成本观念助企业创新

成本观念助企业创新

成本观念助企业创新 统计数据显示，我国企业研发经费占销售收入的比重平均为0.5％，大、中、小企业平均水平为0.78％、0.34％和0.37％，这样的投入水平远低于美国、日本和韩国企业3-5％的平均水平 研发活动不仅与未来的收益有明确的相关性，事实上，研发投资已逐渐取代在实物上的投资和人力资源的投资，更可能为公司提供独特的和持续的竞争优势。 过去，由于我国对科研与生产分别不同单位来完成，研发活动一般由科研机构或高校来承担，因此企业对研发成本支出非常低。统计数据显示，我国企业研发经费占销售收入的比重平均为0.5％，大、中、小企业平均水平为0.78％、0.34％和0.37％，这样的投入水平远低于美国、日本和韩国企业3-5％的平均水平。而更大的差距是我国的企业对研发成本只作日常会计核算，进行粗放式成本管理，根本没有像企业研发初衷那样从战略上对它进行管理。 我国企业研发费用占销售收入的比重普遍偏低，其原因可能是多方面的，下面从我国汽车行业的角度，对研发占销售比偏低的原因加以分析： 第一，从研发资金的来源看。我国汽车厂商的研发资金来源一个是企业自主投资，一个是政府投入专项资金进行扶持。在国外，开发一个新车型大约需要10亿-20亿美元，2003年，丰田等5家汽车公司研发经费同比增长了5.3％，约126亿美元。福特公司2004年投入的研发费用为74亿美元，占销售收入的4.31％。通用汽车公司近三年的研发费用也平均达到62亿美元，占销售收入的3.20％。2003年我国汽车行业的研究开发费只占汽车工业销售总额的1.28％，而我国2004年全年汽车行业的销售额不过680亿美元。如果按照这一比例计算，我国整个汽车行业积累的研发费用尚不足国外开发一辆新车型所需的资金投入。 第二，从研发方式来看。我国汽车制造厂商自主创新能力薄弱的另一个主要原因是企业重产品引进，轻产品技术消化吸收。在我国，企业引入先进技术后的消化吸收费用平均还不到引进项目费用的7%%，而在韩国、日本等国该项费用是引进项目费用的3-10倍，形成了“引进———吸收———试制———自主创新”的良性发展。 第三，从研发费用的处理方式来看。研发费用作为期间费用，计入当期损益，引起当期利润大幅度下降，经营者不愿因为经营业绩下降而引起股东的不满。也不愿看到前人栽树后人乘凉的结果，势必引起他们背离股东利益，做出道德风险和逆向选择：减少研发费用。 战略成本管理思想在研发中的运用有以下几个方面： 研发活动的成本战略定位分析 企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细、周密的调查分析，然后通过行业分析确定企业的行业定位；通过对市场的分析来确定企业的市场定位；通过对产品的分析来确定本企业的产品定位；再确定以怎样的竞争战略来保证企业在既定的行业、市场和产品上站稳脚跟，击败对手，获得行业平均水平以上的利润。 战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所采取的战略措施、管理方法要与企业竞争战略相匹配。企业研发是竞争优势的主要来源，因此，运用战略成本管理对企业研发进行战略成本定位分析就是围绕企业竞争战略这一核心展开的。如果企业采取成本领先战略，那么企业研发的中心就应该放在成本的降低上来，通过降低成本来增加企业的竞争优势；如果企业采取的是差异化战略和目标聚集战略，那么如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集，不应以成本降低为理由来妨碍差异化和目标聚集。应加大研发投入，增加研发效率。成本相对降低，引进技术消化吸收，直到试制、自主创新。 因此在研发阶段，战略成本管理要与企业的竞争战略相适应，企业研发才能发挥作用，才能增强企业的竞争优势。 运用战略成本管理思想进行成本动因分析，从源头控制成本 运用战略成本管理对企业研发进行成本动因分析必须以顾客需求为导向，把企业研发与成本设计融合在一起，引入成本避免思想，立足于预防，避免可能发生的无效成本。 战略成本观念应该贯彻到研发、制造、销售全过程，而对于研发阶段也要以顾客需求为导向，设定既定的成本目标，通过“目标成本设定→分解→达成实施→……”这一循环过程，每一次循环都是对成本的一次挤压，只有到工序设计阶段的成本降低额达成后，挤压暂告一段落，才能转向实际投产。 因此，成本和顾客需求是产品推向市场的关键，如果不从战略上加以考虑，产品无论在技术上如何先进，在工艺上多么完美，也不一定能在市场上实现自己的价值。 据统计，我国国有大中型企业的专利技术创新率和技术创新成功率分别为73.08％和57.02％，这表明企业研发成功了，却不能说明由研发成果带来的新产品能在市场上实现其自身价值。 究其原因，这是由于产品创新一般需要两个“转化”：首先是企业研发成果转变为新技术、新产品；然后才是把新产品投放市场，实现自身价值。而我国企业往往只注重第一个转化，忽略了第二个转化，结果形成了目前自主创新成功率偏低的现象。 会计

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