金鑫:上市的“含义”

金鑫:上市的“含义”

2013年5月21日，以教育培训机构新东方为创作原型的电影《中国合伙人》热映之际，58同城创始人姚劲波发了条微博：“约了金鑫、李如彬周末去看《中国合伙人》，都在教育行业低起点合伙创业到上市。虽有争吵但我们几家从老到小一直关系很好，因为看好未来，我们仨也都在公开市场增持学大股票。”

三个好友，教育行业，美国上市，这些关键词使得学大教育在表面看起来和新东方有些相似。2001年9月，同在万网工作的李如彬、金鑫、姚劲波共同创立学大教育的前身，一家网上家教中介平台，2004年后转型做线下教辅中心，专注K12领域（指从幼儿园到十二年级）一对一个性化辅导。

但将近十年的代沟，给新东方和学大教育创造了截然不同的创业氛围。“已经不是一代人了。可能他们（俞敏洪等）那会儿愤青，特想出国，有着美国梦。我们是比较现实的创业青年，受互联网熏陶很厉害。”金鑫 说。

更倾心于互联网的姚劲波从一开始就未介入学大的经营管理，并于2005年创立了分类信息网站58同城，于学大，他是股东加顾问的角色。而以技术见长的李如彬在2008年退出管理层，只任董事长。“俞敏洪到现在，他也是一个人了。”在学大教育现任CEO金鑫看来，和新东方更相似的是，走过十余年创业路，三个人中还留在管理层的只有他自己了。

金鑫曾在微博上发布三人的旧照，一张是创业之初，面孔透露着朝气和青涩，另一张是在纽交所门口，难掩脸上的兴奋和喜悦。2010年11月2日，创办九年的学大教育在纽约证券交易所正式挂牌交易，是当时中国赴美IPO融资规模最大的教育类公司。在首个交易日，学大教育开盘价达14.3美元，最终以高于发行价33.47%的12.68美元结束首日交易，全天交易非常活 跃。

因为三个人都性格内向，管理模式也比较稳定，金鑫和他的伙伴们并没有遭遇俞敏洪、王强和徐小平那般夹杂理性和情感的纠结，但学大和新东方一样，上市之后，在大环境的裹挟下，遭遇了一系列危机。

面对本刊记者，金鑫回忆了上市后的三年时光，学大如何经历和挺过意料之外的困难。他说，花了两年时间，巨额的学费，才弄明白“上市”的含义。

被市场惩罚

金鑫看起来白净斯文，却爱好足球。但他最近一次踢球也已经是3年前。那正是学大卯足马力准备上市的时候，公司空降了一大批的职业经理人，其中包括在学大总裁位子上坐了两年的王钧—他曾代表鼎晖创投对学大进行了投资。在一场同事间举行的足球赛中，金鑫意外受伤，踢断了韧带。他带着旧伤熬过了上市。

2010年，除了学大教育之外，安博教育、环球雅思等培训机构也纷纷登陆美国资本市场。接下来的2011年成了近乎疯狂的一年，已上市公司为保持财务增长开始扩张，没上市的公司拿到了融资也跑马圈地，规模更小的公司为避免被淘汰而疲于奔命。

“那真是不计代价的。”金鑫回忆到，学大2011年开6个校区的成本，比2012年开100多个校区的成本还多。烈火烹油似的繁盛之后，留下的是过度扩张和急功近利给学大带来的伤害。“这个蛋糕一年可能增长10%，但是切蛋糕的人一年翻了10倍。”金鑫说。

供大于求，一系列的问题纷纷出现。央视有好几期节目连着曝光教育机构，舆论环境变得恶劣，行业一下了进入冰冻期。撑不下去的机构屡见不鲜。

2011年7月，金鑫韧带康复归来时，发现势头已经不对了。

入不敷出，面对财务压力，学大采取了一系列短期行为。为保利润，在扩建校区上的浪费只能从市场经费中节省，导致在市场上声音势弱，变得更被动。急功近利的销售政策改革让学大雪上加霜。销售从一次性拿提成变成分批拿提成，这本会使销售人员更关注客户服务，维护长期关系，而且会将一次性的成本摊薄。但对于销售人员来说却是个挑战，如果试点慢慢铺开，也许会缓解销售人员的不适。但急于看到利润数据的管理层，一开始就在全国范围内实行一刀切，原本需要八到十个月的时间完成的改革，只用了一个月，给整个销售团队带来巨大的打击，导致销售人员的流失、变动、转岗，直接影响了学大的销售量。

过度扩张带来的沉重包袱，在相当长的一段时间内影响了学大的利润情况。2012年学大的运营利润近乎为零。

除了经营的压力，作为一家在美上市的中国企业，学大还面临着资本市场的压力。增收不增利，再加上中概股危机的大背景，公司股价大跌。2011年和2012年底，每股只有3.49美金、2.45美金，远低于发行价，学大市值最高时曾超过10亿美金，而2012年年底市值只有1.64亿美金，竟然低于此时1.96亿美元的账面现金和现金等价物。“我们现金在那儿撑着，不能再低了。”尽管公司内部认为自己被严重低估，金鑫还是接受这个现实，他认为学大没有准备好应对上市，犯了太多错误，这是市场的惩罚。

