浅究我国石油公司改进开发成本管理模式

时间：2024-07-30 09:01:03 学人智库我要投稿

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浅究我国石油公司改进开发成本管理模式

　　开发成本是指构成房地产商品售出条件的全部投入及包括分摊的配套设施费、环境绿化费和外管网等全部费用。

浅究我国石油公司改进开发成本管理模式

　　摘要：石油是我国经济发展的重要支柱能源，近年来需求量日益增加。而随之日益水涨船高的还有石油公司的油气完全成本，这种情况导致油气操作成本越来越难以把控。因此，对于我国的石油公司而言，要想拥有更强的竞争力，就必须要对成本控制节点进行前移。本文主要通过四个方面，即管理体制、过程控制、投资决策以及后评估等对我国石油公司现阶段所执行的开发成本管理模式进行改进，以对开发成本进行有效的控制，使开发投资效益得到进一步提升，最大化投入产出效益。

　　关键词：石油公司;投资管理;开发成本;管理模式

　　一、我国石油公司改进开发成本管理模式的必要性

　　对于我国的石油公司而言，现阶段在油气完全成本当中，只有30%属于是操作成本，其他70%都属于固定成本，比如折旧费以及人工成本等。固定成本中约30%属于是折旧折耗费，并且其所占的比例还在不断增加，另外，油气操作成本也变得越来越难把控。因此，在低成本发展战略的需求下，我们要想依靠成本优势获得市场，除了要对操作成本进行严格的管控之外，还必须要前移成本控制节点，将勘探开发成本也作为管控的重点，把握好成本管控的源头，以获得更多的投资收益。

　　目前，我国石油公司在开发成本管理方面还有很多的不足，比如管理体制不完善、投资决策不科学、过程管控不严密、后评估体系不健全等等。其中，就管理体制而言，我国石油公司一般都以“职能制结构”为主，这样很难最大限度地激发各部门的工作热情，各部门彼此缺乏有效的沟通和交流，极大地降低了生产效率。就投资决策工作而言，我国石油公司缺乏较为民主化的决策机制，没有结合公司的发展战略来进行投资决策，可行性分析也是浅尝辄止，没有一个有效的责任约束机制来对投资决策行为进行制约。过程管控不够严密，对于方案设计人员的职责权限界定较为模糊，各部门往往是各自为战，在资源上也是彼此独有，没有严格按照市场化的运作机制去进行工程招标。没有充分认识到项目后评估工作的重要性，缺乏必要的资金支持，也缺乏较为健全的项目后评估体系，同时也缺少后评价的主体。为了使这些问题得到妥善的解决，我国石油公司必须要对开发成本管理模式进行持续的改进，以促进决策水平的进一步提升，实现资源的合理和优化配置，增强自身的成本竞争实力，最终确保战略目标的较好实现。

　　二、我国石油公司开发成本管理模式的改进思路

　　国外石油公司的开发成本管理经验相对丰富，我国石油公司在借鉴国外经验并结合自身实际的前提下，制定了相应的解决方案，以确保开发成本能够得到很好的控制，增加开发投资收益，获得更多的投入产出效益，促进上游发展效益和质量的进一步提升，促进自身的健康长远发展。

　　在对开发成本管理模式进行改进的过程当中，我国的石油公司必须要坚持几项基本的原则：一是效益至上的原则。始终要将效益作为发展的核心任务，对价值管理进行进一步的强化，使原来的规模化发展逐步转变为效益开发和储量价值。二是全过程的原则。要控制好每一个环节，努力挖掘经济效益，围绕利益至上的原则健全相应的投资管理机制。三是兼顾经济和技术的原则。方案要将技术上的可操作性和经济上的科学合理性结合起来，建立起合理配产、投入有效的技术经济体系。四是权责明晰原则。要对所有的部门以及员工的职责权限进行明确的划分，实现责任权利的统一。

　　为了能够获得更多的投入产出效益，促进自身竞争力的有效提升，本文以石油公司的开发成本管理模式为研究对象，指出了其暴露出的缺陷和问题，在对国外相关经验进行借鉴的基础之上，有针对性地制定了相应的改进措施，以确保开发成本能够获得有效的控制，进而使开发投资能够获得较好的效益。具体内容框架如图1所示。

　　三、我国石油公司改进开发成本管理模式的具体内容分析

　　按照图1所给出的基本框架结构进行详细的分析，具体如下。

　　1、对管理体制进行革新

　　改进开发成本管理模式最主要的工作有两项，一是组织管理机构必须要科学，二是要推动油藏经营管理模式的有效实行，这是做好其它各项工作的前提。首先，要加强项目制管理，对勘探开发进行统筹管理。对于勘探工作而言，相应项目组的成立应当放在工业评价阶段之初，由项目经理牵头负责，由开发部门紧密配合，一起来进行储量发现等系列工作。其次，要对投资成本一体化运行机制进行进一步的完善，对于预算管理要设立相应的办公室，负责管理成本和投资两项预算，使预算的投向更为科学和合理。最后，要加强事业部的建设，不断完善相应的管理体制。分公司的管理模式要遵循层级管理的原则，即分公司层级、采油厂层级以及作业区层级，这种三级管理体制要严格地应用到新油田以及老油田的新项目中。对于老油田而言，要对矿级的管理进行压扁，实行扁平化的管理;对管理层进行压扁之后，油气生产现场的操作管理主要由作业区负责，采油厂则代为其行使部分管理职责，因而需要对分公司的管理流程以及相应的职责进行有针对性的调整;在石油公司体制框架的基础之上，使相应的配套运行管理机制得以进一步的建立健全，使工程项目逐步和市场接轨，实现对资产的统筹管理等。围绕效益至上的原则，油田部负责对投资优化决策机制进行建立和完善，而专业化的生产运行机制则由分公司负责进行完善，分公司要围绕采油厂，以经济关系为桥梁，利用合同化管理的平台，逐步实现市场化运行，采油厂除了关键技术、管理以及操作骨干之外，所有的都要实现市场化运作。

　　2、对投资决策进行优化

　　首先，要组建工作领导小组，并制定与之相匹配的责任约束机制。为了保证决策的科学性，防止出现一言堂的现象，可由专门的投资决策小组全面论证完项目后方能实施项目。此外，决策和执行二者必须要明确彼此的责任，其中决策责任由决策者来承担，以最大限度地保证决策的科学性，有效降低决策风险发生的几率，促进决策水平的提升。其次，要根据企业的发展战略来对项目进行筛选，择优进行。企业的资源并不是无尽的，因此要想获得尽可能多的收益，就必须要对资源进行合理高效的利用，选择回报率高的项目。在进行投资后，投资决策小组必须要对项目进行全面的评估，选择效益最高的项目。如果投资回报率较低，则坚决放弃，如果高，则要优中选优。最后，要奖优罚劣，如果因为设计问题导致无法达到预期目的，则要处罚相应的设计人员;如果投资回报较为理想，则要予以奖励。为了对开发方案进行优化，要全面分析油藏的类型特点，确保开发的计划与之相匹配，还要制定不同的备选方案，以确保在环境发生改变的时候能够及时的应对。

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