索尼中国：凤凰涅磐
。整合和重组这一课题又摆到了它面前。
正田需要在跨国电子公司的新一轮竞争中胜出。他让索尼中国的每一位员工感觉到风向又变了。
正田是索尼(中国)有限公司董事长，一个为索尼中国服务了10年的日本人。
一场由总部发起的大调整正在每一个层面展开。“索尼中国每3-5年就进行一次调整。”索尼(中国)有限公司传媒.公关部高级经理李曦说。日益庞大的索尼正在将自己变成会轻盈起舞的“中国象”。
索尼在中国设下自己的中长跑目标：到2005年，在华业务将达40亿美元(2002年财年索尼中国销售额为10亿美元)；到2008年，索尼仅在华业务有望超过日本本土业务，成为仅次于美国的索尼第二大市场。此前，索尼在全球的业务分配比例是美国占32％，日本30％，欧洲21％，其他地区总和为17％。与其他电子巨头相比，索尼在中国的表现还显逊色，飞利浦和松下去年的在华销售额都超过20亿美元。
这样的目标，需要更强有力的地区总部来推进。因此，索尼再次向中国派出高人，4月任命该公司主管生产的首席执行官森尾稔负责东亚区域内工程设计、生产、市场和销售相关业务。另外索尼还将主管日本国内生产和销售业务的两位核心子公司总裁Fujio Sugano和Kei Kodera调任索尼(中国)有限公司副董事长，两人分别主管中国内地的生产研发和市场推广。
身为集团董事、副董事长的森尾稔在索尼集团里是个非常重要的人物，他是当年出井伸之当选总裁时一个最有竞争力的对手。
强将之外，还有重兵。
就在索尼美国唱片公司大幅裁人之时，索尼中国的一位员工却“明显地感到新职员一下子增加了很多”不仅如此，“索尼在无锡的生产工厂也一直在扩建，PS2等新产品都提上了进入中国的日程表。”
为实现该目标，索尼正在逐步实施将整个产业链搬到中国，
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《索尼中国：凤凰涅磐》(https://www.unjs.com)。从全面加强电子产品生产，空前推进在华研发，到革新索尼的供应链销售和策略，大规模争夺中国市场计划。
今年索尼将在无锡工厂引入最新的生产管理模式——EMCS(设计、生产及客户服务平台)，把以前分散的流程放到一个平台上资源共享。把分属四个产品部门的研发、采购、制造、销售和售后都交给“EMCS(中国)”统筹，索尼希望这样既能节省供应链和销售服务的费用，又可以最快速度抢占市场。
EMCS即“细胞式生产”，是索尼为快速应对市场变化创造的一种生产实例，即变一条线式的流水生产为“一堆一堆地”模块化生产，挪动组合相当方便。传统制造业每条流水线只能生产一种产品，但索尼无锡工厂现在可同时生产聚合锂离子电池、背投电视，进行VAIO笔记本电脑组装以及投影机等产品的组装，调整、运转非常灵活。出井伸之认为，对于索尼来说，大量生产产品和大量销售的时代已经结束了，必须转向制造和其他品牌有差别的产品，所以索尼瞄准高端市场。这类市场一般个性化要求高，更新换代速度极快。显然，以往制造业一次性大批量、大定单的生产方式已不适合索尼的新的发展战略。
新产品不能在第一时间到达中国市场一直是困扰着索尼，更为严重的是，除了家电产品和部分数码产品，至今为止，索尼还有许多产品从来就没有在中国销售。一旦销售与生产统一归EMCS管理，从市场反馈来的产品需求信息就能在第一时间向生产部门传递，使EMCS统一控制各工厂各产品的产量、库存量和采购、物流管理，实现最小库存。
在EMCS平台上，售后服务也会纳入资源共享。日前，索尼斥资168万元在京、沪、穗三地新设8家售后维修“接机站”，顾客在使用中发生的问题及对产品规格的需求等重要信息会通过这些终端及时反馈到工厂和设计部门。
索尼试图将中国的产业链重组成一辆庞大而快速的“跑车”。