止血疗伤

无论对于金鑫还是曾参与过汉庭上市的王钧来说，都是头一回执掌一家上市公司。“我们当时是蒙的，也看得不是特清楚，结果就越来越不好，越来越不好。”2011年年底，董事会决定调整战略。

2012年年初，学大教育宣布，公司总裁兼董事王均因追求其他个人兴趣辞职，学大教育CEO金鑫承担王均的职责。空降部队全面撤离。“这个时候反正也没人了，只能我来扛这件事情了。”同时兼任CEO和总裁的金鑫开始了一系列的止血举措，目的只有一个：提高运营效率。

首先，金鑫考察了扩张时期新建的校区，决定稳定数量，增加饱和度。2011年，学大教育的学习中心从2010年年底的207所增加到295所，2012年上半年又新建88所学习中心，总量达到383所。从第三季度开始，金鑫的“疗伤计划”开始见效，学习中心不增反减，回落至379所。除了提高单个校区的饱和度，学大还优化了原本超标的师生配比，把多余的师资力量进行分 流。

针对资本市场的规则，金鑫进行了长时间的反思。美国资本市场要求公司有很强的预测能力，不只是总营收，更细致到运营利润、净利润、每股盈利等。上市之初，学大缺乏对业务的把握能力，导致自我预期过高，达不到目标后，又急于求成，乱了阵脚，跟市场的期望值更不相符。 　　“你不愿意承认是你的把握、判断、管理上的问题，老说各种各样的原因，时间长了，很多投资者也就对你不信任了。”按照金鑫的话说，学大和他本人都花了两年的时间，到2012年年底才真正把资本市场的规则研究透彻。他开始能够把握节奏。从去年年底到现在，学大股价上涨了百分之八九十，盈利能力得到良好的改善。因为一对一辅导受季节性影响（班课的旺季在寒暑期，一对一的旺季在中高考前），上市后的三年里，学大第三季度一直是亏损的，而今年很有可能第一次实现盈利，这是一个极为重要的转折点。

专注与尝试

早在学大上市前，董事长李如彬就曾公开表示，学大除了要在美国上市，还要成为融合了线上线下的全国最大的个性化教育培训机构。几年过去，学大的线上板块还未见成果。2012年，有媒体报道称，学大消耗巨资的互联网项目拖累了公司2011年的财报。而这一项目由和王钧相继辞职的前学大首席信息官杨海负责。

面对本刊记者，金鑫否认了这种说法。学大并未在互联网领域投入太多财力，所谓“投入成本过大”的是支持线下几百家学习中心的内部运营系统ERP （Enterprise Resources Planning “企业资源计划”），因为经验不足走了些弯路。

金鑫不止一次在公共场合表示，K12领域线上教育受到学生自主学习意识的先天制约，短时间内是无法单独成为一种教育形态的。但他同时认为，教育在线化是毋庸置疑的历史趋势，线上教育依旧是学大必须做的事。

问题的关键是，如何找到途径，将线上教育和线下教育结合起来，形成一个整体。在初级阶段，学大考虑的是线上教育如何成为线下的补充，帮助线下提高效率和教学成果。

2011年，学大曾上线了针对中小学生在线教育的网站xue.com，市场反应不明显。“学网反正一直在尝试，你可以说它之前的尝试不成功，但是很难讲它下一次的尝试就不会成功。”在金鑫看来，未来在在线教育领域取得成果的一定是既懂互联网，又要懂教育的人，而学大至少是同时具备这两种基因的。

从学大转型线下开始，唱衰一对一个性化辅导的声音就一直存在。相对于班课，一对一的利润较低，新东方和学而思等教育机构都相继缩减了一对一业务。金鑫并不以为然。他认为，很多机构之所以在压缩，主要是他们此前模式的利润率相对较高，毛利率能达到40%至50%，运营利率在20%左右，进入一对一这个低利润率的模式，势必拉低整体利润率水平，遭受资本市场的质疑。因为资本市场关注的是盈利能力增强或者短期内可以获得较大市场份额，如果这两方面都无法达到，公司必然要对其一对一业务进行调整。而学大天生是做一对一的，体系架构都围绕这个模式设计，随着企业的规模化，一对一模式利润率低的现状也会得到改善。先发优势和市场规模，为学大在一对一教辅领域筑造了“护城河”。如今，一对一教辅仍占据学大总业务的98%。

今年一月和三月，金鑫和李如彬分别通知董事会，提出有意向在公开市场按照现行市价不定时购买股票计划。股价有所回升，投资方也对他们的举措表示了肯定。在学大目前的管理层中，除了CFO和人力资源总监是职业经理人外，其他均是学大内部培养成长起来的。未来的一段时间，学大会专注优化已有的学习中心，在空白区域开辟新市场，但扩张速度依旧保守，每年新开的学习中心控制在整个体量的10%。

金鑫说，不觉得十年的创业路很漫长，因为没有给自己别的选择。面对困境，他的态度是：如果你努力，这扇门肯定会打开；但如果自已留好后路，那这扇门就一定打不开。

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