总裁陈向东坦承，浑水对新东方的攻击，就是抓住了新东方在全国化、规模化过程中出现的一些不规范行为。这些行为发生的根本原因是新东方“名师品牌效应”模式需要向以IT为基础的标准化和全国化模式转变，并解决由“英雄主义”基因转变成“团队为先”基因的文化困局。陈向东认为，新东方要实现“系统化、标准化、信息化”，同时完成价值观和文化的变革。
在信息化方面，2012财年中，新东方加大了对数据方面工作的重视和支持力度，以信息管理部牵头，多个部门协同的方式，进行营销活动分析、门店销售指数分析、教师配备数量分析、学校盈利模型分析等。另外还引入了IBM咨询机构，助力其进行经营结构集中管控模式的转型。
在价值观和文化方面，新东方动员百万学员参与，提炼出了新的价值观：“诚信负责、真情关爱、好学精进、志高行远”。陈向东认为，“在不断变化的时代，一个企业要想进步，就需要创新、变革，就应该有志高行远的胸怀和梦想。”企业最后胜出靠的就是价值观，很多时候，价值观和数据、流程、行动方案又紧密相连。
未来，新东方面临的最大挑战来自“在线教育”。因为在线教育可以让老师离开学校，独立赚钱。而且实现真正的个性化，“低成本、根据个人能力设置的在线学校”在市场中具有巨大的牵引力，在线下拥有巨大优势的新东方需要对这一颠覆性趋势进行监控，并采取行动。
【行业可持续发展关键指标与案例选析】相关文章：
案例十析07-04
巧用年报指标选基金03-07
并购案例析要08-12
蓄滞洪区可持续发展评价指标体系及案例研究07-04
关键业绩指标（KPI） -管理资料01-01
人的发展是可持续发展的关键07-22
求职：先选行业，还是先选城市？01-01
渠道健康的关键指标 -管理资料01-01
简析接电话的礼仪选01-01