项目整体管理是项目管理全过程的一个缩影，它在各个相互冲突的目标与方案之间进行权衡取舍，以达到或超过项目利害关系人的要求与期望，
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。项目管理人员都应该清楚，项目管理中的每个过程都不可能单独存在，它们之间或多或少都有着关联关系。以PMP项目管理知识体系为例，每个管理过程都是围绕“启动－计划－执行－监控－收尾”这五个过程组展开的。在CMMI中每个PA都不可能单独存在，在其描述里都会有专门的章节来介绍与之相关联的PA。CMMI的PP项目计划与之相关的PA及其之间的关系如图1所示。
图1 PP项目计划与之相关的PA的关系图
第1章 项目整体管理基本概念
项目整体管理既然是项目管理过程的一个缩影，它也相应包含以下几个重要的过程：
1. 制定项目章程
2. 制定初步的项目范围说明书
3. 制定项目管理计划
4. 指导和管理项目的执行
5. 监控项目
6. 整体变更控制
7. 项目收尾
之前我们提到项目整体管理过程是围绕项目管理的“五大”过程组展开的，它们的对应关系如表1所示：
项目整体管理过程与CMMI L3中的主要PA对应关系如表2所示：
“指导和管理项目的执行”、“监控项目”和“整体变更控制”之间的关系有些类似于“PDCA戴明环”。它们的输出为下一个过程的输入，它们的输入为上一个环节的输出。为了更好地对项目整体管理进行记忆，七个过程之间的关系可以如图2所示：
图2 项目整体管理流程图
第2章 制定项目章程
项目章程是正式批准项目的文件。该文件应该由项目外部的，能够为项目提供各种资源的项目发起人来进行发布，项目经理可以依据该文件使用组织中的资源。
在项目章程中最好明确项目经理的人选，在某些特殊情况下可能无法做到这一点，那么项目经理的人选最晚也要在项目计划开始前确定，否则项目将无法进行。总的来说，项目经理的指派越早越好。
项目章程中应该明确项目的目的，就像打仗一样总要找个理由。一般可以从以下几个方面进行考虑：
1. 市场需求
2. 运营需要
3. 客户要求
4. 技术革新
5. 法律要求
6. 社会需求
2.1 制定项目章程的过程
制定项目章程的过程如下表所示：
依据
大多数的项目都是为客户提供产品或服务的，因此都会有合同。但如果是为公司内部开发一些产品时，可能就不会有合同的存在，这要视具体情况而定。
项目的工作说明书是对项目所提供的产品或服务的文字描述。对于外部项目来说可以从客户招标文件中获得，例如建议邀请书、信息需求和招标邀请书，有些情况下也许是合同中的某个部分。但工作说明书必须明确以下内容：
经营需求：也就是前面提到的项目的目的。
产品或服务范围说明书：描述所需要产品或服务特征的文件。这个时候的产品范围比较笼统，在项目开始后会进一步细化。
战略计划：所有项目都应该支持组织的战略目标，在做项目选择时应当将组织的战略计划视为考虑的因素。（例如评分法范例中就将组织的战略作为评估标准之一）
事业环节因素是指组织范围内对项目的成功有影响的因素与制度，这些是必须要考虑的。例如公司的文化、行政管理制度、公司相关硬件配备情况、人事管理的制定等等。由此可见项目的事业环节因素还是很重要的。
在项目过程中，有利于项目成功的任何信息都可以从组织过程资产（组织财富库）中进行参考。在CMMI体系中强调的组织过程财富库就是这个概念，通常组织过程财富库中放有各种过程的规范、生命周期模型、风险库、度量库，以及项目结束后总结的经验和教训。因此组织过程财富库分为两部分：
组织进行工作的相关流程
用于组织范围内进行借鉴的知识库
制定项目章程的工具
项目选择的详细方法可以参考“2.2项目选择方法”。
在制定项目章程时的方法论是指相关项目管理的标准或过程，正式和非正式的都可以。只要有利于制定项目章程好的经验都可以作为方法论的一个部分。
项目管理信息系统很多企业都有，但其功能都不一定全部覆盖项目管理的方方面面，有的是做缺陷管理的，有的是做工作任务分配等等。
