随着中国企业从计划经济时代走向市场经济时代，很多企业的营销职能也由“供销科”逐步向更加专业的“销售公司”进行转变，这种分工使得中国企业内外组织在职能分工上更加专业，以此造就了大批以销售为核心竞争力的优秀企业！
但是，很多企业老板们很快又发现了新的问题：生产任务和销售任务之间很难协调一致，导致大量的生产材料库存和产品库存，这些材料有的已经损毁，有的已经不能进行产品生产配套，库存产品也大多是淘汰品种或者过期产品，虽然它们仍然放在财务报表的资产栏上，但其实已经是沉淀资本，成为企业亏损隐患，
生产与销售如何有效对接？
。如何解决这一问题呢？
Q企业是一家中小型白酒生产企业，企业所在一个50万人口的县级城市，企业成员主要以家族人员、同乡和跟随多年的“老兄弟”为主，年销售额8000万左右，产品主要在本地和周边县城销售。
应该说企业每年的盈利比例都很高，利润绝对值也很不错，但每当财务需要支付大笔费用的时候总是捉襟见肘，现金流和利润指标大不相符。
这位老板希望笔者能够帮助寻找问题根源并给予一些好的建议，笔者在走访了解企业情况时二个部门的反映引起了笔者注意：
1、销售部门说生产部门：流水线这么简单的工作都做不好，不是缺这个品种就是断那个品种，销售部门每天千头万绪的工作如果象他们这样，那还不天天出问题？销售就是每天和竞争对手真枪实弹的拼杀，拼的就是时间、拼的就是效率，他们知道缺货耽误多少销量损失多少市场吗？知道断货会给市场带来多少负面影响？需要多做多少工作去解决吗？
2、生产部门说销售部门：一点计划性都没有，想要什么品种一个电话一个传真就上来了，时间还都比较急，没有哪个月是按月度生产计划来的，都不按计划生产那还做计划干什么？生产部门计划性和费用支出非常高的部门，如果按计划生产就可以优化资源，节约成本，省下来的就是纯利润呀！
而企业老板对这种“公说公有理，婆说婆有理”的事情很难有科学的标准来衡量评定，只好各打五十大板，
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《生产与销售如何有效对接？》(https://www.unjs.com)。于是笔者发现了问题的根源在于：
1、生产部门生产材料的采购数量标准是：以实际采购计划增加预估值采购，因为按实际计划采购容易造成致生产量不足或不及时从而导致市场断货，生产部门难以承担销售部门的压力，增加预估值采购方式可以“以策万全”。
2、销售部门就索性多报生产计划，原本客户订单是1000件报2000件，先生产出来再说，生产出来客户提不走的货物就留在仓库慢慢卖，万一出现市场断货又要费心费力，费尽周折的去处理，仓库摧提货就找些借口搪塞拖延。
到材料仓库和成品仓库仔细盘点，真相全都浮出水面：
1、在册但已损坏的生产材料价值30余万；
2、在册但不足配套生产的材料价值90余万；
3、在册但很多年没有销售的产品多达42个品种（有些甚至是10年以上的产品，还有些就连仓库保管员都没见过的产品），价值近200万元；
4、在册但已经淘汰的产品11个品种（有些是其他产品升级替换下的老产品，有些是阶段战术性产品剩余的，有些是经销商自主开发但因种种原因没有提完的），价值130万左右；
累计金额多达450余万元，企业这些年的利润到哪里去了？都被这些库存蒸发和积压了！