合伙公司财务如何管理

时间：2024-03-08 19:54:58 蔼媚学人智库我要投稿

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合伙公司财务如何管理

　　财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。下面是小编为大家收集的合伙公司财务如何管理，仅供参考，大家一起来看看吧。

合伙公司财务如何管理

　　如何做好合伙公司财务管理工作

　　目前，合伙公司行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。大部分合伙公司财务管理共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应(库房)，财务总监直接分管财务部及其采购、供应;财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是：

　　其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作

　　有利于节约和调动人力、物力、财力;统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。

　　财务部设置成本控制部及成本经理(因我合伙公司规模不大只设置成本会计)，直属财务经理或财务总监管理，对于整个合伙公司的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。

　　成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于合伙公司总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般合伙公司均配置2-3名工作人员)。

　　按惯例，餐饮部各食堂的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。

　　这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个食堂厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号。有向厨师长提出予警的职责。

　　有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而很多合伙公司缺少的就是这本“圣经”。

　　其二，采购部与仓库直属财务部

　　便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：

　　1、有利于合伙公司采购成本的控制。

　　合伙公司采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际合伙公司内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。

　　2、有利于调控成本率。

　　餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。

　　3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。

　　其三，设置专职的日审与夜审

　　对收入的确定是国际合伙公司十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际合伙公司专门设置了日间稽核员(日审)和夜间稽核员(夜审)，“从事夜间核数工作的人员过去中国合伙公司、宾馆没有这个职务”。

　　由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保合伙公司的收入不受损失，也保证了客户应收帐款的及时回收。食堂收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告;同时日审对食堂送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。

　　夜班审核专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。

　　曾经听说某合伙公司新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管收入不入帐问题的产生。

　　其四，食堂和其他收银由财务部管理

　　收银员不直接同客户接触;通过服务员的媒介，避免在收银员、客户之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。

　　其五，总出纳集中管理合伙公司资金的统收统支

　　国际合伙公司对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是金”的理念，深入人心。内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金(含银行存款)要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。

　　现金的盘点人是由日审(稽核)进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保合伙公司的正常运营。

　　对合伙公司现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。

　　各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部的验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。

　　国内合伙公司对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较粗，更不可能做到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款，中途甚至不必验收。另外，通过健全合伙公司财务管理制度，达到营业收入控制的结果。

　　控制是管理的基本职能之一，合伙公司销售收入控制是合伙公司内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括合伙公司服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好合伙公司收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。

　　同时，合伙公司空间广、人员流动性大，顾客类别不一，合伙公司顾客中有当地客人、团体客人、有住店客人、非住店客人之分，而且这些客人层次各异，造成控制难度加另外，必须树立“以人为本”的成本控制理念。

　　人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是合伙公司全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。合伙公司员工最熟悉合伙公司经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。

　　总之，传统的合伙公司财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。

　　合伙公司强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不准随意采购。合伙公司财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。

　　财务部并非执行机构，而是职能管理机构，因此，合伙公司财务管理工作必须重新思考，重新定位;在其发展和运作中，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进合伙公司财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。

　　合伙公司管理是一门新兴学科，更是一门管理艺术，这就要求管理具备多种素质：包括知识、技能、人员的管理与试用、管理者本身的“魅力”等多方面。特别是应充分提高财务总监、经理及财务人员的工作地位。

　　这方面在中国已引起有关方面的重视。长期以来，由于历史的原因及现状，中国合伙公司财务管理人员素质高低参差不齐，使其一时难于接受一些先进的合伙公司财务管理方法，解决这个问题，要从现有合伙公司财务管理人员入手，加强学习、培训。

　　特别是专业知识和相关知识的学习，对不适应工作岗位的人员逐步进行替换，尽快完善人才的流动机制，将真正具有真才实学的人员充实到工作岗位上来，为国内合伙公司财务管理逐步走向国际化和标准化创造条件。例如：有关部门已开始研究实行合伙公司经理人员资格认定，有关高等院校已开设这方面的专业培训，但要从根本上解决这一问题，还要走很长的路。还有很多工作要做。

　　从中国目前合伙公司业的现状来看，中国合伙公司存在着国有、民营和其他经济等不同所有制形式，其经营档次高低也有不同，接待的对象也有差异，因此采用的合伙公司财务管理方式方法也大不相同，合伙公司财务管理水平也参差不齐，所以借鉴国外合伙公司财务管理的先进经验和方法应同中国企业的具体实际相结合，努力采用适合中国国情，同时又与国际上的标准化相融和的合伙公司财务管理方法，是摆在我们面前的十分重要而又急迫的任务。

　　财务管理基本原则

　　原则一：风险收益的权衡——对额外的风险需要有额外的收益进行补偿；

　　原则二：货币的时间价值——今天的一元钱比未来的一元钱更值钱；

　　原则三：价值的衡量要考虑的是现金而不是利润；

　　原则四：增量现金流——只有增量是相关的；

　　原则五：在竞争市场上没有利润特别高的项目；

　　原则六：有效的资本市场——市场是灵敏的，价格是合理的；

　　原则七：代理问题——管理人员与所有者的利益不一致；

　　原则八：纳税影响业务决策；

　　原则九：风险分为不同的类别——有些可以通过分散化消除，有些则否；

　　原则十：道德行为就是要做正确的事情，而在金融业中处处存在着道德困惑。

　　注意事项

　　在现代企业管理当中，财务管理是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程，它是通过价值形态对资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理，是企业管理的核心内容。《老板》杂志表示部分企业管理者在财务管理活动中，重使用价值实物管理，轻价值综合管理；重生产成本管理，轻资金成本控制；重当期收益，轻风险控制；重事后分析，轻事前预防等，这造成了企业财务管理无章、无序，给财务工作埋下了隐患，较为普遍的问题主要有以下几个方面：

　　1.事前预算不力，事后分析不到位。很多企业管理者事前没有采集数据进行认真分析并编制预算，在事中执行过程中也没有对预算完成情况进行严格考核，事后评价和分析不到位也是企业面临的重要问题。

　　2.信息化程度不高，缺乏财务创新。在现代企业管理当中，很多企业财务管理模式受网络技术的限制，采用较分散的管理模式，电子化程度不高，财务信息上下级之间无法共享，监管信息反馈滞后，工作效率低下，没有开发出能适应电子商务环境的财务管理信息系统。

　　3.财务架构不健全，组织机构设置不合理。大部分企业财务机构的设置是中间层次多、效率低下；还有部分企业管理者在财务机构设置方面不够科学，有的甚至未设置专门的财务机构。

　　4.内控体系不完善，缺乏风险管理意识。部分企业财务运行不够规范，权责不到位，内部控制制度等基本财务管理制度不健全。部分企业缺乏风险管理和控制机制。

　　5.费用管理不规范，资产管理散乱。在费用开支上，部分企业管理不严，未建立或未实行‘’一支笔‘’审批制度。在资产管理上，部分企业没有定期对资产进行盘点，资产实物与登记簿不符，实物管理和账务管理都有很多漏洞。

　　6.成本核算粗放，成本控制不严。有的企业成本核算十分粗放，将各种产品成本笼统汇总核算，不利于加强成本控制；有的企业管理者只注重生产过程的成本控制，事前、事中控制能力较低，造成不必要的浪费。

　　在财务管理当中应着重避免上述问题的出现，在日常企业管理方面只有加强财务管理，才会增加企业的竞争能力，提高企业抵抗市场风险的能力，扩大企业盈利，所以财务管理的有序和规范是企业可持续发展的前提。

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