当前以信息技术为导向的高新技术已经成为最具潜力的生产力要素,传统产业的高新技术化是产业结构调整和优化升级的重点，
浅析企业信息化项目的风险管理
。从中国乃至全球范围看,通过实施信息化建设提升企业核心竞争力已经成为不可逆转的大趋势。企业的信息化,表面看是一项IT技术工程,实质上是一项管理优化或变革和推进的系统工程。尽管它外在表现是引进应用系统软件,搭建计算机和网络硬件环境,尽管资金基本都花在IT咨询和软、硬件上。但IT在这里不过是手段,不过是工具,不过是从属而已。企业的信息化建设是一项巨大、艰难而又复杂的系统管理工程。要确保信息化项目能够取得预期目标,对这类项目的风险控制就显得尤为重要。
企业信息化项目的实施涉及到企业各种资源的重组,在这个过程中,由于各种因素、环节的制约,也可能会会出现项目失败或效果不好的现象。结合本人参与实施的信息化项目,对企业信息项目的风险提出自己的浅显认识。
在企业信息化项目管理中,存在的风险主要来自于三个方面:管理层风险、执行层风险和操作层风险。
一、管理层风险
(一)信息化动机
企业引入信息化的动机,是企业进行信息化建设的风向标;正确的动机是信息化实施成功的首要条件,错误的动机必将会给项目埋下隐患,导致项目偏离正确的目标。
目前有些企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现,而是对“信息化”的曲解,因此不能达到从根本上提升管理水平,促进战略目标实现的理想效果,根据这样的动机来实施信息化的风险是非常大的。因此企业在实施信息化之前一定要摆正企业实施信息化的动机,统一认识,并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了原始的初衷,确保信息化沿着公司的信息化战略前进。
我们从事过一家云南省著名企业的信息化建设,企业信息化建设一直不理想,信息化应用水平很低。一个很重要的原因就是领导层的动机有问题,在这家公司的领导层看来,信息化项目是个面子工程,并不能给企业带来多少实际效益;所以对于信息化建设项目,领导只管控制投资,审批项目,并不参与指导项目,更不会推进信息化在公司管理中的应用,这也导致了业务管理部门的重视和参与不够,最后只有IT部门的技术人员和外部的IT公司建设了一些部门应用系统,应用效果不佳。
(二)一把手风险
信息化建设是地地道道的一把手工程。主要表现在:
第一、没有一把手的决定和首肯,信息化项目根本不可能实施,为什么有些企业一等就是2年甚至3年,就是因为一把手还没有想清楚,还没有下决心;
第二、实施中将碰到大量跨部门、跨厂际的问题、大量涉及绩效考核的问题、大量涉及组织上的问题,没有一把手的拍板,或一把手的明确授权,项目组织者很难确定,尤其涉及组织重组问题。信息化项目实施中有些组织的重组是不可避免的,常见的如:采购、销售、备件、财务的集中、数据管理中心和信息部的创建,甚至更大范围的组织变革。项目的实证研究表明,目前很多企业的一把手,虽然也了解信息化,但是清晰知道信息化到底是什么,到底能解决什么的还不是很多。
根据我们参与信息化项目建设的经验,一把手不可能有充足的精力参与到项目中去,他只能扮演项目的战略决策者,仲裁人和激励者,项目的真正领导者和推动者应该是紧跟在他后面的经他充分授权的一个人。如果过分地强调一把手在项目中的重要性,一把手又真正地要身先士卒,如果项目中的很多事都要一把手来参与决定的话,一把手很可能成为项目进程中的“瓶颈”,很多任务会因为他的时间的冲突而进展不下去。一把手是一个企业的灵魂,但凡涉及到企业伤筋动骨的项目都要他来拍板,都是所谓的“一把手工程”,所以对“一把手工程”的理解不能过于片面,过于片面就会走向另外一个极端。
(三)管理观念风险
信息化是一个管理观念上的改变,而不仅仅是一个项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点。项目实施的过程中仅由技术主管负责,缺少管理人员和业务人员的积极参与,项目经理由技术部门的领导担任。
管理观念的转变还体现在信息化系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。信息化不仅仅是用一个系统或买一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥系统带来的效益。因此,在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程。顺利转变管理思想,在某种意义上是信息化成功推行的最关键的因素。
我们接触过一些国有企业,领导对信息化建设非常重视,投入的资金也非常大。但是信息化带来的效益不是很明显。什么原因呢?
