关于丽思卡尔顿成功背后的秘密
丽思卡尔顿作为全球首屈一指的奢华酒店品牌，从19世纪创建以来，一直遵从着经典的风格，成为名门、政要下榻的必选酒店。以下是小编整理的丽思卡尔顿成功背后的秘密，欢迎大家阅读。
丽思卡尔顿成功背后的秘密 1
按丽思·卡尔顿酒店平均每间客房500美元一晚的价格来计算，终身消费120万美元的客人要在酒店住上2400晚，如果每个月都在这里住两晚，也要连续住上100年。怎么做到的?其管理秘诀跟海底捞有异曲同工之妙。更妙的是，他们在筛选员工、培养其归属意识和成就感上，还另有诀窍。
丽思·卡尔顿酒店对于崇尚奢侈品的人来说是一个传奇，这个传奇有着无数名流为其背书，其中最为有名的故事来自可称得上时尚代名词的可可·香奈尔，从1934年到她去世的1971年，可可一直住在巴黎的丽思酒店，酒店专门为她安装了私人专用电梯，电梯从她的豪华套房一直延伸到酒店后面的康朋街大门，方便她只需穿过康朋街就到达办公室。
这些富豪与名流对这家酒店的态度可以用依恋、依赖、依靠来形容，很多人将其当作了家，而酒店的服务人员某种程度上就是其家人，他们对客人直呼其名。无论岁月怎样流逝，你遇到的始终是同样的楼层服务生和侍者，他们个个都对你的怪癖了如指掌，无论是从客人最喜爱的长圆形小甜糕的味道，最讨厌的格子床单，还是客人生了病的小狗需要吃什么样的食物。这一切构成了这个被称作商业服务业最为经典的案例。无数的知名公司为了获取丽思酒店的奥秘前来取经，其中有美国银行的私人财富管理团队，也有掌管着全球最赚钱的零售商店的苹果公司经理们。
忠诚顾客到底有多大贡献
在《哈佛管理导师》中有一门课程叫做 以顾客为中心 ，其核心思想是说并非所有的客户都是你的上帝，只有那些忠诚客户才是你真正的财富，顾客保持忠诚的时间越长，为公司带来的利润就越多，因为他们创造稳定的收入流，营销费用也会减少，而且随着顾客对公司越来越熟悉，服务顾客所需的费用也会下降;同时，忠诚的顾客还会带来关联销售——他们会向亲朋好友积极推荐。这样一群人在丽思·卡尔顿酒店被称作“终生客人”。
1.令人艳羡的贡献度
当我向丽思酒店的高级领导力总监Brian Grubb问及终生客人带来的收入时，原本没指望得到一个准确的数据，可出乎意料的是，他脱口而出：“我们顾客终生的平均消费为120万美元。”这意味着，按平均每间客房500美元一晚的价格来计算，这个客人要在酒店住上2400晚，如果每个月都在这里住两晚，也要连续住上100年。
看到我们吃惊的样子，他分享了自己的一个故事来说明这是怎样的一群客人。Brian曾在海滨圣地加州半月湾的丽思酒店工作，一天他在餐厅接待了一位带着两位孩子的普通客人。对方穿着套头圆领衫和大短裤，脚踩海滩鞋，走在洛杉矶大街上，没人会认为有什么特别之处。本着酒店一贯的待客之道，Brian尽心地接待了父子一行，看得出来，孩子们非常喜欢这个地方。退房之际，客人出手订下了8间海景套房。在接下来的5年时间，每到暑期，这位客人都要带着家人在这家酒店住上近4个月，每次还都住在那8间面向大海的套房中。
显然，如果都是这种客人，那120万美元就不那么让人惊讶了。但这种客人究竟有多少呢?根据丽思的统计，有22%的客人贡献了大约78%的生意，而总营业收入中的60%是由2%的客人贡献出来的，也就是说，每50位客人中，有一位比其他49位客人给酒店带来的总收入还多。在外人看来，这个贡献度有点匪夷所思，但是丽思酒店的人只将其视为服务准则的第一条“建立良好的人际关系，长期为丽思·卡尔顿创造终生客人”的必然结果。
问题是，你怎么知道刚进门的客人就是最有价值的那位呢?