专家可以是公司内部的，也可以是从外面聘请的。专家在这里主要是对项目章程的依据进行判断。
成果
经过以上过程项目章程被最终制定。
2.2 项目选择方法
合同和项目说明书有了，公司每年的项目会有很多，到底应该开展哪个项目呢？在CMMI中可以通过DAR的决策流程进行筛选，最终找到合适的项目。有些时候复杂的项目选择过程也被视为一个项目的阶段。其中项目选择的方法可以分为以下两类：
1. 经济模型
经济模型又称为效益测量法。例如：项目间的比较、评分模型、效益贡献等。
2. 数学模型
数学模型又称为有约束的优化法。例如：线性、非线性、动态、整数、多目标规划算法等。
机会成本
在进行项目选择时往往会提到“机会成本”的概念。例如：在众多项目选择时只能选择一个项目，那么在作出选择后，在放弃的众多项目中机会最大的那个项目所产生的利润，我们就可以称它为机会成本。
例如以下三个项目它们的利润分别是：
项目A：100万
项目B：50万
项目C：80万
最后公司做出的决策是选择项目A，那么这个时候项目的计划成本就是80W。假如项目C被选中，那这个时候的机会成本就是100万。
Ranking评分法
另外一种常见的方法就是“Ranking评分”法。首先要制定项目的评估标准，以及每个标准所占的权值，然后对项目依次打分。例如A公司项目评分表：
经过评分筛选，A公司选择“项目B”作为本年度的首选项目。
决策树
最后再为大家介绍另外一种项目选择的方法“决策树”法。例如我们每天从家去单位上班，可能会有不同的路线，根据不同的路况抵达公司所需的时间也许都不相同。
假如我们从家到公司有两条路线可以选择，走第一种路线时，60%的情况下30分钟左右可以抵达公司，40%的情况下60分钟可以抵达公司；走第二种路线时，50%的情况下30分钟左右可以抵达公司，30%的情况下20分钟可以抵达公司，20%的情况下由于堵车80分钟才可以到达公司。
其决策树如图3所示，这时我们将每种可能性进行求和计算，最终“路线1”的期望值是42分钟，“路线2”的期望值是37分钟，所以每天早上从家去公司上班应该选择“路线2”。
图3 决策树
第3章 制定项目初步范围说明书
项目范围初步说明书确定了项目的范围，即所需要完成的各项事宜。项目说明书是作为项目验收和项目范围控制的依据。项目范围初步说明书可以利用项目发起人或赞助人所提供的信息进行编制，经过逐步细化后就形成了项目范围说明书。其内容包括但不局限于以下内容：
1. 项目或产品的目标
2. 验收的标准
3. 项目的范围边界
4. 产品或服务的要求与特征
5. 项目的可交付成果
6. 假定
7. 约束
8. 初步识别的风险
9. 里程碑
制定项目初步范围说明书的过程如下表所示：
* 本过程与之前章节相同的部分就不再重复。
工具
制定项目初步范围说明书的方法论确定了协助项目管理团队制定与控制项目初步范围说明书变更的过程。
第4章 制定项目计划
项目管理计划的内容根据项目的复杂度不同而有所不同，项目管理计划包括了很多附属计划，例如：进度计划、产品集成计划、配置管理计划、度量计划、风险管理计划、采购计划、过程改进计划、质量保证计划、费用管理计划等等，甚至里程碑清单、配置项列表、资源日历等也都属于项目管理计划的范畴。因此项目管理计划可以由一个或多个分计划，以及其他事宜组成，其详细程度只要满足项目的具体需要就可以，
管理资料
《软件项目管理Follow me之项目整体管理》(https://www.unjs.com)。制定项目管理计划的过程如下表所示：
* 本过程与之前章节相同的部分就不再重复。
依据
之前已经讲过项目管理计划可以由多个从属计划组成，每个从属计划可能都对应一个管理过程。例如在PMP中可以就对应“范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购”这8个管理过程；以CMMI L3为例就对应了18个PA。
因此在制定项目管理计划时项目管理的各个过程就理所应当的作为其制定计划的依据。
工具
在制定项目管理计划的方法论中确定了协助项目管理团队制定和控制项目计划变更的过程。
