在竞争日益加剧的市场环境中，运营能力相对薄弱的中小型企业，能够生存下来已经万幸，以小搏大似乎只能是一个梦想，
借力杠杆，实现以小搏大
。中小企业资源稀缺，严重束缚了他们进行市场开发和渗透的能力，面对中小企业的挑战，大企业可以通过发动价格战、进行密集的促销活动、开发新产品、重新定位已有的产品等方式，轻而易举地置中小企业于死地。这是否意味着中小企业只能被动的防御？是否意味着中小企业固守于“小”才能够生存？是否意味着中小企业永远都长不大？利基市场战略、跟随战略、定位战略等有关中小企业发展的战略似乎也证明了这一点，都在告诉中小企业如何寻找一个被大企业所忽视的市场缝隙，如何避免大企业的攻击。面对资源充裕、实力雄厚的大企业，难道没有一种有效的战略能够让中小企业以弱胜强，以小搏大？一个以小搏大经典案例—成功并非来源于细分市场
自从1971年首航以来，美国西南航空公司已经从一家只拥有三架喷气式飞机的小公司成长为美国最富有竞争力的运输公司。但是，公司刚开始创业时，面临的形势可以说是无比严峻的。航空业是资本密集型的产业之一，这种环境使得挑战者很难有所建树。
西南航空公司的竞争对手美国航空公司、大陆航空公司拥有数量庞大的机群，数量达到几百架，从各种类型的小型飞机到大型的波音747应有尽有，此外，主要的航空公司已经攫取了一套航空运营的关键资产：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的许多起降位置以及相应的降落权。他们以这些降落权作为空中交通调度系统的基础，这种系统要求广泛的协调、大的航空集散站来转移旅客以及不同类型的机群，所以运行起来成本昂贵，
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《借力杠杆，实现以小搏大》(https://www.unjs.com)。但这些系统使它们的影响范围达到了最大。枢纽系统使用每一家大的运输公司都得以控制某个地区的航班量和航班的费用，所以它的回报还是值得的。这种系统通过相对较高的进入障碍还保护了市场占据者的地位。在西南航空公司发展的早期，公司的战略集中在提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。公司所做的每一件事都着重放在了提高效率和降低成本上。为降低机场费用，西南航空公司只在二级机场运营，并且全部采用737飞机以节省培训和零部件费用，航程中也仅提供花生而不是通常的餐饮。这样，西南航空公司航班将起飞的预备时间缩短为20分种——行业平均时间的一半——并且使航班的航次数量达到了最大化，从而产生了更多的利润。这就使公司得以将成本费用降到极为低廉的程度，平均起来要比竞争者所需费用低50%-60%，即使这样，西南航空公司仍然是美国盈利水平最高的航空公司。
几乎所有的专家都认定西南航空公司的成功得益于利基竞争战略的运用。的确，从表面上看，西南航空公司发现了一个细分市场——短途的点对点城际航班服务，在这一细分市场的目标消费者，不需要太多的的增殖服务，需要的便利、经济、准时的服务。因此西南航空公司得以依靠低成本和低价格的策略在这一细分市场取得了主导地位。诚然这些分析没有错，但是都没有能够回答这样一个疑问：拥有强大资源的主要竞争者为什么没有复制西南航空公司策略将西南航空公司扼杀在萌芽中，为什么没有在同样的航线上采用所擅长的密集促销和价格战夺取这一目标市场。是什么原因使竞争者面对一种更好的商业模式没有去模仿，是什么原因使竞争者面对一种更好的营销方式，不能学习挑战者的成功经验。其实这个经典案例其实是杠杆竞争战略的经典运用——将对手的资产转化为自已竞争优势，正是主要竞争者所拥有的资产成为其竞争的阻碍，决定了竞争的成败。