由巴菲特执掌的伯克希尔的估值最近一直在稳步下跌，所谓的“巴菲特溢价”变成了“巴菲特折价”，
让企业头疼的接班人计划
。这中间有很多原因，有分析家把这种下跌与有接班人问题不透明联系了一起，虽然2003年迫于监管部门的压力，巴菲特勉强提交了一份三个名字的内部候选人名单。人们习惯地将他的迟疑、不透明，与其好朋友盖茨在微软(Microsoft)的交班过程的得当处理相提并论。最近为此烦恼的不仅是巴菲特，还有苹果。接班人的重要性不言而喻。好的接班人可以让企业脱离困境，差的接班人也会让企业陷入更大的危机。但是无论怎样，没有接班人计划的企业更让人担忧。因此，美国证交会在2009年和2010年末颁布了新规定，要求上市公司的年度报告中必须介绍接班人计划，
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《让企业头疼的接班人计划》(https://www.unjs.com)。接班人计划的制定，需要考虑几个纬度：哪些岗位需要接班人，谁来选，选什么样的人，用什么方式、流程实现目标。
在这些问题上，国内企业与国外企业做法有很大不同。比如，在哪些岗位需要接班人的问题上，国内企业倾向于仅仅是高管，特别是仅仅继任CEO的人事安排。而国外企业的人群范围更广，涉及了中高层团队。比如IBM则是主管以上的所有岗位。
由谁来选，国内企业的做法大多是企业的一把手、董事长、总经理等负责甄选。比如当年长虹的继任者是由前任倪润峰挑选出来，联想的继任者也是由柳传志一手操办，海尔的干部提拔一定也离不开张瑞敏的眼光。而国外企业通常是由一个部门，比如人力资源部，负责根据一定的条件、程序、要求执行。
选什么样的人，各企业有不同的标准。国内企业，有的喜欢能吃苦的员工，有的选择偏好听话的，还有大部分选择有血缘关系的。国外企业相对规范的较多，常常是实现通过制定可以明确的指标和标准进行选择和培养。
在方式和程序上，国内企业更加人治化，国外企业更加机制化。