配置管理系统包含了变更管理系统，它本身也作为项目管理信息系统的一个部分，比较典型的就是微软的TFS，TFS包含了代码版本管理的工具和工作任务的分配等功能，另外它还与MS Project等Office工具进行了集成。
第5章 指导与管理项目执行
在本过程中要求项目经理和项目团队依据项目管理计划，采取各种行动完成项目范围说明书中定义的工作。
指导与管理项目执行的过程如下表所示：
* 本过程与之前章节相同的部分就不再重复。
依据
首先从指导与管理项目执行的定义来看，项目管理计划是其依据的根本。
其次大家回想一下在自己的项目中是否都开展了以下工作？
1. 软件项目的变更是最常见的，当某个变更被批准后项目组就要去执行。
2. 不管是PMP还是CMMI都专门对风险的管理过程进行了定义，风险的三要素就是“风险的概率”、“风险的严重程度”和“风险的影响”，在项目实施的过程中项目经理经常都会开展风险的预防措施以降低风险发生的概率。
3. “同行评审”在测试理论范畴内也称作“静态测试”，在CMMI的VER中专门定义了如何进行“同行评审”，在VAL中也定义了哪些地方要开展“同行评审”活动。因此在“同行评审”和测试过程中发现的各种缺陷都要被跟踪并最终得到解决。
4. 在“同行评审”和测试过程中发现的各种缺陷得以解决后，项目组都要对其进行再次的核对。
5. 在项目进行过程中假如QA人员发现某些环节没有按照规范开展相关活动，那么项目组就要开展相应的纠正措施。
以上工作都要经过相关人员确认并批准后方可实施。
最后行政收尾和验收工作也应该属于项目实施的一个部分，因此也要作为“指导与管理项目执行”过程依据的一部分。这里的收尾特指行政收尾的过程，软件项目的生命周期都分为不同的阶段，每个阶段的里程碑评审的过程其实就是在做行政收尾的部分工作。因为里程碑评审也称为阶段末评审，具体要开展哪些评审活动是在CMMI的VAL中定义的。与客户一起进行的验收工作只是行政收尾的一个部分，例如设计完成后，开发人员就相当于设计人员的客户，因此设计完成后的评审也就相当于设计人员与开发人员进行验收交接的过程。
工具
指导与管理项目执行的方法论确定了帮助项目团队执行项目计划的过程。
成果
1. 项目经过实施后最终应该生成可交付成果给客户。可交付成果是指任何在项目管理计划中记录，并为了完成项目而必须产生和提交的独特的、可核实的产品、成果或提供服务的能力。在软件项目中除了代码以外还包含相关的文档。
2. 在项目过程中往往会由于各种原因发生变更，因此变更的请求也是在项目实施过程中产生的。变更的请求应该得到批准后才能实施。
3. 对于批准的变更在项目过程中应该得以实施，因此实施的变更请求也是在项目实施过程中产生的。
4. 对于已经配置的预防风险的措施一定要执行。
5. 对于QA所发现的未按规范执行的过程应该被纠正。
6. 对于QC所发现的各种缺陷也应该被弥补。
7. 项目实施过程中特别是到了里程碑时，往往需要对项目的绩效进行总结。项目的绩效也就是指项目各种活动和参数的状态。例如：项目计划完成的百分比，尚未完成的任务有哪些，批准并已经开销的费用有多少等。
第6章 项目监控
项目监控是监控项目的启动、规划、执行和收尾所需的各个过程。项目监控与配置管理一样都贯穿了项目的整个生命周期。在CMMI中项目监控主要是由项目经理和QA人员按照PMC和PPQA的定义开展相关工作。
项目监控的过程如下表所示：
* 本过程与之前章节相同的部分就不再重复。
依据
项目经理和QA人员如何对项目进行监控呢？监控就是在一定时期或阶段，以项目计划为依据与项目的绩效进行对比，以找到实际与计划之间的差距。因此项目管理计划和项目的工作绩效信息都应该作为项目监控的输入条件。
如果某些变更没有获得批准，项目组也要对其进行监控防止其实施。
工具
项目监控的方法论确定了协助项目管理团队按照项目管理计划监控挣值进行的项目的过程。
EV挣值是软件度量的一个重要组成部分，也是项目绩效的一个重要工具。
成果
1. 对QC所发现的各种缺陷都应该提交出来，并且给予推荐的解决方法。
