郑老师：您好！能收到您在百忙之中回复的信，十分荣幸！
您的建议对我理解和制订薪酬制度有很大帮助，再次表示感谢，但鉴于我司的实际情况，在具体制订相关的制度时又显得一筹莫展，
上游企业，疲软业务员成功激励方案！
。我司的产品目前在市场上虽然畅销但由于是上游企业，不可避免的受到了空调市场的制约，销售形势的好坏受到了区域、环境、价格等因素的直接影响。1、区域市场的分配决定了单个业务员的销售量（额）；
2、空调市场淡旺季因素决定了公司年（月）的销售量（额）；
3、价格尤为关键，它成为主宰年度销售的最主要因素，整个市场的价格都是由总经理决定，这样客观上决定了销售量（额）的增加或降低；
综合以上因素可以看出全年及各月的指标就变成了一根弹簧，而它的弹性主要的受到了总经理的控制。
这里我想通过案例来说明：
例：我司在广东地区02年度的销售额为6000万，当制订03年度的销售任务时就遇到了难题，因为很难准确的估计03年度价格要降多少？空调市场如何？
总经理的看法：业务员的销售是依靠公司产品的品牌，是依赖于价格的因素，具体的工作是跟单、送货、日常事务的处理，没有起到关键性的销售作用，他要求03年度不能低于6000万，但综合各种因素后实际情况是①03年度没有达到6000万，但考虑到业务员的辛苦程度，奖金也会象征性的给一定额度；②03年度达到甚至超出6000万，奖金额度会多一些但又没有标准。这样业务员没有了积极性，工作上没有目标性，没有更好的发挥他们的能力，年复一年，养成了业务员的惰性，出现了业务员的跳槽，客户潜在增长力的消失等等，对公司长远不利的发展埋下了伏笔，因此希望能制订出适合我司实际情况的考核和激励制度。
希望您能在百忙之中再次给以指点，或能推荐类似成功的案例可供借鉴。
祝工作顺利！ A先生 8月22日
A先生：
你好。
你说的情况非常有意思，你的公司是一个非常典型的上游企业的研究个案。你所反映的也是客观事实，尤其是总经理对业务员的分析和定位，大体上也没有错，那么，问题究竟出在哪？问题就出在贵司管理层对于业务员、市场销售、具体销售方法及人力资源的看法上，
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《上游企业，疲软业务员成功激励方案！》(https://www.unjs.com)。一、原料或配件供应商性质的企业怎么做营销？
事实上，许多企业都是上游供应商，上游供应商的销售业绩受到采购商生产需要的影响是个客观事实，但我个人认为，贵司领导和全体员工起码忽略了三点：
1， 在竞争性市场环境中，没有哪一家企业是不受需求方制约的，就连大米，也不能无限量生产，因为对于任何产品，市场的需求总是有一定限度的，这也就是说，不管你是配件生产商还是成品生产商，或者是渠道中间商或零售商，大家所要面对的都是一个有数量、质量、价格制约的需方市场，并非仅仅只有你配件供应商一个人面对这种局面。
2， 上游企业会随着下游企业的产品销售量、生产量的变化而变化，这在基本原理上也是对的，但这样的理解只停留在粗略浅显的表面。当然，单个空调公司的采购总量是下降了，自然会影响到贵司对该公司的销售量，这是因为大蛋糕变小了，如果该公司采购你的产品的总量百分比未变，那么，你分得的一块蛋糕当然也同样跟着小了。但是，我们反过来问，难道贵司就没有一点办法了吗？办法是有的，就看你能不能想到和有没有能力和决心做了。办法就是，在公司政策的配合支持，让你们的业务员通过综合努力，从空调公司已经变小的整块蛋糕中，分享到更大的比例，也许真正得到的销售额反而是比以前更多了！
3， 参照许多优秀的供应商性质的企业做业务的模式，如果贵司的产品真的象你反映的那么有竞争力，应该可以采用下面这种更好的销售方法：改变与空调公司每个月每个月的单独分开定货的方法，而是主动与空调公司建立真正的战略联盟伙伴关系，于每年的年末与空调公司开一次定货协调会，一次性签订一个下一年的全年度销售合同；签订合同时应该做三件事：
A， 本着薄利多销的原则，分阶梯给予空调公司必要和合理的数量价格折扣，并尽量争取该公司全年采购总量中的最大份额，以合同的法律形式固定下来；全年总合同的签订至关重要，每月我们只要执行分合同和提供良好服务就够了；
B， 要真正深入了解该空调公司的需要，了解其产品销售的规律和问题，帮助该公司改进其市场销售量，这才是真正的顾客服务工作；先予再取，只有你的客户的销售量上升了，你的产品才能更多地卖给他，变被动销售为主动销售，而不是光是坐在那里等他增加定货和抱怨；
C， 正如我上次所讲，对于销售量受到业务员销售努力之外很多因素制约的企业来说，顾客服务水平必须成为业务员业绩考核的一个重点。原因是顾客服务对于现在和将来的市场占有率有着较大影响，当你从产品上很难获得突破或突破有限的时候，为什么不从服务上去建立自己的竞争优势，以获得该客户的长期定单呢？在同等质量同等价格水平下，服务已经上升为获取竞争优势与成功营销的关键。