首先一般人是不愿意做改变的,除非到了生死存亡的时候。习惯了很多年的模式,突然一天要改了,自然很难接受,总要找出一些借口去抵制,即使是改了,万一出了些问题,那些反对者就会跳出来,趁机发难,所以改革者的下场一般都不好,从古至今已有不少例子了。
除此以外,还有一个更难处理的问题就是利益平衡,信息系统直接决定信息的分配方式,而信息的分配方式又直接影响权利的分配方式。企业运作了很长时间, 各方的利益已经达到一个平衡,突然要改革,必然导致原有利益格局的改变,各方为了利益的最大化势必要披挂上阵,改革者往往措手不及,信息化建设也因此胎死腹中。
在国有企业改变员工的观念尤其困难,很多人是有十年以上工龄,一般在公司比较有职位,但是他们最怕改变,怕丢饭碗,怕接纳新事物,但是想让企业管理思想向现代化管理思想靠拢,这就形成了矛盾。
所以信息化建设一定要自上而下推动,很难通过自下而上的改良实现,高层领导如果没有意识到上述这些因素,没有下决定做好利益重分配的思想准备,在碰到问题的时候就会退缩,那么信息化建设者自然就成了烈士,项目也就自然不了了之。
当然即使领导给了你尚方宝剑,如果你没有得到下面的支持,那么照样什么事情都做不了。口号、理论其实都不会有很大的差错,关键是执行问题,所以信息化建设不仅要领导支持,还需要有执行能力的部门或个人牵头做,否则就会浮在上面,一无所成。
二、执行层风险
企业信息化执行层的风险,主要包括四个方面,可以通过选择成熟的软件、最佳的行业实践、成熟的咨询合作伙伴、成熟的实施路线,来有效的规避执行层风险,实现低风险、低投入、快速实施的效果。
(一)选择成熟的产品和解决方案
选用成熟的、拥有行业解决方案和大量行业成功案例的商业软件,是确保公司信息化成功的先决条件。基于以上两方面的考虑,我们在企业信息化管理系统选型时,就需要采用成熟的解决方案,结合企业公司实际情况,综合管理、技术、行业应用、实施服务、经济效益、供应商等各项相关因素,多方面的进行全面衡量,保证了系统软件选型的正确性,从而防范了这两方面的实施风险,确保企业信息化的投资收益。
(二)咨询伙伴风险
理论上说,做信息化以前,应该请有实力的顾问公司做一次流程梳理、流程再造BPR或者流程改进BPI,这样根据顾问专家的意见,大家统一认识,管理水平跨多大一步,到什么水平。然后才是做信息化,以这个流程改进的结果作为目标,让企业稳健地跨上这个台阶,不至于跌倒。
但是有多少企业有这个经济实力呢?有多少所谓顾问值得你坚信他的想法呢?有多少老板会非常信任他企业的IT部门的能力?理想和现实之间的差距往往就是痛苦之源。
对于企业的管理信息化,本文认为要先把眼光放在管理上而不是信息化系统上,让管理带动系统提升,而不是让系统带动管理提升,所以系统要选择最合适的,不是越贵越好。
咨询服务商的实施及行业经验非常重要。管理项目说到底是“人”的项目,企业管理流程的设计、先进业务流程的引入、项目风险的控制等等,都需要人的控制。企业选择咨询伙伴时应重点考虑此团队顾问的流程改进能力、项目经验、行业经验和信息化经验,这一切将直接影响项目的成功与否。
(三)项目管理的风险
信息化项目的实施对企业影响深远,一般投资规模较大,经历的时间较长,涉及的部门、人员众多,项目管理非常复杂,不能指望依靠几个项目经理就可以应付,应该组织合适的项目团队,应用成熟的项目实施方法论，
管理资料
《浅析企业信息化项目的风险管理》(https://www.unjs.com)。根据项目实施方法论,项目管理人员能有效的将双方的人力资源合理规划,并尽可能预见项目风险,通过严格的项目进度计划、风险控制计划,确保项目按期、按质、按量的完成。作为一个项目,其目标和范围首先必须是明确的。但实际的信息化项目往往又是模糊的,用户方面和顾问方面在这里往往都存在侥幸心理,一方想稀里糊涂地多要点,一方想稀里糊涂地少做点。都会给项目带来风险。项目启动之后,合作双方已经完全被绑在了一条船上,没有你我之分,成功与失败对双方都一样重要,这个时候,双方要实事求是地评估项目资源,制定切实可行的项目目标,圈定切实可行的实施范围。很多项目在完成之后也无法明确项目的效果,缺乏项目实施前后量化的指标比较,这就提醒我们,在项目启动之初,双方要尽可能收集业务过程中的可测量的指标,如库存周转率、库存资金占用、按期交货率、一次检验合格率、客户投诉率、财务报告时间等。
项目组织的完整性是对项目成功的保障。通常需要有合作双方高层参加的项目领导小组,负责保证和协调项目所需的资源,决策项目相关的重大变革。双方合作的项目小组是项目推进过程中的常设机构,必须确保项目小组中人员的稳定性和对工作的胜任。
项目实施方法不是一成不变的,我们以为,项目实施方法一定会依据项目对象、项目范围、项目实施周期、顾问水平等作适当的调整,不可能形而上学,一成不变。重要的是抓住项目管理的核心要素:范围、时间、质量、成本、客户满意度。
三、操作层风险
操作层风险是项目具体操作过程中常碰到的主要风险,主要是IT组织风险、基础数据风险和流程管理风险。
(一)IT组织风险
结合项目实施团队和企业双方的力量,各方人员的共同参与,是确保项目取得成功的必要条件。实施的过程同时也是知识转移的过程,通过完整的项目实施过程,将帮助企业培养一支内部咨询队伍,以实现管理的持续改进。
