做自己的CEO（3） -管理资料

　　■ 从自我处理到自我领导

　　同样，经营自己也有处理、管理和领导三个层次，

做自己的CEO（3）

　　自我处理就是制定航船上的各种规则、制度，使瞭望、打扫、掌舵等各项操作井井有条地进行。自我管理就是保证为了正常航行所必须做的重要的事情通过这些规章制度得到了体现和落实。自我领导就是保证航船方向正确而且动力充足，驶向的是正确的终点，而且最终能够到达正确的终点。

　　“时间管理”在自我处理的层面，是自我管理的起点。“要事管理”在自我管理的层面，是自我管理的核心。“愿景管理”在自我领导的层面，是自我管理的终点。另外还有一个层面—“心态管理”，相当于航船的燃料，为时间管理、要事管理和愿景管理提供动力（参见图1–1）。显然，这四个层面缺一不可，互相支持。但是愿景管理是自我管理的最高层次。因为，一艘处理和管理得很好的人生航船，如果最终到达的是错误的终点，人生也就失去了意义。

　　■ 时间管理是自我管理的起点

　　自我管理的起点是时间管理。为什么这么说呢？首先，时间是我们每个人都拥有的资源。或者说，时间是管理者最基本的资源。

　　我们可能没有像李嘉诚、沃伦·巴菲特那样的父亲以及随之而来的关系网络，也就是说，没有关系资源。我们可能没有数以百万、千万计的资金，也就是说，没有财产资源。我们可能没有全力支持自己的精干团队，也就是说，没有人力资源。我们可能没有丰富的专业知识、价值巨大的专利技术，也就是说，没有知识资源……

　　但是，我们每个人都有时间资源，都可以通过管理自己的时间来为自己的人生增加价值。而且，时间对每个人都是公平的。比尔·盖茨每天拥有24个小时，你也每天拥有24个小时。对时间的管理，对每个管理者来说，是相对公平的较量。

　　其次，时间是做每件事都要用到的资源。或者说，时间是管理者最常用的资源。不是做每件事，都要用到关系、资金、人力、知识这些资源。但是，无论做什么事情，不管是做一个计划或者总结，是打电话了解一个项目的进展，还是在午餐的路上停下来问候一个同事，也无论你做得多么有效率，都要用到时间。因此，时间管理是管理者的一个主要任务。

　　最后，时间是唯一不可再生的资源。或者说，时间是管理者最稀缺的资源。时间是唯一不可再生的资源。关系断了，可以再建立；知识旧了，可以再更新；金钱没了，可以再赚取。只有时间，如果过去了，就不会再回来。你阅读这一页的时间，不管是一分钟还是五分钟，过去了就不会再来。孔子看着河水，说：“时间流逝，就像这河水一样啊。”实际上，时间不像河水，水是循环再生的资源。而孔子花在感慨上的这五秒钟，倒是真的一去不复返了。

　　正因为时间不可再生，再加上做每件事都需要时间，所以毫不奇怪，时间成为管理者最稀缺的资源，时间管理成为管理者最头痛的问题。然而令人吃惊的是，很少管理者在时间管理上有明确的原则，并在原则的指导下有一套可行的做法。即使是一些身居“成功人士”之列的高级管理者，也是在让时间管理自己，而不是在让自己管理时间。

　　■ 计划时间

　　管理学的奠基人之一亨利·法约尔总结了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后人把指挥和协调合并为领导，就成为经典的管理的四大职能的说法：计划、组织、领导和控制。不过，德鲁克用整合来代替领导。管理时间，也需要计划、组织、整合和控制，这就是管理时间的四大原则。管理时间，也从计划开始。

　　第一，计划时间。具体做法包括：

　　·制定时间表、日程表。

　　·把事项按重要程度排序。

　　·统筹计划，先“熬汤”。

　　玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯说，她每天晚上列出“明天我必须做的六件最重要的事情”，并依它们的重要性顺序排列。第二天早上，先从表上最重要的那件事开始做起。我在担任杂志总编辑的时候，提醒手下的编辑、记者不要因为忙于编写下期的稿件，忘记了提前联系未来两三期杂志选题的受访者，因为建立关系属于“熬汤”的事情，编写下期的稿件属于“炒菜”的事情，应该先把汤熬上，再炒菜。

