身为分众传媒2008年新到任的CEO，谭智不仅完成了走出8848公司“败走麦城”的影子，也证实了靠整合竞争对手来避免恶性竞争、让公司价格翻番思路的可行
本报记者 幸玮
“不少人都认为谭智(现分众传媒CEO)的职业生涯颇为传奇，
谭智：后分众时代起舞者
。亲历或旁观过中国互联网产业变化的人，总有一些名字让他们难忘，谭智是其中之一。在2001年，谭智和王志东(前新浪总裁兼CEO)、张树新(瀛海威创始人)、宋朝弟(科利华理事长)等人，同时被评为“中国互联网十大出局人物”。谭智不仅是当年互联网繁荣的重要缔造者之一，但也在泡沫泛起时在倒彩声中黯然离开。
当以谭智和框架传媒为主角的企业传记——《智弈》，也把当时的谭智定论为所谓的“悲剧人物”时，谭智轻描淡写地说：“我是一个出局人，我可以承担，但它能证明我是一个负责任的职业经理人，这就够了。”
现在谭智的身份是分众传媒2008年新到任的CEO。通过向分众传媒高价出售框架传媒，谭智不仅完成了走出8848公司“败走麦城”的影子，也证实了靠整合竞争对手来避免恶性竞争、让公司价格翻番思路的可行。
历经微软、Chip.com和8848任职业经理人，再到框架传媒的创业人，谭智让自己在分众传媒的身份再次向职业经理人回归：在分众传媒，分众传媒CEO谭智和分众传媒董事长江南春已经理出了明晰的分工：江南春的主要兴趣是战略开拓，谭智认为自己的兴趣仍是“内部管理，负责柴米油盐酱醋茶。”
框架主内，分众主外
“分众的液晶屏是安装在电梯外，框架的广告框是放置在电梯内，一个主外，一个主内。理所当然地江南春主外，谭智主内。”谭智笑称，这种说法更巧妙地概括了他和江南春的分工。
实际上，分众传媒的管理权最终过渡给了谭智，也缘于在分众收购框架期间，谭智和江南春的相互了解与磨合。
江南春在《智弈》的序言中回忆，他和谭智在上海第一次见面时，谭智透露了也计划将北京、上海、广州、深圳四地的十多家电梯海报公司整合成一家，并将这家公司整合上市。
“我当时盘算即使是当时手中有着数几千万美元，上市在即的分众也不敢想象的事情，怎么可能被老谭这样一个个人做到？在一笑之间，我依旧不想扫了老谭的兴致，待到结束时，我说‘这似乎是一件很困难的事，如果你做得成，分众十分愿意展开合作’”。
全盘整合并不是最早的想法。最初，萌生收购其他对手的想法后，当时的IDG合伙人王功权提出两点疑问：第一，收购对手之后，怎么解决不同公司人员之间的矛盾？第二，收购一两家之后，如何保证市场不会再产生新的竞争对手？
为了解决这两个隐患，框架决定全盘收购其他楼宇平面媒体。几乎所有的股东都提出反对，包括谭智的夫人，收购的必要性受到多方质疑。谭智为自己辩解说，挤垮对手至少要花1年时间，这样做不但会打乱市场，恢复起来也很难。
谭智清楚，速度对框架的快速挺进具有怎样的战略意义，所以在每一次的谈判过程中，都是由谭智自己飞赴对方公司所在地，和公司负责人洽谈。他觉得只有自己去谈，才能让双方互相了解到对方公司一手的情况和直接沟通彼此的想法，也可以作为收购与否最后的决策人，从而避免转述可能带来的误解和等待中可能错失的机会。
几个月后，江南春从纳斯达克敲钟回来后惊讶地发现，谭智已经将不可能完成的“承诺”兑现，而且框架新公司在市场上的占有率超过了90%，拥有楼宇平面媒体的定价权。和前一次与谭智见面不同的是，这次的谭智拥有了更多的选择权和议价空间，“将三个选择放在我的面前——独立上市，卖给分众，与分众的最大竞争对手聚众整合。”对机会和威胁的敏锐感，让江南春很快做出了决定。
当谭智和江南春关于收购价格的谈判结束后，谭智马上给公司的律师打了一个电话，让对方准备文件；第二个电话谭智打给了太太孙晓璐，说了两个字“成了！”太太问，“多少？”，谭智只是很简短地回答“很大”，