建议由双方人员组成的联合项目组组织结构示意如下图,其中企业项目人员需要理解每项业务的过程、最好全脱产投入项目工作。
1.项目指挥部:由企业和项目管理实施方双方高层领导担任,负责监控项目进展和指导项目方向。
2.质量控制组:由项目实施专家、财务专家、BPM专家、项目管理专家和企业的有关领导和专家组成,对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价。
3.项目经理部:由双方的项目经理和各项目小组组长及重要成员组成。项目推进小组要负责对多个项目实施进行合理的统筹管理,以实现各项目间有机协调、合理分配资源、明确先后次序等。
4.流程改进组:主要由咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成。包括咨询公司项目经理、BPM咨询顾问、软件产品咨询顾问、技术支持顾问、质量控制专家等组成。
5.职能模块小组:主要由企业各职能部门领导和业务骨干组成。
流程改进组和职能模块组的成员应该是角色对应的关系,以联合小组方式/专题小组方式开展工作,咨询公司顾问通过多种方式对企业的参加项目人员进行知识转移。
根据我们的经验,每在项目启动前,用户方组建项目小组都是一件很难的事,难的是如何把人抽出来。的确,今天的企业都是一个萝卜一个坑,没有闲人。但所有经历过的项目都告诉我们,信息化项目是一个永续的工程,绝非一劳永逸的阶段性工作,所以一定要在项目实施过程中培养出企业自己的人才队伍,才能保证后期深入应用和持续改进。
关键用户,是指来自于企业的业务骨干和技术顾干,需要能够“讲出来,做下去”。参与项目的“关键用户”需要能把目前的业务流程和业务需求讲清楚,能够理解供应链的管理思想,能有企业全局的观念,有一定的电脑应用经验,积极参与项目小组的方案讨论,最终有能力向业务部门解释项目小组设计的方案,有能力推动项目的有效执行。参与项目的技术骨干要有能力学会系统应用的日常维护和后续的外围开发。用户在组建项目组的时候,既要考虑到参与项目的员工的稳定性,也要考虑到项目组成员的学习能力和创新能力。
更准确地讲,信息化项目不仅是一个“一把手工程”,更是一个全员项目。几乎关系到企业中的每一个员工。要涉及到观念的转变,工作方式的转变,流程的转变。在项目的实施与推广过程中,参与项目的绝不仅仅是项目小组的几个人,而会是更多的人。他们需要接受理念的培训,流程的培训,系统应用的培训,他们还要参与整理数据。
(二)基础数据风险
我们常说一句话:信息化项目的成功,三分技术、七分管理、十二分的数据。企业基础数据的完整、准确、规范和及时将很大程度上决定信息化的实施效果。
所以,要通过制度建设明确数据管理的内容、规范数据管理;通过合理的运作流程实现数据的准确收集和应用;通过管理和技术手段保证数据的及时性。对遗留系统数据,要制定合理稳妥的转换计划,纳入信息化实施计划中,保证数据完整正确的转入新的信息系统。
项目实施过程中,顾问要在方案确定后,就及早与客户讨论数据格式,编码规则等规范,帮助客户制订静态数据的数据收集模版,并定期跟进客户的收集过程,确保按计划完成。
项目上线前的动员,要再次向全体用户重申数据的重要性,强调数据录入的及时性和准确性。上线初期,项目组对每日的数据的准确性都要做检查,要出数据差异报告,随着数据准确率的提高,数据差异报告的发布周期可以改为一周。必要时,系统数据差异的总结可以成为公司周例会的一个内容,充分加强各部门主管对数据准确性的认识。不少的企业在系统上线初期,甚至采用奖惩手段来确保系统采集数据的准确性。
(三)流程管理的风险
必须要认识到,信息化建设不仅仅是引进软件、硬件,更是引进先进的管理理念、方法。建设信息化项目的时候必须对管理模式的转变做好准备。新瓶装旧酒,换汤不换药的做法都会对信息化的应用效果大打折扣。
前几年,提到信息化,必谈业务流程再造,或叫业务流程重组。但由于再造的难度大和失败的案例多,以后就有人不提业务流程再造了,改提业务流程改进或业务流程优化。但在实施过程中往往走到另一个极端,无论用户还是咨询公司都尽量回避“流程”,这就又错了。
当然,变革需要条件和机会。我们相信,项目推进过程中,为了降低项目的风险,首要的是供应链管理思想的普及与渗透,在管理层与执行层完全理解的基础上推进变革。变革是一个持续的过程,不是一蹴而就,也不是一夜间的变化。变革的动力要有持续的支持。
四、小结
本文从管理层、执行层和操作层三个方面,详细论述了信息化项目实施当中的各种风险,包括信息化动机、一把手风险、管理变革风险、成熟的产品和解决方案、咨询伙伴风险、项目管理风险、IT组织风险、基础数据风险和流程管理风险,并结合本人的个人经验进行讨论和说明。了解这些风险,掌握相应的控制措施, 防患于未然,加强协调、培训、管理,确保企业的信息化建设稳步前进,真正起到“IT服务管理”,提升企业管理和业务水平,增强企业核心竞争力的重要战略作用。
参考文献:
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