前言：
如何提升自我管理和时间管理能力?
如何建立绩效期望清晰的目标管理?
如何提升沟通技能，优化团队管理?
如何界定管理者的角色定位和关键任务?
如何实现有效的员工指导、授权和激励?
企业中层管理者要面临的企业发展中的种种问题，面对这些领导者要提升自我技能而领导者品质对于企业发展则起到至关重要的作用，著名领导力培训专家谭小芳 师认为，一流中层领导者的双剑合璧=忠诚+能力：对企业忠诚，同时办事有能力，
一流中层的双剑合璧！
。1、忠诚
2、能力
什么叫做“忠”呢?从字形上来看，“忠”是由上面一个“中”字，正下方的一个“心”字构成，即中心，又名忠心。心与中在同一线上，则为忠，偏则异，意思即是心若不偏不移，即可为忠。而且古人还有一说：忠者，德之正也。惟正己可以化人，故正心所以修身乃至于齐家、治国、平天下。而尽忠者，必能发挥出最大的智慧和才干，因为公生明，偏则暗。
著名企管专家谭小芳老师表示，忠即为正，正心则为尽忠，之后即可发挥出最大的智慧和才干。那么作为一个企业的中层，是不是同样遵循这样的道理呢?答案显然是肯定的。通俗点来说，企业和老板需要忠心的员工，而不是其他什么类的人。“忠”代表着一种信仰，左右着员工所有的态度及行为。
孙中山先生曾说：“古时所讲的‘忠’，是忠于皇帝……我们在民国之内，照道理上说，还是要尽忠，不忠于君，要忠于国，忠于民，要为四万万人去效忠。为四万万人效忠，比较为一人效忠要高尚得多。”同理，在企业之内，也还是要尽忠。但忠于岗位、忠于企业、忠于事业，比较为一人效忠要高尚得多。面对愈演愈烈的“人才战争”，老板或许只有回归“忠”的本义、塑造倡导正直之德的“忠”的文化，才有可能吸引大量一流人才为其企业尽力。
《忠经》——天下至德，莫大乎忠。《忠经》，东汉马融撰。马融(79～166)，字季长，右扶风茂陵(今陕西兴平东北)人，名将马援之从孙。知识渊博，遍注群经，是东汉著名经古文学家。《忠经》是系统总结忠德的专门经典，马融因为有《孝经》而无《忠经》，故作此书来补阙，全篇共十八章。《天地神明章》把忠说成是天地间的至理至德，是评价人们行为的最高准则。
“昔在至理，上下一德。……天之所覆，地之所载，人之所覆，莫大乎忠。”忠的要点在于“一其心”，忠的作用是“为国之本，何莫由忠。忠能固君臣，安社稷，感天地，动鬼神，而况于人乎”。《忠经》对于不同等次的人，提出了不同的忠的要求，上至君王，下至平民，须各尽其忠，且尽忠有君子与小人之分：“君子尽忠，则尽其心;小人尽忠，则尽其力。尽力者止其身，尽心者则洪于远”(《尽忠章》)。
《忠经》提出了许多对后世忠德观念有深远影响的重要原则，例如“善莫大于忠，恶莫大于不忠”(《证应章》)，“仁而不忠则私其恩，知而不忠则文其诈，勇而不忠则易其乱”(《辩忠章》)等等。由此可见，《忠经》不仅反映了两汉时期忠德的主要内容，而且标志着春秋时期所产生的忠德观念已发展成为较系统的，完整的忠德学说，
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《一流中层的双剑合璧！》(https://www.unjs.com)。著名领导力培训专家谭小芳 师根据近几年的管理经验和培训经历，深深感触到，现在的中层领导者责任心和忠诚度普遍较差。老板你越强调忠诚，你的优秀人才离你的心理距离就越远。从这个意义上说，“忠诚”两字说得越多，实际的效果反而越差。责任心和忠诚度因年代而异，上个世纪60年代以前的人普遍比较好，60年代要比70年代的人好，70年代的人比80年代的人要好，真可谓一代不如一代。在现代企业中，忠诚敬业精神的严重匮乏越来越成为下属与上司之间不好相处的重要原因，日益为人们所关注。
在企业快速发展的同时，每一个企业都会遇到中层干部断层的问题。为了解决这一问题，企业一般都会采取内部提拔的方法，就是把内部各个部门的业务骨干提拔到中层干部的岗位上。但是新提拔的中层领导，真正能够成为合格的中层干部的人数往往不到20%，60%的人是勉强赶着鸭子上架，20%的人不但没有给团队增加新的活力，甚至将团队高得乌烟瘴气，团队绩效大大降低。
结合中国的国情、企情、市情、人情创建、设计的课程内容，以体验、互动、问答式的最新教学方式授课，以效果为导向，学、练、辅、辩、评、导紧密结合。大量生动案例教学，实用性、操作性强，采用互动、游戏、现场演练、疑难解答等方式，使中层干部在轻松地学习中掌握更多的方法、技能。可以帮助中层干部快速、有效地提升自己的含金量，使自己管理的团队绩效得以快速提升，创造更大价值!
过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了中层经理所必须的四种技能。他们必须：
1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系 ——他需要更广泛的联系。”
2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。
3、自上而下的协作模型。一种协作的文化需要从高层开始，作者认为，“高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人的议事日程，这是非常重要的。”当然，协作文化的一个弊端就是会带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的是明确决策权和职责划分，“这样在某个适当的时候，有人可以结束讨论，并做出最后的决定。”
在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。