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《谭智：后分众时代起舞者》(https://www.unjs.com)。这个“很大”的金额是1.83亿美元，超过了他和框架此前的预期。“最初之所以收购，是为了保护这个市场，避免恶性竞争。果然，经过整合后，整个市场的价格都上去了。”谭智说。
不轻言“收购”
在刚刚过完50岁生日的谭智与30多岁的江南春的导演下，利用不到9个月的时间，让框架的价格翻了几十倍。当时市盈率已经冲到20倍的分众传媒更是的覆盖也拿下一块新的宝地，最主要的是，成功地避免了框架和最大的竞争对手——聚众联合将会给分众带来的超强压力。
“前期能够收购成功，你就会垄断这个市场，这个利润就会源源不断地来。”谭智表示，新媒体市场，速度是决胜的关键。
整合9家公司的过程中，谭智也遇到了难关：如何让9种文化、9种提成制度、9种工资制度、9种不同的客户承诺和客户资源融为一体？
“收购后，我们把原来的团队全打乱，使得彻底地把原有的东西淡化掉，没有人再提我过去是朗媒的，或者是拓佳的。但是收购企业，必须给企业员工一种自信心，一种成就感。让人感觉到被框架收购，是一件值得高兴的事。在框架没有人说收购，而说整合。”谭智当年就职的Chipcom被3Com收购，让他的职业理想瞬间陷入低谷，但正是这个经历，也让他能在框架收购9家公司的过程中，能从被收购方的角度去考虑问题。
“把手伸向你的竞争对手，和他们握手是需要勇气的。”
命运
不过，从框架到分众，谭智所谓以“和”避恶性竞争的手法，到底只是当时框架的应急之需还是可以持续复制到分众的一种战略模式？
现在的新媒体市场状况是，经过在全国范围内的新一轮突进，一线城市的商业楼宇广告已基本铺满，部分二线城市的楼宇广告也已铺满了80%左右。而凭借秘而不宣的6、7次收购，分众传媒在无线和互联网广告两个版块的布局亦宣告完成。
谭智上任分众CEO仅仅1周后，2008年3月15日，中央电视台播放的“3·15垃圾短信”事件让分众无线快速增长的业务大受打击。对此，谭智对外坦承，以“三高，高压、高速、高兴”见长的分众传媒对过去策略必须调整，“它必须走上专业化、规范化的道路。”
谭智认为，目前分众已经通过收购，在楼宇、卖场取得了很大市场份额，纵向已几乎没有什么竞争对手，这种行业情况下，已经很难找到适合收购的对象。
江南春在《智弈》的序言中写道，“分众的智慧一半来自我，另一半则来自老谭。”
可以看出，谭智“和”理念实际上是江南春用纵横并购实现快速扩张拥有共同点。但未来的悬念在于，在同一行业的收购资源枯竭、跨领域扩张出现强大阻力的情况下，由江南春扩业、谭智守业的分众传媒，该用什么方式来续写分众的新媒体神话。
江南春“语录”
分众是“鼻子比脚步更快”的一个公司，至少这几年来一直如此，我们总是比较灵敏地“嗅”到未来市场的“香气”，每向一个领域开进都在方向上有了足够的准备，这应该是公司快速成长的一个因素。2003年的时候分众传媒做楼宇电视，发展到一定程度，市场空间也许会慢慢趋于饱和，而销售终端在营销传播里的重要性已经逐渐显露出来，于是之后我们又开发了卖场电视，楼宇电视、卖场电视结合而有了一个户外电视平台。
2005年收购框架媒介公寓社区这个生活空间。2006年进入无线传播领域，启动 “分众无线”，2007年分众又进入互联网广告的市场，这一块的增长是为大家所看好的。分众慢慢从开始完全是楼宇视频联播网、户外电视结构进军到生活圈媒体群，进军到手机，进军到互联网，而分众今天和明天是什么？
我们已经“嗅”到了数字化潮流汹涌而来的气息，而随着框架2.0的上线，分众已经全面走在数字化媒体的道路上，未来也将会在数字化方向上做更多的探索。今天，分众业务简单来讲是三大块，第一块是数字化户外，用数字屏幕打造各种各样的户外的视频；第二块，互联网；第三块是手机无线领域，这三块业务成为分众传媒的三条主战线。总体来看分众很简单，打造一个围绕消费者生活形态不受时空局限的数字化广告媒体平台。