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HR用人的4项基本原则
作为新人，在职场上求职应聘时，要学会了解HR的用人原则。下面是小编整理的HR用人的4项基本原则，希望对大家有帮助。
HR用人的4项基本原则
中国经济的快速发展，给许多企业带来了发展的机遇，但也带来了如何用人的难题。实际上，员工在技能、态度、个人问题等方面千差万别，并不是所有的人都能用的得心应手。那么，在既定的人员结构、人员无法做出调整的情况下，管理者如何有效地用人呢?
管理大师彼得·杜拉克就曾总结出用人的四项基本原则(《杜拉克管理应用词典》，九洲出版社出版)，到今天依然十分适用。
首先，要确保各项职位的合理性。
如果某项工作已连续使两三个人觉得无法胜任，而这些人在过去的岗位上却有出色的表现，那么管理者就必须认识到问题不在人的身上，而需要对这个职位重新设计。一些人力资源的招聘经理曾经发现，字面上合情合理的职位，在长达半年或一年中很难找到胜任这项工作的人。
其次，要确保自己管辖的职位既有很高的要求，又有宽广的范围。
管理者应使设置的职位具有很大挑战性，这样有利于员工发挥他们自己的优势和特长。而同时，又可以保证它有足够的回旋余地，使员工容易将自身的优势变成重大的成果。
某互联网公司的人力资源总监，在提到他们提升技术部门经理时，就要求被提升人具有技术方面的资格证书，这样一旦当他发现自己不适合做管理工作的时候，还可以进入技术发展的通道，发挥他的优势为公司不断做出贡献。
再次，管理者将某人安置在某个职位上时，要充分考虑这个人的特点、长处和条件，使职位能最大限度地发挥他的潜能和长处。
最后，要用人之长，管理者就必须容忍他们的短处。
用人之长，一方面可以激励人才的职业发展，一方面可以保证组织的运作效率。
对招聘来说，面试过程中要要必须了解三个方面的问题：
一、视其所以，了解应聘者言行的动机。
一个最基本的需要了解的是了解其应聘的动机。另外，在听应聘者回答提问的过程中，要了解应聘者语言的动机，这样更有利于判断其真实性。同时，面试官对其动机的判断不能仅仅停留在应聘者的语言上，更多的需要通过一些面谈技巧了解其真实动机。比方应聘者往往会说应聘这个职位是为了更好地发展，这是一个很抽象的答案，面试官需要通过对应聘者所处情况的判断、细节的追问了解真实原因。更广泛地讲，面试官还可以通过对应聘者以往行为动机来更加全面地判断应聘者的素质。
二、观其所由，了解应聘者的过往经历。
了解应聘者学习、工作的经历是面试过程中的必须步骤。一方面是由于一个人的过往经历会影响到他日后的发展，如，家庭教育，受教育的程度，过往工作承担的职责和习惯等都会影响一个人的做事方式，经验和潜力。另一方面，在招聘中常用到的一个基本的假定是以往成功的人以后更容易取得成功。所以尽量招聘在以往的学习工作中有成功经历的人。
三、察其所安，了解应聘者的内心安于什么。
换个角度看，实际是了解应聘者内心所追求的东西，或者说是应聘者的价值观。价值观是深层的东西，如果一个人的价值观与公司的文化相吻合，公司的管理成本和培训成本也会降低。通过对应聘者过往经历，未来目标和理想工作生活状态的了解来判断应聘者的价值观。
以上三个方面用现代的词分别是动机、行为和价值观，这三个方面又是紧密联系的，动机是产生行为的原因;行为是载体，是事实，是动机的结果，是价值观的表现形式;价值观是最深层的东西，是产生许多行为的根本动机。通过这三者的联系可以更好地判断应聘者是否诚实，是否适合岗位的要求。
“视其所以，观其所由，察其所安，人焉廋哉?”仔细想想，不得不佩服古人，用寥寥数语便讲出了深刻的道理，令人回味。
招聘的工作并没有我们看到的那么简单，它是一个需要注重细节的过程。因为招聘的同时也在宣扬企业形象。所以，为了帮助企业引进人才，为了树立良好的对外形象，企业HR在招聘之前需要进行以下五方面准备：
1、招聘需求的明确和岗位相关细则要求准备
根据企业年度经营计划及拟定的年、季、月度招聘计划制订各部门人员需求表，对人员的需求进行详细分析(主要考量人力成本、企业人才梯队、人才来源、人才标准、招聘速度)，拟定需求汇总表，根据需求汇总表进行需求迅速审批和决策，然后拟定详细的岗位说明书(主要包含岗位基本信息、岗位职责、岗位权限、岗位工作标准、岗位工作内容、岗位工作流程、岗位发展通道、岗位人事交往、岗位任职资格、岗位薪酬待遇等方面)，使岗位说明书为招聘工作带来最大限度的帮助与支持。
2、招聘渠道的分析与选择准备。
根据岗位的用人需求，分析所在地人才市场的情况和动态，及各种招聘渠道方式的优劣，综合对比分析及岗位所需人才的要求和标准，进行招聘渠道的选择。要力求所选择的招聘渠道从人才的数量、质量、速度、匹配性等方面能快速满足用人的需要。
3、招聘信息的拟定与宣传准备。
招聘信息的拟定通常包念五个方面的内容(A企业业务简介B创始人及企业文化C企业显著优势D职位要求与标准E发展平台与待遇)，使招聘信息对人才具有最大的吸引力，同时要善于借势进行宣传企业的愿景和目标，在做好招聘海报信息发布的同时，要准备好企业宣传DVD、企业宣传册、企业特色产品、面试官名片等，以便求职者对企业有更直观的认知，留下深刻印象。
4、招聘前的相关资料、接待、测试准备。
要拟定详细的招聘工作计划，其中必不少的是要做好相关招聘前的各项准备工作。如准备好：岗位说明书、A4纸、笔、会议室、面试间、休息间、电脑、企业资讯、接待人、茶水等，使各项工作准备就绪，责任到人，让求职者来企业时产生好感，增强求职者的信心。
5、面试官与面试题库准备。
根据所招聘的岗位要求和标准，有针对性的设计面试题库，题目设计要符合四项原则(A考一考求职者基本功B了解求职者对岗位的专业功底C考一考求职者的反应应变与创新能力D题目设计的难易程度能满足岗位考核所需)，同时还要就面试过程中所需用到的相关道具、产品、案例等做好准备，HR要成立面试小组，对各部门把关的面试官和主面试官要提前一周通知，争取所招岗位的直接领导参与面试，以便迅速做出录用决策。
外企业如何用人的六大原则
原则一：用人惟才。
三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。
原则二：能力重于学历。
微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(GE)总裁杰克·韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。
变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
原则四：注重发挥人才的长处。
北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。
原则五：适才原则。
杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
原则六：实行“特岗特薪”赏罚分明的原则。
为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
HR用人的4项基本原则
原则一：用人唯才。
现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。 有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得?杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。
原则二：能力重于学历。
能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和 涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了 这个初衷。 学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也 不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。我觉得面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、 学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。
公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。 支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念， 或者这只在其次。有的公司会说："可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！"让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为"我们这 个时代一流的改革大师"，而他研究生毕业后一直都在通用电气 公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他 们那个时代的"变革大师"，而他们没有一个是从通用电气公司 外部招聘的。 此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经 常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将 是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使 公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。 另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文 化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司 的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是 至关重要的。 如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反 省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?"也许 是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守， 但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放 性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
原则四：注重发挥人才的长处。
企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要 重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领 导者总是以"他能干什么"为出发点，注重发挥人才的长处， 而不是克服其短处。他们总是问"他能干什么"，而非"他不能 干什么"。 人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人 如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在 组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某 一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人， 特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森， 因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总 经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他 继续做大众公司的领路人。 组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的 应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。 老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织 却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员， 可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当， 就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。 谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程 度地把优点发挥出来。
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