今年不断发生的员工跳楼自杀，一次次把富士康科技集团推到舆论的风口浪尖，对不断增多的跳楼事件，富士康曾采取不同的方案来加以应对，
寻找经济契约与心理契约的平衡点
。例如，请和尚道士来施法念经、为员工宿舍拉防护网、请心理医生为员工解答心理问题等，可以看到，解决方案正一步步深入到企业管理的人性层面。近日，富士康科技集团又在一周之内两度宣布加薪，继其表示将为工人提薪三成之后，现今再度宣布更大手笔的加薪方案，从今年10月起，将为其深圳工厂的生产线工人再加薪66%，让属下工人的收入倍增。轰动一时的富 ，似乎随着加薪方案的出台可以暂告一段落了。
集团主席郭台铭在富士康的声明中指出，加薪是为了维护员工的尊严、团结并留住最优秀的工人，加薪的正面效应无庸质疑。一些经济学家都认为，长期以来珠三角地区制造业工人的薪金水平一直偏低，因此加薪的方案是积极的。但是也应看到，加薪不是问题解决的唯一手段，加薪要与管理模式的变革、企业文化的再造结合起来，才可能实现管理效益的倍增。
“民二代”需要更为柔性的管理方式
不少观点认为，富士康基层员工期望与现实的巨大落差，是他们压力的来源及跳楼的诱因，因此问题的根源，在于员工的心理层面而非经济层面。在富士康，“80后”员工占员工总数的85%，20岁及以下的员工占50%，这些员工大多数是民工第二代。他们在城市的边缘长大，与城市里的孩子一样，同样迷恋于INTERNET、渴望交友、不想让工作控制自己的生活，期望付出和收获成正比，有着和第一代民工不一样的梦想。
这一代民工属于“Y世代”——美国作家威廉史特劳斯等人的著作《世代：1584年到2069年的美国未来历史》中，首次将70年代后期及八十年代出生的年轻人称为“Y世代”，
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《寻找经济契约与心理契约的平衡点》(https://www.unjs.com)。这些伴随网络时代生长的“数字宝贝”，拥有这样一些特点：在工作中追求独立自主，追求个性，重视自我主张，雄心勃勃、流动的意愿更强，对自身的未来尤为重视，并容易对工作产生的负面情绪，容易激动，也常常容易受挫。许多制造企业的管理制度，显然不是为“Y世代”员工量身订制的。在诸如“半军事化”一类的刚性管理模式下，严厉的工作制度与“Y世代”追求个性的特点冲突；企业内各种沟通管道的缺失，加剧了Y世代员工因加班带来的压力和挫折感，心中的压力无法释放。最后，跳楼事件终于让企业在危机管理中思考“Y世代”员工的管理，企业才发现，有效的管理“Y世代”年轻人是多么的重要。
太多的“Y世代”管理者不理解为什么要改变传统的管理方式？不理解“Y世代”管理的出发点是什么？简而言之，这代人需要一种更为柔性的管理，其中沟通是管理的基石。“Y世代”员具有易于情绪化的特点，同时他们常常需要寻找有效的沟通方式，来阐述他们内心各自不同的想法，企业因此既需要建立更多的沟通管道，积极聆听他们的想法和观点，还应给他们有关人际沟通能力的培训和咨询，让员工学会有效地交流情感以及寻找解决问题的方法。
人文的关怀也是薪酬
有观察者在深圳富士康工厂里考察发现：企业里同一个宿舍的员工往往互相不认识，员工之间甚至都以一个词“ 毛”相称，除了惩罚多于激励的管理制度，同事间也缺少应有的温暖。为什么许多制造企业会缺少人文关怀？这有着经济学方面的动因，由于我国许多制造企业属于代工企业，企业大部分利润都被品牌企业拿走，代工企业只能拿到少量的加工费。因此，企业为了赚取利润，只能尽量简缩劳动力成本，一些制造企业与基层员工之间，只存在一纸经济交易的契约，企业也会随之形成一种缺少人文关怀的负面的文化。
但早在一个世纪以前，管理学家霍桑的实验就表明，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素，是决定人工作积极性的第一位的因素；社会学家涂尔干也认为，个体的社会关系越孤立、越疏离，便越容易自杀，集体的力量，是最能遏制自杀的障碍之一。因此，不仅仅仅货币可以成为薪酬，企业给予员工归宿感、认同感，也是现代企业薪酬不可或缺的组成部分。加薪可以满足员工及家属生理的需要；企业的人文关怀，可以给员工精神的激励与援助。企业的人文关怀不是阳春白雪，也不是少数核心员工的专利，它是企业管理永恒的追求。
“Y世代”年轻人正全面的进入职场，他们已构成中国现阶段50%以上适龄工作人口，我国制造企业正面临着一次以“Y世代”员工管理为主轴的管理转型，改造过于刚性的企业管理体系，发展全面的员工薪酬体系，并对Y世代员工进行心理疏导和培训，让他们克服固有的弱点，清晰自己的未来，这也是企业社会责任所在。