　　■ 组织时间

　　第二，组织时间。具体做法包括：

　　·集中大块时间做专门的事。

　　·充分利用时间，尤其是零碎时间。

　　·建立常规和模式。

　　许多重要的事情，比如学习、充电，是需要集中大块时间来专门做的。但是，我们也需要充分利用零碎时间，比如，如果你每天坚持在坐地铁上班的途中读几页英语书，一年下来你也可以读完一本《新概念英语》。建立常规和模式是时间管理的重要内容。玫琳凯就在固定时间处理包括给顾客打电话、写一周摘要表及支付账单等在内的例行公事。

　　我有时把建立常规和模式称为“时间锚”，因为经理人的时间往往在外力的推动下（顾客的要求、上司布置的任务、同事的求助等）失去控制，而如果建立了“时间锚”，在固定时间做固定的事情，就能够帮助经理人的时间回到既定的轨道上来。这样的时间锚可以是每周一次跟同事的例会、每周两次的瑜伽课，甚至只是每天固定时间的15分钟的下午茶。

　　■ 整合时间

　　第三，整合时间。具体做法包括：

　　·为自己的各种角色留出时间。

　　·授权、委派。

　　·说“不”。

　　管理者在工作中有多种角色。管理学者亨利·明茨伯格总结了管理者的10种角色，分别是名义首脑、联络人和领导者三种人际关系角色，监控者、传播者和发言人三种信息角色，以及企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种决策角色。明茨伯格的划分过于烦琐，对于实际管理者工作的指导意义并不大。在后面我会谈到，我把管理者的角色简单分为队长、教练和拉拉队长三个。

　　不管怎么划分，管理者需要认识到，自己的管理者角色也有多个层面。比如，管理者不能只是把时间花在“救火”上（也就是明茨伯格所说的故障排除者角色），还需要花时间思考如何创新（明茨伯格所说的企业家角色）；不能只把时间花在亲力亲为上（队长），还要花时间指导团队成员的工作（教练）。

　　而且，管理者不只有工作角色，还有家庭角色和其他社会角色，管理者也需要把时间整合运用到这些角色上。比如玫琳凯下班回家后会陪丈夫看电视，扮演自己的妻子角色。一开始，她一边陪丈夫看电视一边处理企业事务，但是丈夫对此有意见，认为玫琳凯陪得不专心。于是玫琳凯干脆全身心地陪丈夫看电视，第二天早起处理公务。

　　但是，玫琳凯强调了授权，她主要指的是把家务事委派出去。她把所有的家务列成一张表，勾出那些必须亲自做的事，然后将剩下的全部委托他人代劳。这其实也是说“不”的一种形式。更明确地说“不”的形式，就是告诉不期而至的客人或者来电者“我现在没有时间”。

　　■ 控制时间

　　第四，控制时间。具体做法包括：

　　·每日核查。

　　·定期总结，

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　　·及时更新计划。

　　每日核查，就是做到“今日事，今日毕”。玫琳凯有一个TNT原则，指的是“今天，而非明天（Today, not tomorrow）”。日本管理大师大前研一也坚持当天的电子邮件当天处理。时间管理的第一项原则里提出了作计划，但是如果不对计划定期总结和及时更新，计划很快会变成一纸空文。

　　沃顿商学院的一名教授对从没有接受过任何管理教育，也没有任何商业经验的柳传志成为一名成功企业家感到很好奇。他问柳传志如何作出那些商业决策。这位教授写道：“他给出的答案给我留下了深刻的印象。接连20多年以来，在每个星期的最后，即周五的下午，他会和那些直接向他汇报的人员，他的高管队伍成员，也就是他接触最为密切的五六个人一起坐下来。他们回顾在过去一周中所做的事情—哪些决定是好的决策，哪些是糟糕的。”柳传志说的就是定期总结，在联想，他们称为“复盘”。

　　■ 要事的标准

　　只有时间管理是不够的，时间管理是为要事管理服务的。要事管理的原则就是要事第一，这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的经理人，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。

　　先说“要事”。要事有两个标准：有长期的影响，或全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。

　　比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户，或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，就是要事，因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。

　　老沃森是IBM的创始人，他年轻的时候在一家收银机公司做销售员，前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后，态度突然变得友好起来，主动提出带着他卖几台收银机，而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察，老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做，把自己当做下属的帮手—因为经理人帮助新销售员掌握销售技能是有长期影响的要事。

　　要事因人因时因地而不同，不过一般说来管理者的要事可以分为以下六大类：人（人事、关系、授权），知识（培训、学习、分享），计划和总结（计划、总结、决策），制度（先例、规范、文化），市场（信息、外部关系、创新），角色与自我的平衡。

