为什么很多企的HR会看走眼?答案就在下面。
什么是对的人，就是能将事情干好干成的人，也就是干事情能行的人。而一个人在任何岗位要能行，必定首先要满足两个条件：
第一个条件：合不合
事情要干成干好，最终体现一个人的“行”，前提是这个人必须有意愿去干。 若一个人没有了工作的激情，必定会影响到投入，连基本的投入都保证不了，怎能要求岗位任职人的最终成事?
若要保证一个人对工作有持续的激情度，首先要保证这个人的“两个合”。 第一个是个人价值观与企业的核心价值观“合”;第二个是职业兴趣与所任职岗位的要求“合”。
两者之间不要说全不合，就是有其中的一个不合，也会影响到此人的工作激情，进而影响到价值发挥。特别是若这个层面的“合”出了问题，任职人一般都是短期行为，要不被企业解聘，要不主动请辞，很难建立长久合作关系。
第二个条件：能不能
事情要干成干好，除了任职人有意愿去干，同时还要求有能力去干，这种能力包含了 所掌握的专业知识、行业经验以及充分应用这些知识、经验的技能 等。
这种能力通常表现出来的是显性的，也是比较容易考察的，比如说通过面试、考试等形式去判断。
当前企业一个典型的选聘误区是：认为这个人有了相对应的能力，那这个人在岗位上就一定行。殊不知，能力在一个人的身上，这个人首先要有应用能力的意愿度，如果他不愿意，能力再高，又有何用?
考察能力是必须的，但看一个人内在的意愿度更重要。当前很多企业看人看走眼的主要原因，只是侧重于考察了一个人的“能不能”，但并没有专业而系统的分析“合不合”。
若要看人不走眼，无论是招聘还是企业的内部任用，都应该对“合不合”与“能不能”两方面进行综合考察，全面判断。否则，很容易看人看走眼而耽误了企业的发展大计。
如何看人不走眼
看人的专业素质
这部分重点要考察人的行业经验、专业知识和工作技能。
当然也有入门槛条件，比如说最低学历要求等。因企业和岗位的类别、性质均有明显的不同，所以这部分的素质每个企业都有各自的表述，它只针对一家企业，并不具有通用性。
对这部分的考察，通常可以采取面试及考试等方法进行，一般由用人部门去主导，并担负这方面的判断责任。
看人的通用素质
一般通用素质包括这些： 环境应变力、改革创新力、领导管理力、人际社交力、分析思考力、团队合作力、学习精神、执行力、沟通协调力、成就动机、情绪稳定度、工作续航力。
这12项通用素质都是要求岗位的任职人必须具备的。尽管如此，但根据岗位的不同实际应用时，也会有所侧重作出重点判断。
比如营销人员，就必须重点看其人际社交力和沟通协调力这两项指标的测评结果;财务人员、HR人员就必须重点看其情绪稳定度;毫无疑问的，对企业各级管理人员，也必然要重点看他的领导管理能力的测评结果。
看人不走眼还要培养识人的本领
很多企业之所以看人看走眼，除了存在不知从哪些方面去看人，没有建立专业的看人机制等这些天然缺陷外，还和企业各层级管理者没有练就一双“火眼金睛”也紧密相关：
一方面跟很多管理者的责任缺失有关
很多管理者可能会认为，选人的事是人力资源部的事，与己无关。“事不关己，高高挂起”，没有在“选人”本领方面主动提升的诉求与动力，久之，在这方面的能力一定会偏弱。
一方面跟很多管理者相关技能的缺失也有关系
管理者不懂从哪些方面去选人、识人，也没有掌握具体的方法。如此，当然也不可能很好的识人用人了。
管理者的重要使命是“带团队”，是通过“团队之力”去达成目标，而团队要形成力量，前提条件必须是团队的任何一员首先要符合企业及岗位的要求。人若不对，团队是形不成力量的，进而也影响到管理者自身价值的发挥。
因此， 明确管理者选人、识人的责任，并让管理者专业而系统的掌握选人识人的本领，是企业必须要有的作为。只有管理者首先有了一双“火眼金睛”，企业的识人用人风险才会因此而大大降低。