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华润万家超市经营模式
华润是全国性的超市经营者，它的经营模式是怎样的呢?一起来探讨一下华润万家超市的经营模式吧。
华润万家的营销模式
华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
今年将在京新开60多家门店，有3家为“Ole”高端超市，而便利超市仍是今年主打业态，但也不会放过合适的机会开大卖场。
目标客户：华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态;同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的Ole超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。
收入和利润来源:华润万家业务主要是大卖场、便利超市、生鲜超市、欢乐颂购物中心、ole’超市、vango24小时便利店。
大卖场包括食品、日用消费品，同时开设药品、服装、化妆品、饰品等中高档品牌商品专柜。
便利超市以超市、日常消费品为主，以社区居民为依托，突出便利优势。
生鲜超市以生鲜、食品为主，同时为顾客提供多项快捷、便利、亲民的服务。
欢乐颂购物中心以所在的区域家庭消费者为主要服务对象，不仅具备日常购物、休闲、餐饮、文化、金融等服务功能，更是迎合了消费者的“快乐消费”心态，增强了购物中心的游乐场所剧场、影院等各种娱乐功能，为消费者带来“一站式消费”和“快乐消费”的双重体验。
ole’超市以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。
vango24小时便利店以快速消费品为主，简洁、时尚、24小时服务。
核心能力:
万佳模式转型将成为“超市市场+生鲜+两个专业模块(家居+服装)”的邻里购物中心模式。
毕竟，零售业一直在力求差异化，但在差异化方面，传统百货能否形成竞争力和品牌杀手值得商榷。
继续坚持优化，只有优化才能带来利润，进而是转型。
经营模式分析
供应链管理
客户是企业最重要的财富供应链管理系统首页，是企业生存发展的源泉，又是企业核心竞争力的亮点。
谁能抓住客户的心，稳住客户的情供应链系统，谁就是市场的强者，要做强者，就必须创新管理供应链管理系统，。
因此，必须有一套稳定可靠的系统对客户资源进行有序集中的保存管理供应链管理系统，满足企业随时查询，增强企业分析决策能力供应链系统，保证企业自己掌握发展权供应链系统，避免客户流失;能够最大限度地展现企业“以客户为中心”的经营理念，具有客户跟踪系统，可以规范销售人员工作环节，适时给客户人文关怀，建立与客户融洽的关系;能够对客户进行归纳分析供应链管理系统首页，帮助企业集中有限资源，最大化的维护黄金客户，降低企业成本，实现利润最大化。
首创“大卖场+”经营模式
华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，经营管理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验;同时，与外资零售企业相比，又更加熟悉国情。
确定了以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化的业态战略。
通过对目标市场的细分， 明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。
并明确了‘大卖场+’为主力发展业态”。
针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的Ole创新业态。
Ole是华润万家在不断优化发展主力业态的同时，以中高消费市场为定位的创新业态生活时尚中心。
管理模式分析
企业文化
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，为广大消费者提供家庭日常生活所需的各种丰富商品。
带给顾客的是家的温馨、富足、现代、健康的感觉。
华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、互助、信任、包容。
让每个员工都感到家的轻松与安全，事业上和生活上都得到进步。
情系千家万户，与大家真诚携手，共建美好生活。
E-HR企业人力资源管理软件系统
2009年5月中国最具规模的零售连锁企业华润万家集团正式签约用友软件，启用用友e-HR集团企业人力资源管理软件系统，实现人力资源基础业务的集团化集中管理，为集团总部进行集团管控的规划和推行各类方案提供平台，打造中国零售连锁翘楚企业。
华润万家采用用友eHR人力资源管理系统，一方面体现了用友eHR在人力资源信息化方面的专业性，另一方面充分证明了用友eHR一流的技术与服务在连锁零售业所具有的强大优势。
有效率的组织管理
形成具有凝聚力的企业文化和具有共同价值观的利益共同体，采用最现代化的管理手段，提高效率，减低成本。
华润万家为每一位员工都提供专业的培训计划，让每一位员工都能发挥最大的热情为顾客、为供货商、为家世界服务。
资本模式分析
2004年，华润收购了全国连锁企业十强之一的江苏苏果超市，将其旗下1000多家连锁店均收编至华润万家旗下。
当年9月后，华润万家斥资人民币4亿元，相继收购天津月坛集团和浙江宁波慈溪市慈客隆两大超市集团。
并借此成就了华润万家中国连锁超市领导者的地位。
2007年3月，随着华润收购天津家世界超市并将其纳入华润万家品牌管理体系，迅速增加了华润万家在华北区的市场份额，填补了其在西北、东北、中原等区域的市场空白。
然而，在华润万家一系列的收购行动中，也有业内人士提出，华润万家通过收购方式实现扩张，会否仅仅带来规模的增加，而企业的盈利水平却没有相应增加。
华润选择收购对象从不盲目。
从零售业来看，收购的都是区域优秀连锁企业，如苏果，慈客隆，天津月坛，绍兴乐客多等。
而家世界也是因为资金链断裂而非经营本身有问题，其网点资源对于华润零售业务更是极具战略意义。
家世界55家大卖场主要分布在华北、西北及东北地区的16个城市，其中在天津、西安、咸阳及兰州处于市场领先地位。
宋林也表示，这将弥补华润超市业务在西北地区的市场空白，增强华北地区的营运。
华润因此而成为全国性的超市经营者。
总结建议
华润万家有限公司作为中国最具规模的零售连锁企业，无论它的首创经营模式还是资本运作方式管理模式等都成为其他零售企业效仿的模范。
中国零售连锁协会会员服务部主任楚东表示，华润万家基本走的是资本运作路线，通过并购华润万家在江苏、西安等省市发展强劲。
区域市场多以当地零售企业为主，外地零售企业采取并购模式比自开店能更快地融入新的市场。
不管我们愿不愿承认，家乐福、沃尔玛的到来已经大大缩短了中国零售业与世界先进国家的差别，外国零售商们的合法“国民待遇”也将使他们成为中国商业名副其实的组成部分。
因此，有必要剖析一下外商零售企业的“狼性”，从中认识我国零售业与外资企业的差距。
人才为本，科技助阵，自有品牌系列化，兼并与上市，规模求生，特色制胜，我国零售业在业态结构、营销方式、跨国经营以及对新技术的应用等方面,与发达国家也有较大的差距。
并且我国国有零售企业有着较重的历史负担,在制度创新方面与发达国家的零售企业相比,能力也明显不足。
利用本土优势，积极发展二三级城市，发展电子商务为零售业开辟更为广阔的发展空间。
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