　　■ 要事管理三原则

　　再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。这也是要事管理的三个原则。

　　要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。

　　要事要集中做，留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO杰夫·贝佐斯在2000年接受《华尔街日报》访问时说，他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。利用这个时间，他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”

　　要事要经常做，坚持做，定时做。苹果电脑公司创始人、CEO史蒂夫·乔布斯说，从17岁开始，他每天早晨都会对着镜子问自己：如果今天是我生命中的最后一天，我会不会做安排好的那些事呢？当答案有很多次是“不”的时候，他就知道应该做些改变了。对人生和事业航向的每一次微调都不紧急，但很重要。如果不经常做，等到彻底偏离航线或者撞上冰山之时再想回头，就晚了。

　　■ 俞敏洪的案例

　　前面主要谈到了自我管理中的时间管理和要事管理。同样属于自我领导的个人愿景和积极心态部分，会在第二律“既要计划，又要梦想”中讨论。现在，我介绍一个自我管理的例子。大家可以自己分析一下，这个例子中谈到的经验，哪些属于自我处理（时间管理），哪些属于自我管理（要事管理），哪些属于自我领导（个人愿景和积极心态）。

　　在纽交所上市的新东方创始人俞敏洪的故事，是一个成功的传奇。他从高考的落榜生，到跃入北京大学的龙门；从不成功的出国申请者，到培养了成千上万留学生的“留学教父”；从因受处分而愤然辞职的青年教师，到“中国最富有的教师”……他是一个精明的商业领袖，也是一个卓有成效的自我管理者。

　　通过对俞敏洪的访谈，我总结了他的几条自我管理经验：

　　第一，设定长远目标。在新东方之外，俞敏洪设立了三个长期目标：（1）创办一所“两三千人、永远不扩招”的私立大学；（2）设立一所文化研究院；（3）“在全世界进行深度旅行，并且能够写出深度的游记来”。

　　第二，确立阶段性目标。俞敏洪认为，一个人要产生成功感，应该设立阶段性目标。“比如说，我今天要把这篇课文背出来，到睡觉之前我背下来了就是阶段性的小成功和小成就。把这些小的成功加起来，可能最后就是一个大成功。”

　　第三，以“看见最后成果”来自我激励。俞敏洪身在企业的最高处，谁来激励他？答案是：俞敏洪通过“看见最后成果”来自己激励自己。新东方作为一个培训机构，最后成果就是对学员的改变。因此俞敏洪经常做讲座，“我做新东方有非常大的动力，我认为我是做了一件好事，这要通过讲座来强化。你要是半年一年没接触学生，这个强化就弱了”。

　　第四，每周总结，给自己打星。俞敏洪会每周写一次日记，回顾七天的经历，并根据收获大小给自己打星。俞敏洪说，以下情况会得到比较多的星：“在家里读了一本书，这一天没有任何其他的干扰，或者说写了一两篇我认为比较出色的文章，或者说通过跟对方聊天确实学到了很多东西。”

　　第五，保持学习心态。俞敏洪不把跟新东方相关的工作列入打星的考虑范围，因为他认为那些工作做得再好，也只是能力的重复，而不是提高。不过他谈到一个例外，就是他在哈佛商学院参与讨论新东方案例，他把这算做是由新东方的工作带来的机会。“我从他们的行为方式、表达方式和教授的讲解方式中学到了很多东西，这对我来说是全新的……尽管那一天我连觉都没睡好，但是我依然要给它打五星。”

　　第六，经常放松自己。“我有的时候确实就是会突然跑出去爬山、看云，晚上有的时候—我对中国的阴历非常熟悉—每到月亮升起，有时候我真会去坐在月亮底下，就这么看着月亮没事干。”

　　■ 格鲁夫的忠告

　　安迪·格鲁夫在1968年参与创建英特尔公司，1979年担任公司总裁，1987~1998年担任CEO，他还长期在斯坦福大学商学院讲课，是少数堪称管理大师的经理人之一。

　　他对经理人的忠告是：“无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工—你还是自己的职业生涯的员工。”

　　格鲁夫自己也是这么做的。他说：“我的背景是工程师，而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样，是我自己职业生涯的老板，每天都得提高自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。”

　　也就是说，你不是在为别人打工，而是在为自己打工。所以，你既是自己职业生涯的员工，也是自己职业生涯的老板。对自己的人生负责，开始做自己的CEO吧。

　　本文经中信出版社许可，选自刘澜著《管理十律》一书。