2.我不知道谁是最忠诚的客户
Brian说没人知道谁将是这2%的客人，但所有的丽思员工都知道，只要做到“我能及时对客人表达和未表达的愿望及需求做出反应”，以及“我得到了足够的授权为我们的客人提供独特难忘和个人化的体验”这两条准则，来酒店的每一位客人都有可能成为 终生顾客 。
在丽思酒店，有一个全体员工每天必须参加的15分钟小组晨会，主要内容就是分享全球各地丽思人每天为创造独特难忘的顾客体验的亲身经历。
当时，我和其他中国学员都觉得用一句北京话表达上述意思，就是“有眼力见儿”，可是，当听了下面的故事后，我深深地感到它还不足以反映上述两条准则的要求。
一个家庭带着三个小男孩在周末抵达萨拉索塔丽思酒店。在他们入住的最后一晚，他们在酒店的餐厅进餐。餐厅打烊时，服务员发现椅子坐垫下面隐藏着一个毛绒小狗。服务员立刻意识到，三位小男孩中的`某一位落下了它。时间太晚了，因此服务员们计划在第二天以一种有趣的方式归还那个小狗玩具。他们将小狗玩具摆放在餐厅中，做出进餐的样子、弹奏钢琴以及在厨房中烹调美食的样子，并为其拍照，然后为每一张照片配上故事情节。他们打印了所有的照片，为小宾客创建了一个名为“小狗历险记”的图集。
第二天上午9点，他们将图集和毛绒小狗玩具一起送至宾客的房间内。当小男孩看到他丢失的小狗时，欣喜雀跃;在这个孩子和他的家庭中，这段美妙的经历是不会被忘怀的。
丽思的员工每时每刻都用心创造着独特的体验，上述故事被公司印成小报，在全球的每个丽思的角落中反复传播。每名员工都在试图创造这样美妙的服务。当这成为一种每天都无数次地用各种故事演绎的文化时，终生顾客只会是必然结果。正因为不知道谁是下一位终生顾客，所以，每一位享受丽思服务的客人都得到了最衷心地照顾。
A类员工是如何炼成的
根据哈佛商学院詹姆斯?赫斯克特教授《服务利润链》一书中的发现，丽思所造就的“终生顾客”传奇背后是热爱工作，高度投入，有着超高工作满意度的员工，只有他们才会千方百计地为客人创造独特难忘的亲身体验。这样的员工在丽思占大多数吗?他们是如何被培养与训练的?
1.不可思议的A类员工与出乎意料的薪资
大家都非常熟悉前通用电器CEO杰克·韦尔奇的员工业绩正态分布理论，即企业中业绩排在前面的20%的员工是A类、中间的70%的员工是B类，业绩排在后面的10%的员工是C类。而在丽思，A类员工的比例却高达74%，而他们的目标是将来做到80%的员工能够高度投入到工作，他们的B类员工只有17%，而不让人满意的C类员工比例为3%～4%。
另外一个数据是，全美企业平均需要花费7年时间，才能将一名B类员工培养成A类，而丽思却只需要12个月时间。美国酒店业的平均离职率为50%，而2010年这一比率在丽思只有15.9%，是行业平均水平的1/3，而且其中主要原因是员工搬家等客观因素。
学员中的一位人力资源经理听到这儿，马上问了一个问题，“丽思付的薪酬要比同行高出多少?”只见Brian摇摇头说，“我们的工资只是行业平均水平而已。”答案出乎意料，更激发了大家的好奇心，到底是什么造就了丽思的员工?
2.从门童到高级领导力总监
谈及丽思的人才策略，Brian又骄傲地分享了自己的经历，他曾几乎走遍了丽思酒店的各个部门，也在10多个城市工作过。他的第一份工作是门童，内部的轮岗制度和员工职业通道清晰，为员工的自我成长提供了全面而完善的帮助。
十二道面试
丽思极为著名的是它的选人过程，任何一个岗位都需要通过十二次面试，前两次是通过电话，后面的十次都是面对面，其中最为重要的部分是由将来一起工作的团队同事进行面试，在这个过程中只要有人对候选者不满意，都不能进入下一环节，只有这样才能找到“发自内心愿意服务的人，能融入团队的人”。丽思视之为“情感投入”，而且当候选人真的走完这十二个流程，都会感觉自己是个胜利者，也非常喜欢将来一起工作的团队，对薪酬反而不是特别在意了。
因为这一特殊的流程，所以丽思的A类员工比率才会特别高，而且即使入职时的技能还不熟练，因为有很强的意愿和“服务他人”特质，也可以很快培养成A类员工。
你是全球最棒的1%
不管怎么说，从事酒店工作都是在进行服务，即使是在全世界最豪华的丽思工作，员工也难免会有低人一等的念头。Brian向我们展示了一段他们用来招聘员工的短片，只有一分钟，却反映了公司的座右铭：我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务。在短片中，展示了全球最杰出的1%的顶尖人才，科学家、企业家、政治家、体育明星，在最后是丽思的服务明星，他们骄傲地说：我们是全世界最顶尖那1%的服务人员!
