本文系管理咨询专家赵梅阳通过参与主持数十家央企集团战略,集团管理等相关咨询,与集团老总进行深层次沟通,与财务总监进行深度互动,与审计监察人员进行深层次探讨,与各层面的人的共同畅谈，遂成此文，
集团企业费用控制
。研究上市公司，尤其是集团型上市公司，投资者在进行投资分析时，对于集团下属事业部，分子公司的费用控制尤为关注。在某种程度上来看，费用的控制水平直接决定了上市公司财务报表的漂亮程度。一旦具有特征性的费用被投资分析师拿来和标杆企业或者竞争对手进行比较，经营水平高低就一目了然。刚刚结束的国美之战，就管理当局拿出的对于其他行业很有竞争力的财务报表时，很多投资者对此认为，只有对比苏宁相应报表才能看出端倪，才能给经营水平打分,否则只会做出错误的判断。
因此，费用控制也被很多集团企业列为头等大事。对于分子公司来说，一谈到费用，好像就是集团公司想对费用控制的更死，管得更严。其实费用控制的初衷并非如此，在管理成本与费用控制之间博弈，减少无谓的开销。总的说来，用好费用这根指挥棒，可以起到很大的正面促进作用。对于中国集团企业来说，首先是经验原则，虽然是不科学，但是最管用；其次是成本效益原则，将费用成本与收益进行权衡，使成本效益达到最优，这就牵涉到一个规模效应；再次是战略布局原则，如果属于战略产业，前期费用铺垫在所难免，即使变成沉没成本，也能美其名曰，可能在市场推广方面将更加大手笔，如果是夕阳产业，或者集团不打算继续发展，那么费用控制方面就可以相对较严，不允许有例外的费用；最后是可实现原则，任何规定，操作，均以实现为前提，控制费用一定要有可操作性。（更多有关 管理咨询专家赵梅阳的观点，请关注 最新动态）
那么，对于集团企业来说，又有哪些费用控制模式，达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。笔者通过对国内外的集团企业的研究发现，集团企业总部对于分子公司费用控制，发现有六种模式，
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《集团企业费用控制》(https://www.unjs.com)。模式一：总量控制，自由支配
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的谋反。集团总部对其来说只是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成高度一致。央企下属的二级集团，一般均在不同程度上采用总量控制，只不过在自由支配上各家的自由度又各不相同，有些在总量上也是上下博弈的结果。
模式二：逐项上报，逐项审核
分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入。如果管不到位，瞎指挥，就会被下属公司严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。笔者了解一家二级的央企子集团，对于下属公司预算，直接是老总一支笔，我开始认为对于整体的资金预算和投资预算应该是很好，各种情况一竿子插到底。但我后来调研了其在地方上的公司之后，发现并非如此，下属公司老总很悠闲，认为亏损与己无关，国家政策调整对于产业的影响也与己无关，并反问我，着急又有什么用呢。看来对于预算费用，权限管到什么程度，什么额度，有很大的学问。（更多有关 管理咨询专家赵梅阳的观点，请关注 最新动态）