世上有许多经营者其实不懂经营，也没有掌握经营的要诀，却在经营着企业，有的人开始时似乎还可以，不久就陷入了困境甚至破产，这种情况非常普遍，
稻盛和夫经营的三要诀
。每年有多少企业产生，大概就有多少企业倒闭，这说明不懂经营的经营者确实很多。在日本有许多家族企业，许多经营者都是继承父辈的企业，然而他们自身并不理解经营的诀窍。比如，最近所听到的一件事让我很吃惊，有一家名声不错的餐馆，在关西地区有六七家分店，生意兴隆，却突然破产了。为什么呢?可以肯定的是，这家餐馆的经营者不懂经营。
这家店的菜肴味道好，客人络绎不绝，看上去很繁荣，却陷入了破产危机。经营者虽然很努力，却不懂成本核算。出高价聘请了高级厨师，菜肴自然不错，但经营却入不敷出。这位经营者这样说：“其实我对数字一窍不通，所以请会计师做账，做损益表。会计师只是说这家店赚了，那家店亏了，对损益表上的数字真正意味着什么，我却并不理解。”
也就是说，这位经营者连损益表也看不懂，却从银行借来几亿日元，陆续开了六七家奢华的餐厅，银行的分行长也常来光顾。但关键是这位当家的经营者不懂数字，不会算账，却在掌舵经营。
像这样，虽然当上了经营者，却不懂经营的要诀以致企业破产的大有人在。针对这种情况，为了传授经营要诀，我才开始了“盛和塾”的活动。让员工信赖你、钦佩你，为你的人格魅力所倾倒
无论是中小企业还是大企业，经营的第一要诀，就是让员工为你的人格魅力所吸引，信赖你、钦佩你，与你同甘共苦。与员工建立这样的人际关系乃是经营的第一要诀。
我给大家讲过多次，“京瓷”公司成立后的第三年，我以处理11名高中毕业的新员工去留问题为契机，确立了公司的经营理念：“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”
“奖金怎么发，工资怎么升?”这些新员工为此来进行集体交涉。我花三天三夜说服了他们，并由此明确了公司的目的，也就是企业的经营理念。这个理念的核心就是“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”。办企业的首要目的，不是为股东，更不是为我个人，而是为员工。为了员工，我作为经营者正在拼命努力，希望员工们也能跟我一起努力，这就是我作为经营者最基本的想法。
当时“京瓷”还是一个规模很小的企业，付不出足额的加班费，员工经常工作到深夜，这时就有人发牢骚，表示不满。这时我就明确地告诉他们：“那你就去你喜欢的公司好了，我们公司刚成立，基础薄弱，为了营造员工能够长期安心工作生活的条件，大家都齐心协力拼命工作，你却只强调你个人的待遇，这样的人我们公司不需要，你干脆辞职算了。”“社长，我愿与你同甘共苦。”我只与这样的员工。就是认同我的理念、被我的人格魅力所吸引的人共同奋斗。
越是中小企业，在社长与员工之间越要建立这样的人际关系：“与社长一起干，我什么苦都能吃”，就是说要让员工迷恋社长。为了建立这样的人际关系，我提倡举办联络情感的酒会，但这并不是为了吃喝，并不是让大家认为只要讨好社长，每月就有一次大饱口福的酒会，举办酒会是为了传达社长的理念。过去，我常在酒会上高唱“爱马进军曲”，这是一支军歌，其中一节“挥泪喂马”，唱的是：“马儿啊，你为我受苦了，我还饿着肚子，我要先喂你，因为你与我同甘共苦。”通过这样的举动传达我的感情，让员工心甘情愿地追随我。
刚开始经营企业时，不要想得太难太复杂，首先要让员工产生这样的想法：“如果是为了社长，不要说吃苦，就是赴汤蹈火也在所不辞。”即使交给他有难度的工作，他也会毫不犹豫地说：“社长，行!我干!”总之，与员工建立这样的关系，就是经营的第一要诀。
相反，在苹果箱里，只要有一只烂苹果，如果不及时拿走，整箱苹果都会烂掉。不能与公司同甘共苦的人，哪怕只有一位，也会影响整体。与这样的人就要促膝深谈，如果谈不拢，就应该分手。
也许有人会指责说：“那么社长，你周围不就聚拢了一批拍马屁的小人了吗?”不对! “京瓷”创建之初，我既没有经营经验也没有经营知识，公司既没有充裕的资金也没有高新技术，在一无所有的情况下，我们要生存发展，除了全体员工齐心协力之外，别无他法。这时候，我不能容忍出现不协调的声音。我就是这样经营我的公司的。
我再强调一遍，开始经营企业时，最重要的事情，就是要造就一批与自己心心相印、同甘共苦的员工。而要做到这一点，经营者自己首先要敞开心胸，抑制私欲，要爱护员工，
