重视人才从招聘开始
宝洁自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向，
宝洁:给人才一个大舞台
。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。高级主管将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。100%的内部提升
公司坚持100%的内部提升政策。内部提升可以培养长久性的员工。既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们进到最佳状态。
宝洁公司经理认识到自己的绩效与发展下属能力息息相关，所以协助下属成功是他们的职责。这是通过“工作和发展策划系统”(W&DP)来进行的，用于员工的提升、定薪和员工发展，每个员工的W&DP都有四个部分：
1)前一年计划与结果相比;
2)需要进一步成长和发展的领域;
3)近期和长期的职业兴趣;
4)下一年培训和发展计划，
管理资料
《宝洁:给人才一个大舞台》(https://www.unjs.com)。在公司，发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。
每个员工都是领导者
宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。前任宝洁总裁认为：“别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。”管理层提出需求，如缩短新产品上市时间，提高服务品质，积极开展多元化，并全权交给一线员工负责，由每个团队分工合作。
鼓励员工勇于担任领导者角色并不是所有主管可以对事业漠不关心。实际上，宝洁的主管花费许多时间深入事业的核心。比如，公司的高级主管需要经常拜访研发部门、生产部门并与消费者交谈。
完善的培训机制
宝洁认为，在职训练是最好的训练。宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。每个部门都有自己的训练课程。比如，品牌部门针对不同管理层级设计不同的课程和研讨会。此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。
宝洁公司于1992年成立了宝洁学院，其宗旨在于将公司高级经理的经验及理念传授给其它年轻的员工，学院的教授来自公司的高级管理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。
最大财富是员工
宝洁公司在提高员工福利方面有悠久的历史。早在19世纪80年代，宝洁首创了一周五天工作日及利润分享制，震惊了美国产业界，激励员工提高效率来抵销福利的成本。1998年5月宝洁首创了全体员工享有员工认股选择权——不限于管理层。这样员工与公司的利益紧密相关，员工效率会自发提高并对宝洁公司实现长期目标提供保障。