因为在华南、华北和华东物流网点已经较为成熟，但是该区域物流竞争较为激烈;在华西和华中仍需大力拓展市场，但由于该地区的物流基础设施与物流意识还未达到一定程度，所以在开拓过程还需要相当程度的投入。
2.服务客户集中
中国物流业中毛利比较高的行业，主要集中在资源垄断型企业手中，同时行业的不透明性以及企业自身的危机意识还不够强烈，所以安得要切入的难度很大。安得以家电、消费品、建材等行业为主(服务顾客类型如图4所示),但是这些行业竞争充分，毛利不高。
图4：安得服务顾客分类图
由于安得目前服务的客户都是家电、快速消费品等行业的大型公司，且一般都是先服务后付款，公司的快速发展，造成应收和应付之间的差值越来越大，需要的流动资金越来越多，这给公司的资金流带来了很大的压力。安得在大部分情况下是被动的一方，如何变被动为主动，便参与者为主要角色是个值得思考的问题。
(二)服务的功能单一，配送水平低，缺乏核心竞争力
根据安得现有客户相关资料分析发现较多的公司给客户提供的只是库房加简单的收发货工作，而物流环节的许多工作都由其他物流公司或客户自己在进行(具体情况如表1所示)。
表1：安得为客户提供服务的类型表
安得针对不同客户的物流需求为客户提供高效仓储、快准运输、精益配送、整体物流方案策划、物流咨询的物流功能集成和社会物流集成服务，及针对企业需求，为客户提供条码管理、补货、包装、库存分析等多项增值服务等业务还未得到很好的体现，并且现在的整体运作质量不能让客户充分满意。
另一方面，在配送的增值服务上，典型的少批量、多批次配送，量少货散，配送业务总体规模较小造成集拼率低，成本上升。配送作业以单纯的货物转移为主，无法满足客户需求。这主要是因为家电产品配送单次定单批量太小，客户计划下达时间不统一，无法提高集拼率;客户分散，配送区域不统一，车辆调配难度很大，无法进行集拼以实现共同配送，引起配送成本过高。
目前公司所涉及的配送增值服务，主要是一些最基本、最简单的增值项目，不具备明显的竞争优势，如何扩展增值服务范围，如何为客户提供更多更高端的增值服务是安得急需解决的问题。
配送中心太多(如表2所示)。对于安得公司来说，设置一些辐射范围小，年出库量不大，且为一些不重要经销商服务的配送中心，非但不能提高效率，节约成本，反而增加物流环节，增大资金投入，大大提高了成本。一些小型经销商可以直接从厂家进货，或者将该项业务外包，或是与周围的其他物流公司组成物流联盟，合作共赢。
一些配送中心产品种类较少，公司的有些配送中心不能满足客户要求，应根据客户要求和市场来进行调节，增加配送中心的柔性。
有些配送中心对客户资料掌握不是很全面，公司各个配送中心使用的计量单位不统一，为整体的宏观政策调整带来一定困难。
表2：安得配送中心分布表
运作时效性差随着销售市场的扩张，客户群的分散，公司一对多的批发型销售模式已经让公司因为时效性丧失了很多销售量和客户。
企业的核心竞争力来自于通过价值活动的组合、协同而导致的独特性。但在安得物流有限公司的价值链中，收益85%来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，增值服务及物流信息服务等收益只占15%。而仓储业是个微利行业，按最现代化的物流企业的投资回收应在18～20年，加上对设施的改造，回收时间应更长。
供应链思想是面向效率，即降低成本和提高生产率方面。价值链思想是面向效益，当企业强调效益时，没有必要努力降低成本，而是致力于为顾客创造更多的价值。所以应该加强对增值服务业务的开发，以提升企业的核心竞争力。
(三)仓储系统缺乏科学规划和有效的整合
对于安得物流公司而言，仓储一直是其主营业务，其变革发展对于公司战略的实现同样有着至关重要的影响。目前安得物流公司的仓储业务主要以简单的保管货物为主，显然这难以为实现作为整合物流服务提供商的战略做好准备。所以，仓储作业应发展向着集存储、分拣、流通加工等多功能于一身的方向发展，为公司提供个性化的配送服务。物流中心作为物流系统的枢纽，是仓储作业的场所，也应当相应地由传统仓库向更加先进的机械化、信息化、自动化的现代配送中心转变。