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《稻盛和夫经营的三要诀》(https://www.unjs.com)。真正优秀企业的优秀经营者，连做钟点工的大嫂也会被他的人格魅力所倾倒。她们看到出工不出力的年轻员工就会说：“你这样不行，得加油干!”使得那些年轻员工狼狈不堪。社长与员工心连心，企业内部就会充满活力，经营就能顺利展开。要仔细确认月度销售额和费用
财务会计方面我在《稻盛和夫的实学》和《阿米巴经营》这两本书中做了详细的阐述，但光读书，有的地方还是不明白，所以要有会计师、税务师来教你如何看懂损益表。
损益表中有销售额一项，销售额要按品种列出，比如造酒业，就要列出烧酒的销售额是多少，葡萄酒的销售额是多少，酒肴的销售额是多少，也就是必须明确销售额的具体内容。
同时伴随着销售额会发生费用，费用也要分项目列出，费用项目不能分得太粗，要尽量细分，每个月请会计师制作这样的损益表很重要。
参照月度损益表，我所提倡的“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则就可以实践。销售额比上月低了，就必须指出“那不行，销售人员必须加油，甚至经营者要到第一线，把销售额搞上去”。同时为了做到经费最小化，就要分析该削减哪些经费，对具体的费用项目就要一清二楚。比如材料费、电费等全部项目都要列出，说得更极端一点，甚至连交际费的内容也要详细列出。这个月这一项费用花得太多，下个月一定要减少。也就是说，对削减费用必须落实到具体行动上。
增加销售、减少费用，这不是社长一个人的工作，实际上社长也不可能每天都细看销售额和经费支出的情况。在现场每天每日进行核算，提高销售额、减少经费，应该是现场每个员工的责任。
当经营者发现“这个产品的销售额减少了”，就必须对负责这个产品销售的营业担当说：“上月因为这个产品销售额下降了，所以没有利润，这个月你要加油，把订单增加两成!”
前面讲到，社长和员工如果心心相印，那么，在你这样指示他的时候，这位营业担当就会爽快地说：“明白了，我一定加油，争取更多的订单!”同样，当制造费用高了，你就要对制造现场的人说：“费用这么高可不行，要想方设法降下来。”到月底如果没降的话，你就要严厉批评他。受批评而不怨恨，不仅不怨恨，而且千方百计地削减费用。因此，如果员工与社长建立起这种“同心同德”的人际关系，事情就能办好。
首先是加强与员工的密切关系，其次就是解决会计方面的问题。中小企业财务体系并不太健全，但只要每月请会计师做好损益表就行。损益表一定要反映真实情况，必须附上票据，采购物品、资金的流动都必须附有相应的票据，就是我一贯强调的“一一对应原则”，把这些票据交给会计师，他就能制作出准确的损益表。
这里有一个速度问题。如果在月底结账，过一个月后才做出损益表，这样的会计师没有丝毫价值。月底结账，至多几天后就必须提交损益表，然后与员工一起确认损益表中的所有项目，展开详尽的讨论，“这里要这么办，那里要那么办”，员工与社长齐心协力，每个月都认真讨论，大家都为提高销售额、削减费用而不遗余力。
经营者不管多忙，不管有多少会议，在每个月初的两三天或一星期内，必须把上月的账目细细过目，然后与干部员工一起讨论、一起反省，如有问题，必须立即取措施，马上解决。一个月只有四周。第一周过去了，在余下的三周内必须达到月度目标。所以月底结账，下月的第一周内必须把损益表做出来，然后对照损益表，确认哪里不足，哪里有问题，告诉相关员工，指示其立即改进。“这个品种要增加这么多销售额，这个项目必须削减这么多费用”，经营者必须做出非常具体的指示。
如果能够做到这种程度，与员工心心相印，而每一个月的经营数字又非常清楚，那么开头所讲的拥有六七家餐厅、看似繁荣，却陷入破产的情况就不会发生。让员工共有正确的哲学
哲学就是思维方式，就是人判断事物的基准。我持这样的思维方式，所以就可以对照这种思维方式。判断这件事这么做才行，那么做才不行。思维方式就是人格，社长如果始终坚持正确的判断而不动摇，那么员工也会建立起同样的判断基准。正确的判断基准从何而来，就来自于哲学，所以重要的是让员工共有正确的哲学。
在“盛和塾”成员的企业中，有举办京瓷哲学学习会的，大家一起学哲学，哲学成了每个人的判断基准，全公司的力量自然会汇集到同一个方向。
全体员工都为经营者的人格魅力所倾倒，大家都持有相同的思维方式，要做到这一点，哲学共有至关重要。也就是说，让员工信赖你、钦佩你，为你的人格魅力所倾倒，成为你的同志。员工与经营者志同道合、心意相通，劳资关系如同大家庭，企业就一定能够顺利发展。
上述三条，只要依次去实践，经营一定能顺利展开。无论是中小企业还是大企业，凭这三条就可以开展出色的经营。可以毫不夸张地说，经营要诀不外乎这三条。