敏捷产品开发（模式）正在随着（人们）对完善敏捷执行（方法）的强烈关注而快速成长，
敏捷战略纲领
。但是很多企业规划的商业战略仍然不敏捷。例如，敏捷的产品开发团队想推动其业务所有者为产品备忘录中的工作排序，这样他们才能够在每次的迭代中交付最有价值的功能点。然而，业务所有者却不一定会根据企业的商业战略来提供功能的优先级顺序。一个成功的商业战略需要（企业的各个部门应该）在相互依赖的价值链中做出选择。企业要实现其商业战略的所有利益，就必须使用敏捷的方式来发展并维护它们（其商业战略）。下面是列举一个成功的敏捷型商业战略的一些必要特征：
敏捷精神：敏捷型企业一定是行动敏捷，适应性强并且健壮的企业。对突发的和不可预知的变化或事件、市场机遇和客户需求它应具有快速适应的能力。其精神是构建在流程及能够促进速率、适应性和健壮性的产业结构基础之上的，并且有能力交付出在高速变化，捉摸不定的商业环境中能表现出竞争力的相应成果。
迭代方式（检查和改编）：在当今充满竞争的世界，长期的战略不是想当然的。随着技术的进步，（产品）投放市场的时间在缩短，这将导致（企业将会）持续不断地通过固定客户的反馈和竞争对手的创新来校验（自身的）战略。战略生命周期中的所有元素都应该是迭代的。战略的领导者们必须持续不断地检查和改编（企业战略）以保持竞争力。
独特的价值呈现：一个企业的战略必须使其能交付区别于竞争对手所能提供的价值呈现，或者一系列的益处。健壮的战略包含着取与舍。公司必须放弃或停止某些产品功能、服务或者活动，以显示其自身的独特之处。这样在产品领域或者价值链上的取舍才能真正使得公司与众不同。
相互补充的价值链:一个企业的商业战略需要反映在有特色的价值链上。这个（战略）也定义了怎样将公司的所有元素组合起来。一个（企业的）商业战略应该在相互依赖的价值链中做出选择；它的所有活动必须能相互补充。比如说一个企业的产品开发应该能增强其内部IT流程，并且都应该可用来加强产品的售后服务。这样不仅能够增加（公司）在竞争中的优势还可以使公司的战略难以被效仿。对手们可以很容易地复制一项活动或者产品的功能点，但是（他们）想复制一整套互补的价值链却困难得多。
方针的持续性：为客户提供持续的价值是必须的，并且必须在敏捷的战略方针的指导下（实行）。若缺乏战略方针的连续性，企业的技术和资产发展以及在客户方建立良好的声誉是非常困难的。
敏捷战略阶段
形成敏捷战略纲领的活动可以归纳成四个不同的阶段：
启蒙阶段——通过感知到的价值或愿望实现独特的价值创造（通常是彻底的创新）
实现阶段——通过增加（客户）感知的价值来建立品牌资产
保持阶段——通过迭代和适合的价值链来扩大价值
转化阶段——通过价值再造来实现转型（通常是渐进式创新）
战略S曲线
敏捷战略纲领可在一种战略曲线（S曲线）中可视化地展现。它描述了一项产品、服务、技术或者业务随着时间的发展和演变。从增长的层面看S曲线，它可以对应到产品的演变和机遇，或者从宏观的角度描述业务和行业的演变。
在产品、服务或者技术的层面，S曲线通常和“市场接受度”相关联，因为某条曲线的起始点往往与某个新市场机遇的诞生相联系，而曲线的末尾又表现了这个产品、服务或技术在市场上的消亡或废弃。通常一条S曲线的结尾标志着取代它的那条新的S曲线（的开头）。
价值启蒙
一个新的商业战略就是一个创造独特价值的工作，它包含一系列不同的活动。这里所谓的独特价值可以定义为客户对产品、服务、技术或商业的价值感知或期望。价值通常由根本性创新创造出来，并通过价值增强得到维持。
开发或重新建立明确的战略往往是企业所面临的主要挑战，并且取决于其企业的领导层。在培育创新的同时，领导者不仅要避免企业架构干扰和保持公司的独特性，还必须提供一些准则，通过它们决定哪些行业变化和客户需求公司必须作出回应。
