销售办事处是公司延伸业务的网络布点，是公司开拓市场的前沿阵地，是公司连接内部与市场的中转站，
驻外办事处管理的攻坚之道
。销售办事处是一个非常独特的非正式机构，大办事处通常有固定的办公室，配备网络、传真复印机、固定电话，通常不会超过8—10人，小办公室一般3到5人，当然人数最少的办事处只有1个人。销售办事处人员外远离公司本部，可以说坐镇指挥的人对他们的日常行为鞭长莫及，因此，大多数公司对办事处管理处于放任与松散的状态，只要给我完成任务，哪管你人在外面怎么过，要的是销售结果。
除了干脆不管之外，有的销售经理管理办事处人员的日常行踪，干脆来个GPS手机定位，听说还很精确，能够精确掌握业务员所处位置，误差精确到200米，是在茶吧、网吧、桑拿室里还是在客户那里，一清二楚。我所知道有些快速消费品公司，就采取定位的形式管理驻外销售人员。
认为以上两种管理方式，都存在严重问题，第一种追求销售结果，放弃行为管理，存在以下问题：
1、首先欠缺人情关怀，前线业务员有的只是销售压力，但感受总部的关爱不够；
2、本部对于前线销售人员开展工作的过程、方式、方法难以掌握；
3、很多销售员，特别是新业务员，很难适应外地艰苦环境，加之欠缺必要的约束，根本无心开展业务；
4、长期欠缺管理，一线业务员2到3个月、甚至半年才回总部一次，放任在市场上自生自灭，造成很多公司的销售部门形同茶馆，来一批、走一批、再招一批，管理上所讲的人员大进大出，破坏了部门气场，
管理资料
《驻外办事处管理的攻坚之道》(https://www.unjs.com)。第二种管理方式，即类似对销售员实行一日三请示，甚至GPS定位管理，首先从管理上讲就是管理的失败，主要存在以下问题：
1、将人当作机械来看，让人感觉公司制度死板，对一线人员不放心；
2、管理存在表面，没有下沉，将管理工厂车间、职能人员的一套方法用在驻外管理上；
3、管理重点错误，对办事处驻外管理，核心是管理，管人的目的是帮助人提高效能，提升积极性，而这样的一种管理方式，有时可能激化一线人员与本部人员的关系，而一旦沟通形成障碍，最终一定会导致组织效能降低。
对于驻外办事处的管理，我见过很多公司编写的办事处管理手册，例如TCL公司的《办事处管理手册》等，里面甚至将促销工作做成类似SOP形式，试图标准化，我对此并不认同，我觉得办事处管理的核心是人的管理。我所在的公司是一家大型医药公司，我曾参与办事处管理调研，以前也曾在一家大型快消食品公司从事销售工作近2年，对办事处管理深有感触。主要分享如下：
一、办事处需要营造文化氛围
驻外文化氛围的营造，需要总部坚定支持，办事处人员松散、人员数量参差不齐，因此文化氛围的营造，首先要体现有团队、敬业、学习、职业文化管理理念，并不是说需要文化上墙，因为体现的具体形式多钟多样，例如可以开展不同办事处视频沟通、宣传不同办事处人员的敬业行为、给销售人员订阅《销售与市场》杂志等市场书刊。遇到大风大雨、下雪天，总部领导一个慰问电话，可能会让驻外销售员深受感动，工作干劲会更足。