执行力是对恰当的人的选择，是对流程的优化与坚持，同样也是结果最大化的保证。下面是小编整理的提高项目执行力的方法，希望大家认真阅读!
1.榜样的力量是无穷的。
我不知道美国GE公司的前总裁、号称天下第一CEO的杰克·韦尔奇所说的话：“放弃管理吧，我们需要领导”是否别具用心，也不知道追捧杰克·韦尔奇的人中有多少真正相信他的话，但“领导”这个词却实值得我们推敲。
据我观察，很多企业“领导”很愿意听到“执行力”、很愿意听到“没有任何借口”这样的话。这些方面的书也很畅销，它们大多是企业老总购买分发给员工学习的。老总们忘记了这么一个事实：员工是很聪明的，他们不会轻信上司的话，他们更看重上司是如何做的。如果上司要求下属认真做好项目计划，而自己则办事随意，如果上司要求大家填报项目日志，而自己则行踪莫测，如果上司要求下属节省项目开支，而自己则大手大脚，那么，就别指望下属能够执行有力。这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策”，必然是“人人忙着掩盖事实的真相”。我们不能否认，企业老总需要高瞻远瞩，但对我国企业来说，很多细致、枯燥的基础管理工作也需要他们以身作则。
要提高项目执行力，企业老总记住这句话会很有帮助：“你首先必须变成项目管理的疯子，否则项目管理的问题会让你变成疯子。”要提高下属的执行力，老总们自身的执行力首先需要提高，否则就会“人心散了，队伍不好带。”最典型的一个案例是开会。一年中，企业要召开许许多多的会，但是，这些会很少能按时开始、按时结束。更多情况下，会议只有开始时间，而没有规定结束时间，会议没有预期成果，也没有结论。如果公司老总对开会这样简单的项目都控制不好，怎么能奢求员工将更复杂的项目管理好呢?
2.各司其职。
近年来有个很时髦的词，叫做“首问负责制”。试想，如果在一次战争中，哨兵发现大队敌人冲上来，于是去报告指挥官，而指挥官对他的指令是：告诉我这个干什么?你去把他们消灭掉啊!那么，哨兵会怎么样?他要么牺牲、要么逃跑、要么叛变，他能够成功消灭敌人的可能性极小。在企业中，我们也常常碰到这样的情况：谁提出问题，解决这些问题的责任也落到他们头上。久而久之，大家明白了一个道理，既然“首问”要负责，那么我们就尽量不要成为被首问者。
首问负责制是保证工作不落空的一种办法，这种办法背后隐含着职责不清的无奈。更有甚者，谁能干就调谁去解决更棘手的问题。这是一种谁能干就让他增加失败的可能性的做法。无论“勇挑重担”、“奉献精神”等说法如何好听，员工就是不上当，他们会尽量做一些讨巧的、雷声大雨点小的事情。“猫抓老鼠，老鼠戏猫”是普遍的管理现象，可笑的是，管理者和被管理者都是天生的演员，都觉得自己演技高明。
要提高项目执行力，必须使员工认可推行现代项目管理是他们的责任。如果员工认为有其他事比提高项目执行力更重要，如果员工觉得这超出了他们的职责范围，他们就会找出千般理由来按照自己的想法做事情。常见的情形是，项目组忙着完成任务，由于工期、费用的压力，他们完成任务的方式可能会像泼妇打架，没有任何招式，一通胡抓乱扯，只求能将对方制住。这时候我们不能要求他们学习、使用正规的武术招数，如果我们这么做，反而会被人们嘲笑。因此，必须有人专门研究适合本企业的项目管理办法，在闲时训练员工使其养成习惯，这样在战时(即在项目中)才能派上用场。研究、提炼适合本企业的项目管理办法，以及训练员工等职责主要落在相应的职能部门，特别是项目管理机构身上，如果只指望项目组，不仅难以提高执行力，反而会弄得不伦不类，使人们丧失对项目管理的信任。
3.营造安全的氛围。
人善变但不愿意被改变。如果我们要改变人们的工作习惯，必须先给他们以安全感，如果变革给人们带来不安或恐惧，那么，变革的阻力就会很大。在竞争激烈的职场中，任何给员工带来职业不安全感的事情都会被他们敏感地察觉到。当他们料想到做此事的负面效果，他们要么会想方设法地让别人去“踏雷”，要么会想方设法使这件事情办不成。
将技术、知识从员工分离以及促使这些技术、知识的共享会提高整个企业的项目执行效率，但是员工会认为这种执行效率的提高将危害他们的职业安全，因此，他们不愿意将自己的技术和知识贡献出来，这样可以使自己成为“不可或缺”的人，即使企业日渐衰落，但他们的安全感却得到保持。尽管“磨刀不误砍柴工”这句俗语人人皆知，但具体到一个项目，“磨刀”则很可能会暂时误了“砍柴”。如果这种误工可能使自己受到惩罚，人们就不会去“磨刀”，而宁愿将“钝刀”交给别人，让他们受罪。企业老总希望员工采用现代项目管理方法，但是，他们一般不会允许暂时的“误工”。但是，如果谁听从指令反而受到惩罚，执行力一说便成了痴人说梦。
4.把握节奏。
一口吃不成胖子。很多企业恨不能一天就具备高超的管理水平，他们引进了很多管理新概念，结果是消化不良。对于管理而言，只会有错误的答案，而不会有正确的答案。换句话说，对管理，不应用正确与否来判断，而要用是否合适、是否有效来判断。
ISO9000在中国的经验教训告诉我们，如果生搬硬套，其结果只能适得其反。就好比进补，人参虽是大补，有益于人，但如果人体质太弱或症状不对，人参就成了杀人毒药。同样，因急于引进ERP(企业资源规划)系统而使企业破产的事情已不是新鲜事了。
现代项目管理方法在企业的推行可以先从改良组织方式和流程入手，如果从培训等开始，则效果太缓，老总们等不及;如果直接引入网络计划、挣值(Eanerd Value)等方法又会欲速则不达，不仅起不到作用，反而会使人们对现代项目管理丧失信心。从SW-CMM(软件能力成熟度模型)的等级划分可以看出，只有到第4级时较准确的定量化才能成为现实(见表)，而很多企业在还没有做好基础准备的时候，就在大谈目标管理、定量考核等，这种缺乏系统思考的积极主动只会降低执行力。
一个简单有效的做法是不要急于将提高项目执行力、引进现代项目管理方法与考核和利益分配挂钩，而应该从改革项目会议方式入手。在项目会议中，可以强化项目计划的评审、计划与实际结果的偏差分析、改进措施的制定等，这样既有利于项目绩效的改进，又避免由于与利益挂钩而引起的责任推诿，那样就很难发现问题的真相。这种做法并不是说要放弃绩效考核，事实上，如果有人经常完不成计划，他们在项目会议上的日子会很难过，以后调整他们的岗位等也会有众所周知的依据。