领导者的工作之一是教导他人（遵守）他们共同的企业战略和引导员工（如何）作出支持这一战略的选择。这些选择就像（员工们）日常决定该做什麽事情一样自然地深入到每一个（员工的）个体活动中。同样地，你应该能想象得到，商业战略也应该呈现了哪些是不能做的，就像它描述哪些是应该做的一样。
价值保持
战略执行阶段的目的就是将价值蒸发降低到最小并最大可能地保留价值。战略创造了价值，但其中的一些由于低质量的执行和其他企业内部阻力而慢慢蒸发。一个再好的战略也不能避免价值的蒸发。想象一个永远缺水的热带村庄，于是村民们想出了一个策略，包括在地面上挖一个大洞来创造一个存储天然雨水的蓄水池，这个策略的确可行。这个蓄水池蓄满了水。但是村民们忘记了热带的阳光是多么地残酷无情。蓄水池并没有维持很长时间。（太阳）将蓄水池中的水又蒸发到了大气中。对于村民们来说，重要的并不仅仅是最初蓄水池里面有多少水，而是多少水能在蒸发后留下。
对于任何企业来说也是一样。我们的最终目的是提出一个能在价值链的不断增加的相辅相成的执行过程中保留最大价值。价值保持的一个关键点是利用来自内部和外部的客户反馈以不断察觉和适应较小的（变化）增量。下图描绘了传统的执行方式与敏捷执行方式的不同。在传统的执行阶段，价值是堆叠在一起的并且只有在最终才交付。相反，敏捷的交付能创造一整条价值链。
如果正确实施敏捷执行，价值链将会如下图解释的那样产生螺旋式效益。这个螺旋式模型是建立在不断改进产品价值的基础之上的，因此，它也被叫做“价值螺旋”（V螺旋）。它允许对产品的增量式发布或者每次都随着螺旋来增量地细化（产品功能）。螺旋模式允许产品的元素在成为可用或已知之后才被加入（产品）。这样确保了不会和先前的需求和设计相互冲突。这种方法与支持多版本软件生成及发布的方法一致，而且能够支持有序地向维护活动过渡。螺旋模式的另一个好处是它通常要求客户在系统开发的早期就参与进来。对于有大量用户界面的产品，例如客户应用程序或者仪器接口应用系统，这样（早期的）用户参与是非常有益处的。在具备了良好的商业战略的前提下，产品1（Product 1）的V螺旋能通过其转化过程来触发一个新的产品2（Product 2）的V螺旋。（例如:苹果iPod的V螺旋通过转化触发了新的iPhone的V螺旋。）
价值实现
企业通过增加用户接受和价值感知来建立品牌资产，
管理资料
《敏捷战略纲领》(https://www.unjs.com)。与罗杰斯创新过程模型的5个阶段提到的一样，用户接受过程可以总结如下：认知——理解创新的内容，知道它是怎么工作的，及其工作原理。
劝服——对这个创新形成个人的或专业的态度。
决定——决定在局部基础上拒绝或采用该创新，以评估其实用性。
实施——投入使用，体验它带来的问题和结果的不确定性，然后由于种种原因而不得不重新构建它，最后将其整合到现有实践中。
确认——寻找先前决定的可改进之处，或者因涉及相互矛盾的信息而否决这个决定。
在这些接受阶段，必须通过有效的信息反馈循环与执行阶段相结合，才能达到为客户需求交付价值的目的。
价值转化
企业要在竞争中胜出，只有保持其与众不同之处。就像在S曲线中解释到的那样，企业必须持续不断地通过渐进式的创新来改变（自身业务）来为客户提供更大的价值，这个就是通过对现有技术的稍微调整来创造“下个迭代”产品的产物。有时，这个过程也包括通过创造和驱使颠覆性创新来实现S曲线上的跳跃。
若价值转化没有发生，价值就开始扩散，进而产品的接受度开始下降——就像下面图表中描绘的那样。根据罗杰斯模型，接受者分为5类：
“创新者”是指富有冒险精神且受过良好教育的一群人，他们有多种信息来源，表现出更多的承担风险倾向。他们以自身的好恶来鉴赏技术并且积极地希望成为他们所在团队的变更管理者。他们非常愿意容忍一些能带来新产品或服务的最初问题，并且愿意为这些问题而改变解决方法。
