留住原有顾客、吸引新顾客，一直是企业经营的头等大事，在管理大师德鲁克看来，“创造顾客”是对企业经营目的惟一有效的定义，
管理好你的顾客组合
。那么，是否每一个顾客都能够带来利润，因而值得争取呢?根据“二八定律”，人们通常会发现，公司顾客中最好的20%产生了大部分的价值，在一些情况下，甚至是全部的价值。但他们还是会忽视，或者说不愿意面对这种现象：最差的20%的顾客，不但不能够带来利润，反而会降低利润。
举一个简单的例子，有一家公司为了吸引新顾客上门举行了一系列促销活动，最终他们花在每一个新顾客身上的成本达到了每人100元。如果这些新顾客在未来给这家公司带来的利润不能达到100元，那么他们就是不能赚钱的顾客。这家公司所做的事情看上去多少有点荒谬：花钱吸引那些会使公司利润减少的顾客，这类顾客越多，公司的价值反而越少。
微观经济学里有边际收益和边际成本两个概念。任何一本入门级的微观经济学课本都会告诉你，当企业吸引一个新顾客的边际成本大于边际收益时，就到了该停止吸引新顾客的时候了。但问题在于，边际成本和边际收益几乎都是无法测度的，同时，企业吸引一个新顾客的成本也并非一定是逐个递增的。微观经济学为我们提供了一种思考方法，但它似乎并未给经理们提供帮助 ，这也许是商家为什么不愿意停下吸引新顾客步伐的部分原因：你怎么知道吸引的新顾客是有利润还是没有利润的?在这个问题上，美国一家小型超市绿丘 (Green的做法，也许能够给我们提供一些启发，
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《管理好你的顾客组合》(https://www.unjs.com)。在美国，许多超市在感恩节前夕都会举行促销活动，最常见的做法是：如果顾客在节日前一周的消费量达到一定数额，便可获赠一只火鸡。但绿丘对这种做法并不认同，因为有一些顾客平时并不经常光顾，只是在感恩节前为了得到火鸡才会突然大量购物，节日过后又会回到原形。因此，绿丘决定将店里的火鸡留给那些忠实的顾客，而不让那些专为促销而来的消费者“占便宜”。只有真正的熟客才会在节日当天得到一只火鸡，而那些只在短期内光顾的“闪客”们则只能获得绿丘准备的另外一份小礼品。
这些试图“偷火鸡”的顾客也许会把消费地点转移向其他超市，但绿丘认为，花上一只火鸡来争取这一部分顾客并不值得。为了更加有效地区分顾客忠诚度的高低，1993年绿丘引入了顾客忠诚卡计划。通过会员卡，绿丘可以收集到顾客的购物频率和种类，依照忠诚度将顾客分为钻石、红宝石、珍珠等级别，将经营重心放在留住最忠诚的顾客上。最忠诚的顾客不止购买特价品，还经常购买一般商品，与其他顾客相比，他们能带来更多利润。根据会员卡记录的资料，绿丘甚至可以统计出每个部门的最佳顾客。当最佳顾客上门时，该部门的经理会送上一个装满了部门热销商品的篮子以示谢意。凭借这些措施，绿丘钻石级顾客的保有率高达 96%。
将不能够带来利润的顾客“请走”，将能够带来更多利润的顾客牢牢地留住。可以说，绿丘成功的一大秘诀就在于：其所掌握的顾客组合比其他小型超市所掌握的顾客组合更加“值钱”。
现在，越来越多的人已经接受了这种看法：不要把企业当作产品和服务的组合来管理，也不要把它当作部门的组合来管理，而要把它看作顾客的组合来管理。经理们也知道，某一个或者某一类顾客能够为他们带来更多的利润或者亏损。由此可见，对顾客组合的成功管理，将会构筑企业新的竞争优势。