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选人能力小测试(2)
图2：不同组合的失败率
这个发现给了我很大的启发。我又对这些数据做了进一步的分析。图3显示了成功和失败的领导者的特征类型分布，显示了他们在经验、智商和情商的哪两个方面最为突出。
图3：最显著特征的独立分析(第1部分)：成功与失败的管理者比较
从图3我们可以得出一些明显的结论。
经验是重要的。高达70%的成功者具有相关经验。
然而，仅仅有经验是不够的。实际上，83%的失败者也具有相关经验，并且是他们最突出的两种特征之一。
智商不足以预测成功。约有六成以上的失败者拥有高智商，而成功者中只有一半左右拥有高智商。
拥有高情商是成功者最突出的特征之一。这意味着对于成功的领导者，情商比智商更重要。
低情商很有可能导致失败。在约为2/3的成功者中，情商都是最突出的两个特征之一;而失败者的两种最突出的特征里都没有情商。
我被所有这些发现所鼓励，就又尝试用另外一种方式来处理这些数据：把成功者和失败者最突出的两个特征组合起来进行分析。结果显示在图4中。
图4：最显著特征的两两组合分析：成功与失败的管理者比较
基于图4我们可以得到以下结论：
在选择一位高管时，如果只能考察两种特征，最好的组合是经验和情商。
对于高管人员来说，高情商可以弥补经验的不足。也就是说，“情商”加“智商”的组合与“经验”加“智商”的组合对于领导者的成功起到几乎同样的效果。
也许最为重要的分析结论是：如果没有高情商，相关经验和高智商的传统组合更有可能造就失败而不是成功的管理者。
这些结论从此彻底地改变了我的人才决策方式。现在让我们回到在本章开始时提到的两难取舍的案例，即如何从各有千秋的六位候选人中提拔一位担任该金融机构CEO的难题，图5重现了之前的问题。
图5： 选择CEO接班人(Part II)：六名内部候选人的概况
如果只考虑相关经验，排序前三位分别是A、C、B;如果只考虑智商，排序前三位分别是A、B、结合经验和智商，A明显是最优的选择，而B为次优的选择。同时考虑三个主要的因素，可以有以下这些选择：
管理者A，“传统”的选择：最相关的经验和最高的智商;
管理者C，“相关经验”选择：具有最相关的经验和较高的情商，但并不是最聪明的人(智商水平排第五);
管理者B，—个“安全”的选择：高智商，马马虎虎的相关经验，情商处于平均水平;
管理者E，基于“情商”的选择：最好的领导力和处理人际关系的技能，超过平均水平的智商，然而相关经验有限。
我们最终的建议是提拔管理者E。如果没有分析和检讨过去失败的经验，我不可能如此确定!实际上，管理者E成为CEO后取得了极大的成功，公司市值在两年内翻了一番。此外，管理者E高超的领导艺术和处理人际关系的能力也使另外五位候选人心服口服地接受了他的晋升。这确实是一个非常明智的决策。
5、潜力重要吗?
人才决策时还应重点考察的一项指标是候选人的潜力。
潜力有时被狭义地定义为个体对于某个岗位的准备程度，也就是一个人能否从现在的职位转换到另一个具有不同挑战的职位，或者变换到一个规模或者责任更大的职位。在这里，我想将潜力定义得更宽泛一些：潜力是指一个人是否具有在未来显著成长、应对更大挑战的能力。
在我看来，潜力包括三个要素。首先，你需要有进取心。你有成长和提升自己的欲望吗?你在长期志向何在?戴维麦克莱兰指出了三个重要的动机：成就动机(取得成功的渴望);亲和动机(被周围人认可和接受的需要);影响动机(对权力的渴望)。你是如何被激励的呢?你愿意为满足一个或几个这样的需要而做出很大的牺牲吗?
其次，你需要有从经验中学习的能力。你在寻找学习的机会吗?你愿意承担风险、从错误中学习、虚心接受批评吗?
最后，你需要具备一些未来导向的能力。我们公司曾经利用自己的数据库对数以千计的执行官进行了评估，这项研究表明了一些素质是取得良好表现的强有力预测指标，如战略导向、变革领导力、业绩导向等。
6、价值观重要吗?