“早期接受者”是指一些社交领袖，他们受过良好教育，且颇受喜爱。他们是其所在市场中的梦想家，并且为了在同行业中取得巨大竞争优势的革命性突破，他们时刻找寻着可能被接受并使用的新型技术。他们被高风险高回报的项目所深深吸引，并且不怎么在意价格。因为他们能意识到通过接受新型技术而取得竞争优势后所带来的巨大回报。
“早期多数者”是指一些深思熟虑并且有很多非正式社会关系的人。相对于通过找寻变革机会来赢得生产力增强的那些人而言，他们对（产业）进化过后的变动更有兴趣。他们的宗旨就是“当变革的时刻来临时，那么大家就一起变革吧。”这一原则解释了，为什么在扩展过程中接受增长得如此之快，以至于形成山崩效应。
“后期多数者”是指对事物持怀疑态度，比较传统而且社会经济地位较低的一些人。他们对价格非常敏感并且要求能完整的预装的，安全非常有保障的解决方案。他们只是为了能跟上竞争的步伐而购买技术，他们往往依靠某个他们信任的顾问去认识技术。
“落伍者”是指对技术持怀疑态度并希望技术只是维持现状的人们。他们倾向于不去相信技术能增强生产力并且有可能阻碍技术购买。
当“后期多数者”开始接受该产品的时候，战略曲线开始倒转。因为作为竞争对手的“创新者”和“早期接受者”已经开始向新的创新转移了。换句话说，市场占有率最终达到饱和水平。这一过程将导致价值扩散。通过渐进式创新来转变业务可以避免这种情况。
案例分析
苹果公司就是敏捷型战略的一个完美实例。它通过激进的创新推出了iPod来显示其（公司的）价值并且不断地通过增加iPod系列的功能来增长（客户对公司的）接受度。当市场因为无数的MP3播放器而趋于饱和的时候，苹果公司通过增量创新将他们iPod的设备之一转变成了iPhone。由于iPhone的接受度有一个良好的基础，苹果公司在iPod销量小幅下降的情况下仍然保持了（业绩的）增长。在竞争对手刚能追赶上苹果iPhone的步伐时，她又再次通过增量创新实现了转变并且研发出了iPad。苹果的不断创新正是得益于其支持增量和适应力极强的执行（过程）和一个非常强大的价值链（远景、设计、执行、交付和支持）。很多其他的企业都有能力复制苹果的产品但没有一家有能力重复其整套竞争系统。
结论
一个企业若要完整的实现其商业战略的全部收益，就必须通过敏捷的方式来发展和维护它们。一个成功的商业战略往往由一个与其（企业）价值链相辅相成的特殊的价值创造开始。但是，它需要合适的敏捷思维和迭代的方法所提供的持续反馈以充分认识并保留其所创造的价值。最后，将敏捷方法应用到您的商业策略有利于将其创造的价值转变成一个永恒的并不断提高的商业策略。
更多的关于敏捷战略纲领的信息，可以在这里提供的一个动画视频中找到。
参考文献
《The Value Sphere》，John A. Boquist著
《Innovation Diffusion and Innovation Decision Process Model》，Rogers著
《Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance》， Michael E. Porter著
《Innovation Lifecycles》，Soren Kalpen著
关于作者
Yogesh Kumar对于世界上一些美好的东西总是充满激情——并且敏捷正是其中之一。作为一个敏捷爱好者，Yogesh一直热衷于架构和过程的精益求精、团队和合作伙伴的发展培训指导、以及产品和项目组合的管理。在本行业中，从1997年开始，Yogesh初期的时间都花在承担工程师角色的职责中，首先是构建复杂的软件系统，之后又建设并指导团队。他非常自豪地为行业的领导者Oracle公司工作了10多年。经过在一系列的工程师和管理者角色之间的转换，Yogesh现在负责团队建设、敏捷指导、以及产品管理的高级开发经理。你可以通过yogesh@agilehelpline.com找到Yogesh或者访问他的博客。