但受到落后的技术水平和局限的成本观的制约，安得仓储活动只能满足维持用户基本需求的阶段，对整个供应过程中的信息资源、硬件设施、资金运作等方面的资源整合还有待进行深入的挖掘。
目前安得物流分公司的作业平台有限;装卸作业很多依靠人工、装卸效率低。货物倒置、没有存卡、对放混乱、残次品没有标识等问题出现频率较高。
仓库布局规划不尽合理，单次出入库行走平均距离长;作业流程繁琐，装车、卸车时间较长，经常出现交替等待现象;设施设备不够完善;增值服务薄弱。
虽然其调节生产量与需求量的原始功能一直没有改变，不过为了满足现今市场少量、多样化需求的形态，物流系统中的拣货、出货、配送的重要性已凌驾在仓储保管功能之上。
四、公司物流运作改进建议
物流运作模式不是一旦形成就一成不变的，它必须在激烈的市场竞争环境下不断优化、不断完善，使自己运转更加高效，成本更加低廉，收益更加丰厚，富有持久的生命力。以下几个方面是安得物流改进的方向。
(一)优化运输体系
1.运输管理发展方向之一：多式联运
采用多式联运，公司能够极大的扩展运输范围，提供多样化的运输选择方式，为客户提供真正的门到门的一体化运输服务，为形成供应链整合奠定基础，协助战略目标的实现。同时，采用多式联运，公司能够充分利用社会化的运输资源，从中选择、组合、搭配，利用各种运输资源的优势，在满足客户需求的情况下，降低客户运作成本，同时也增强公司的盈利能力，解决公司现有盈利水平较低并且不稳定的关键问题。
在与下游业务的衔接上，多式联运中采用的单元化作业将延伸至仓储管理中，方便仓储中心或配送中心进行理货配货;而配送管理中采用的共同配送也将协助改变目前运输业务中零担货物过多，多批次小批量任务过重的情况，使多式联运能够充分发挥其大运量低成本的优势。相对于安得物流着力发展的冷链物流，国际货代等，多式联运也使其能够更加稳妥的延伸其服务范围，为赢得客户的亲睐奠定基础。
2.运输管理发展方向之二：对流运输
对流运输是指车辆在运输过程中，从出发地可以运载货物到目的地，同时，车辆也能稳定的获得货物从之前的目的地运载回到之前的出发地，获得双程载货的良好运作效果。
安得物流公司在2006年推行“南京—杭州”的对流运输的过程中，出现货源不充足、不稳定的问题，致使车辆不能满载，甚至出现车等货等问题。另一方面，由于公司货源不足，运输供应商出于经济利益的考虑，不愿意与公司签订对流运输的合同，公司难以大规模推行对流运输。而小规模的试点，不能引起分公司的足够重视，在运作管理及市场开拓上没有下足功夫，从而无法在对流运输上获得更大的市场份额。
虽然出现的问题很多，但是归根结底货源充足稳定是所有问题的一个节点。因为货源不充足，出现意料之外的大波动，因而导致运输供应商不能获得原计划的收益，因而他们不愿意与公司签订对流运输的合同。而因为缺乏正规文本形式的长期合同，分公司的员工没有看到这种新模式的长期利益，缺乏动力进行改进与开拓，从而导致对流运输这种新的运作模式停滞不前。推行试点的时候，只有南京-客户及杭州-客户参加试点项目，因而其中一个客户出现运输货物量的波动，将直接影响到整个对流运输项目的最终效益，扩大问题的严重性。
解决货源问题的方法可以是通过各种市场策略，开拓潜在的市场，充实补充货源，使对流运输可以长时间的较为稳定的持续推行。
在对流试运行的过程中，出现了客户发货量突然下降这种情况，导致了车辆需要过夜等待，打乱对流运输的原计划。客户出现这种情况的原因多种多样，但公司可以通过折扣定价一定程度上避免这种情况的多次出现。公司可以设定一个标准收费的范围，在这个范围内，公司提供较为优惠的价格，低于这个范围或者高于这个范围，公司则恢复到原定价格。之所以采取这样的定价措施，一是为了避免一次性货运量过小，无法盈利，二是为了避免一次性货运量过大，造成超载，车辆被查扣或者罚款。通过价格杠杆，客户公司将会较为合适的安排每次的货运量，使公司能够按照对流运输的计划进行操作。如果无法按照原定的货运量进行运输，公司也能够从价格的上浮中获得一定的补偿。