每个企业里都充满人才，而人才又都有大小之分，即所谓的大才与小才，故且这样划分，
老板如何善用“大才”与“小才”
。按常理而言，大才大的用处，做大事;小才小的用处，做上事。似乎顺理成章，也是企业治理的常识。而恰恰这样的常识做起来也很难。其一、大才与小才，由于种种原因，并不能与企业里大的职位与小的职位对待起来。因为任何企业的职位上的人选都绝不是唯才原则，都是综合考虑的结果，如忠诚、资深等。这就为大才大用，小才小用的实现埋下了隐患。如小才占据高位，大才占据低位。根据职位分派事项吧，明显做不下去，根据才情分派事项吗，就会出现高位做小事，低位做大事，这是难以平衡的怪圈。
其二、公司经过变革，实现了大才高位，小才低位。但还是很难见效。因为高位的大才虽然得到重视，但不一定得到信任。这样，大才做大事，经常受到老板的怀疑;而小才做小事，经常得到老板的信任。一旦有重要事情发生，老板们似乎步调一致地聚集所信任的小才，而迫使曾经所重视的大才离职。于是经常工作变动的人才中，有一部分就是这样的人才。
其三、大才与小才使用，还体现在与职责匹配上。因为人才的真正价值与标准是不存在的，存在的只是老板的人才标准与人才价值，
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《老板如何善用“大才”与“小才”》(https://www.unjs.com)。也就是说老板所认为的大才与老板所认为的小才。并不是以职位的需要为基础的大才与小才，而老板是经常犯错误的人，那么这种所谓的大才与小才也就是老板主观上的定位了。这样大才或小才都不一定与职位的职责职能相匹配，才职不匹配的现象，在古代被比喻为画地作饼，是一种典型的自欺欺人的作法。那么，今天的老板们画地为饼了吗?其四、大才与小才的使用，也涉及到承担责任。通常认为大才承担大的职责，小才承担小的职责。但实事上恰恰相反。因为大才一般居高位，通过权术，对事情往往承担小的责任，到是小才由于居低位，被当作替罪羊，经常承担大的责任。如今年的营销目标没有完成，营销副总不会承担多大的责任，而负责销售的经理恐怕要离职了。
其五、大才与小才的错误管理。一般认为大才犯点小错误很正常，往往会给予宽大处于。这样大才可以不考勤等，享受特权。而对小才们则分外认真。这样的作法很普遍，似乎很合理，但又感觉不妥。因为，有资格犯小错或不遵守制度，成了一种人才的特权，是不是重视人才的应有表现呢?