20世纪80年代，IBM渡过了公司历史上腥风苦雨的十年，
平台战略
。从50年代豪赌大型机成功之后，IBM击退了一个又一个的竞争对手，在信息产业独享丰厚利润达20多年。这种好日子终于在进入80年代之后走到了尽头。而终结IBM美好时光的是当时还非常简陋、功能非常简单的个人电脑。
IBM在大型机上的垄断针插不进，新生的小型科技企业不得不另辟战场，在小型机甚至微型电脑上寻找立身之地。随着芯片上可以集成的电路指数级的倍增，微型电脑逐渐从电脑狂热爱好者捣鼓的小玩意变成了有一定市场的真正产品，进入80年代之后，一个叫苹果的电脑公司终于把个人电脑带入了商品化消费时代，从侧翼对IBM的大型机业务形成了直接威胁。
IBM不愧是信息产业的王者，很快就认识到个人电脑将成为未来信息社会的杀手级产品，利用自己的研发实力，开发出了日后成为个人电脑标准的原型机，即现在流行的PC机。做为个人电脑市场上的后来者，IBM为了打败市场上已经声誉日隆的苹果电脑，不但广泛采取了产业联盟战略，把各个部件外包给英特尔和微软这样的外部合作者，而且开放标准，允许其他厂家应用自己开发的标准生产同样规格的电脑。这一战略非常奏效，苹果电脑很快就在IBM构建的庞大联盟的进攻下节节败退，IBM兼容机成为了个人电脑的事实标准。
但是，IBM不但没有成为这一胜利的受益者，反而把自己彻底拖入了巨亏的泥潭。最大的个人电脑制造商的身份被康柏等新生的公司取代，而体系中赢利最丰厚的操作系统和微处理器又分别被自己扶持起来的微软和英特尔所把持。进入90年代的头几年，IBM的连年亏损已经高达上百亿美元，几乎陷入破产的边缘。
而IBM的亏损又和一个词高度关联，那就是平台，正是信息产业的主流平台脱离了IBM原有的势力范围，又在新平台上痛失领导权，IBM的厄运开始不期而至。
平台是一种杠杆力量
2005年，中国的联想集团收购IBM PCD业务之后发现，IBM的内部管理是典型的官僚体制，铺张浪费严重，效率很低，这使得IBM在电脑生产上尽管比同业公司有高的多的毛利率，净利润上仍然显示亏损，
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《平台战略》(https://www.unjs.com)。但是反过来又给我们疑问：一个效率如此低下的公司，如何能够在竞争残酷的信息产业独领风骚数十年呢？答案就在于，IBM是一个善于搭建平台的公司，IBM的战略重心就是构建平台并成为平台上的领导者，只是一时失手，成功的构建了个人电脑平台，却不得不交出领导权。一个成功的平台要具备几方面的要素：
首先它要有巨大的客户流量，一个没有客户的平台即使再完善，也不具有价值；国美电器能够“胁终端以令厂商”，最大的资本就在于国美所拥有的客户流量，让任何一个家电厂商都无法忽略。但是拥有客户流量并不是终端厂商的专有权利，反过来说，尽管宝洁的产品和其他厂商产品相比只有较低的毛利，但是任何一个综合超市都要给它安排较好的货架。所以可以说巨大的客户流量来至于平台对客户的号召力，这种号召力可能是基于位置，也可能是基于品牌，或者核心技术。
第二，成功的平台要有广泛的承载力，这种承载力可能表现在对多种业务的支撑，如沃尔玛超市几乎涵盖了所有的日常用品，微软可以在WINDOWS操作系统不断注入新的功能；也可能表现在对多种资源的聚合，如WINTEL联盟下聚集了大量的应用软件厂商、硬件制造商、整机装配商、渠道经销商，从而成为一个庞大的体系，这些联盟资源唯WINTEL马首是瞻。
第三、成功的平台要有较强的定价力，这种定价力可能来自于独特的低成本优势，比如沃尔玛、戴尔，即使和竞争对手一样的价格甚至略低，都还能保持丰厚的利润；也可以是具有的差异化价值，比如一些著名品牌所获得的溢价，同样出自中国工厂的运动鞋，打上耐克的商标售价就可以高几倍，事实上耐克品牌这个平台就具有一种定价力。
巨大的用户流量才可以做大，广泛的承载力才可以扩张，较强的定价力才可以做强，一个成功的平台形成之后，其突出表现在于：同样的一种业务、一种资源，相较于其他平台或者通过其他方式运营，可以有更好的回报，有更强的竞争力。沃尔玛对供应商的压榨可以说是业界共知，但仍然有那么的供应商打破头皮要进入沃尔玛的平台，原因就在于，通过沃尔玛销售尽管收益微薄，但是对于很多产品来说，没有另外一种选择可以和沃尔玛相比，把产品以最低的成本铺向全世界。
所以形成一个成功的平台，实际上就是获得了一种杠杆力量。通过这种杠杆力量的赋能，可以比其他运营方式以低的多的边际成本或者高的多的边际价值形成一种新的业务。在互联网战略上，微软曾经做了错误的判断，以致让网景公司在网络浏览器上一度领先。但当微软认识到互联网的革命意义之后，借助操作系统平台所集聚的用户基础和全球影响力，捆绑销售自己的浏览器，轻松的就把网景公司扫出了历史舞台。