当我提到评估潜力的指标中最后一个的时候，可能有人会提醒我还需要考虑价值观。当你评估一个人的潜力时，我们是否应该了解这个人的价值观吗?一个人的价值观能够在未来得到发展吗?
对于这两个问题，我的答案依次为“是”和“不是”。我所见过的最好的CEO总是不厌其烦地测试候选人的诚实和正直，在价值观问题上他们从不让步。杰克韦尔奇在其著作《赢》中指出：在你想招聘某个人的时候，诚实和正直是你首先要测试的内容。
吉姆柯林斯最近提出了一个问题，什么样的人格可以帮助公司从优秀走向卓越。以下是他提出的几个标准的第一个：
只有合适的人才能够融入公司的核心价值观。人们经常问：“我们如何才能让员工认同公司的核心价值观呢?”答案是：你不能。你只能去寻找原本就已经认同公司价值观的人才，并创造可以增强这些价值观的企业文化氛围。公司可以培训员工的技能，但是不能塑造价值观。比如，美国纳克尔钢铁集团(Nucor Steel)只从农村招聘工人，而不是从工业城市。它的理念是：“我们可以教会农民如何炼钢，但是我们教不会其他人拥有农民般正直朴素的劳动操守。”
关于第二个问题，我想引用我朋友莱尔斯宾塞的评论：“你当然可以去教一只火鸡爬树，但我宁愿直接雇一只松鼠。”
7、不要太高估“明星”
2004年5月，格鲁斯伯格(Greysbery)、南达(Nanda)和诺林(Nohria)发表了对I000多位明星股票分析员的职业生涯的跟踪研究结果。在大多数情况下，这些明星在新的工作场所的表现让人失望。为什么?因为当明星分析员离职并到新的工作岗位上的时候，他只能获得少量(或不能获得任何)在原来的工作岗位上可以获得的资源。需要高度相互依赖的工作岗位的表现不仅仅与个人技能相关，还与资源、系统和流程、领导力、内部关系网络以及培训相关——所有这些都可以被概括为“团队”。
当然，也不要高估拥有太多明星成员团队的表现。
多年前，梅雷迪斯贝尔贝(Meredith Belbin)报告了在欧洲历史最悠久的亨利管理学院进行的研究结果。这项研究对八个执行官团队进行系统观察，其中有一次研究员组建了一个团队(“阿波罗队”)，这个团队由最聪明的人组成，然后研究员把这个团队置于竞争非常激烈的环境中。
大家自然认为阿波罗队会轻松胜出，然而在第一轮比赛中，这个由最聪明的人组成的团队却得了最后一名!实际上，在进行的25次试验当中阿波罗队只有3次获得第一名，他们在八个组中的平均成绩排名是第六位。
其他研究也证实了增加明星队员的“曲线”效应。在最近的一篇题为《厨子太多煮坏汤》(Too Many Cooks Spoil the Broth)的文章里，作者证明了增加表现优异的个体到一个团队在最初时可以加强团队的绩效，但这种回报很快就会衰减。
所以我们同样不能高估明星团队的力量。一个团队若要变得高效，他们需要的是恰当的结构设计和合理的流程。比如，背景多样性被证明是增强团队有效性的方法。杰克韦尔奇曾和我说：我们倾向于为一件工作挑选“帮手”，换言之，我们倾向于以自己的方式完成工作。但是仅仅充分利用一个人并不是团队的重点，团队成员需要互补的思想和技能，这也就意味着他们需要高超的协作能力。
在很多情况下，你更应该考虑使用小团队，而不是个人。在这一章的前面，我提到了《哈佛商业评论》对在其他公司担任CEO的20位“通用电气毕业生”的研究。研究者得出结论，公司价值的关键来源之一就是被我们称作“人际关系资本”的能力，即管理者的效率很大一部分来自于与团队中其他成员或者同事建立的关系。在这20位通用电气毕业生里，有一部分管理者在跳槽时挑选了一些自己的原同事一起加入的新公司，这些人普遍在新环境里有更好的表现，因为他们带来了自己有效的人际关系和社会资本。
请记住：你不可能找到超人或者蜘蛛侠。一个精心组建的团队能够帮助你解决单个人员无法应付的管理挑战。
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