2. 对所识别的风险也要给予推荐的预防措施。
3. 对于没有按照规范开展的活动，QA也要给出推荐的纠正措施。
这里使用的都是“推荐”两个字，因为很多时候发现问题的人并不是项目组内的，为了互相尊重，更好的进行沟通，出于礼貌的原因要给项目组以建议，而不是命令。
4. 由于项目监控强调使用EV挣值技术，其作为软件度量的重要组成部分。度量的两个目的就是：客观反映项目的绩效，对项目的未来发展进行预测。
5. 由于项目监控进行项目计划与项目工作绩效的对比，有些不一致的地方会引发重大变更，因此有时会产生变更的请求。
第7章 整体变更控制
变更管理属于配置管理的一个部分，因此变更管理也是贯穿于整个项目生命周期的。在CMMI中变更分为两个级别：一般变更和重大变更。 在PMP中变更控制有3个主要目标：
1. 建立一种方法始终如一地识别与提出对既定基线的变更，并估计这些变更的价值与有效性。
2. 通过考虑每一项变更的影响，不断确认与改进项目的机会。
3. 建立将所有变更始终如一地通知项目利害关系人的机制。
变更过程所涉及到的配置管理活动：
1. 配置项的识别
2. 配置状态的核算
3. 配置审计
工具
变更控制的方法论有助于项目管理团队实施项目整体变更控制的过程。
第8章 项目收尾
项目收尾过程组分为行政收尾和合同收尾两个过程。他们都要对所做的产品和工作进行核实。在软件项目组大多数情况下都是先进行不同阶段的行政收尾，最后才与客户进行合同收尾。假如项目是没有客户的，那么也就不需要合同收尾了。
行政收尾在CMMI中对应的是VAL确认过程，它不但包含了客户进行验收测试的过程，还包含了不同工种之间的交接过程。行政收尾时还要将项目收集到的信息进行记录和分析，将经验和教训进行总结，并提交组织财富库进行保存。
1. 确定利害关系人批准变更和所有级别可交付成果要求的行动与活动。
2. 确认项目已经满足所有赞助人或客户的要求，核实所有可交付成果已经提供并验收，以及确认所需要的行动与活动已经遵循出口准则。
合同收尾在CMMI中对于的是SAM供应商管理，包括结清与项目相关的合同协议，以及确定配合项目正式收尾的有关活动。这一过程即涉及产品的核实，又涉及行政收尾。合同的提前终止属于合同收尾的特例。
项目收尾的过程如下表所示：
* 本过程与之前章节相同的部分就不再重复。
依据
1. 在进行项目收尾时合同、项目计划和工作绩效是必不可少的依据
2. 可交付成果是项目收尾的内容
3. 事业环境是需要考虑的因素，例如：利害关系人的因素
4. 组织过程资产是待更新的
工具
项目收尾的方法论有助于项目管理团队实施行政收尾与合同收尾。
成果
行政收尾是建立和制定将项目产品或服务移交生产或运营的程序，其处理的对象如下：
1. 确定利害关系人批准变更和所有级别可交付成果所要求的行动与活动。
2. 确认项目已经满足所有赞助人、客户和其他利害关系人的要求，核实所有可交付成果依据提供并验收，依据确认项目已经达到完工与退场的条件。
3. 达到项目完工或退场标准所必须进行的各种活动。
合同收尾提供了一种逐步和顺序处理合同条款，以及任何必要的完成与出口准则的方法。
可交付成果包含了很多内容，其中有些是不需要交付给最终客户的，例如：评审的记录、会议的通知等。
项目收尾中一个很重要的工作就是对项目进行总结，并将其保存到组织财富库中供以后其他项目进行参考。总结并更新组织财富库的内容包括以下方面：
1. 正式验收的文件表明客户已经正式验收了可交付的成果，例如与客户在验收时经常会使用到UAT。
2. 项目档案是指项目过程中产生的各种文件，例如风险列表、项目日历等。
3. 项目收尾文件是表明项目已经完成，可交付成果已移交给客户的正式文件。如果项目在完工前就提前终止，那么该文件会记录为什么项目会提前终止，并正式将项目已经完成和尚未完成的工作成果移交给他人所需的程序。
4. 历史信息，经验和教训。
来自：http://tech.it168.com/m/2008-01-03/200801031454422.shtml