酒店员工将客人视为绅士、淑女，也视自己为平等的，用专业服务赢得尊重的绅士，淑女。因此，在这里工作的人们非常看重自己的价值，也认同自己是最优秀的专业人士。为此，当遇到行为不端，轻视或辱骂员工的客人时，酒店会保护自己的员工，将客人拒之门外。
员工得到的只是授权吗
丽思有一个闻名遐迩的规定，就是任何一位员工，无论是客房服务、门童，还是行李员，无须上级批准，都有2000美元的额度去服务有需要的客人。正是因为这个授权，客房人员会在发现客人落在房间的护照时，立刻打车到机场，从洛杉矶追到旧金山，在客人出国之前送还护照。
于是，学员们又问了不少中国式的问题：有没有人将这笔钱花在亲朋好友身上?有没有专门的预算来预计这笔钱占收入的比例?当了解到酒店每年的额外支出很少，也没有人滥用这笔授权时，学员感到不可思议。Brian当然给了一个非常美国式的回答，那就是酒店的信条中提到的独特的体验并非一定要花钱才做得到，我们的员工非常珍重酒店给予他们的权力，大家致力于在不花钱或少花钱的情况下，努力让客人得到最极致的服务，在客人遇到问题时负起第一份责任并立刻解决。比如，有一位服务生在客人聊天时，得知客人的妻子钟爱巴黎酒店提供的意大利肉酱面，而且现在就很想吃。为了提供非凡的体验，服务员立刻向总厨们提供了巴黎酒店的电话号码，他们便可获得食谱并在旧金山为客人再现那份特别菜肴。当客房送餐人员奉上精心准备的美食时，宾客和妻子兴高采烈，喜悦之情难以言表。
Brian说类似的独特体验并不需要很多钱，但需要非常的“情感投入”，酒店非常相信自己的员工，同时，员工也热爱丽思，真心愿意为客人创造传奇，这形成了一个良性循环。不过，Brian提到，每个动用了授权的员工，在报销这笔费用时，需要将自己的故事写下来传播出去，他给我们看了一份小报，大概有6版，上面写着全球各家丽思酒店发生的各种各样的小故事。在每天的晨会时，由团队中的人轮流分享报上的小故事，再讨论如何在自己的工作中创造这个传奇服务。
听到这里，我突然意识到，丽思用了最棒的方法来保障授权——没人会将钱用在自己的亲朋好友身上，因为无法向其他同事和公司交待;也没人会滥用，因为大家的目的都是创造独特体验，但并非一定要运用授权资金。无数晨会传播的故事都在提供各种灵感启发员工，丽思用了最高尚也最善良的方法，既极大地尊重和信任了员工，又用这种信任为自己的商业经营提供了保证。
丽思酒店无疑是“以客户为中心”的最佳实践，通过这堂课，我发现文化与价值观才是塑造传奇最大的秘密。上述种种作法都来源于酒店的创始人恺撒?里兹的个人信条，他相信通过最为专业周到的服务去赢得尊重和成就，而正是这种理念和价值观造就了丽思酒店今日的传奇。
丽思卡尔顿成功背后的秘密 2
决策一：努力激励他人
员工对我很重要，我要为他们营造良好的工作环境，让他们发自内心地想把工作干好。我要询问他们，而不能对他们发号施令。我要通过激励来让他们完成工作，而不是控制或命令他们。当你成了老板，等级制度的红利会诱使你觉得自己可以随便命令身边的人。你觉得自己手握权力，而且这种感觉很舒服，对吧？如果身边员工做了你不喜欢的事，你就可以开除他们。毕竟你是这里的主角。
的确，这些都是真的。但在这样的思维模式之下，你绝不可能获得最理想的成果。如果你的员工觉得你并不信任他们，觉得你只是在居高临下地监控他们，盯着看他们是否会犯下错误，那你们的生产力将会下降，员工将不再有任何努力的动力。
一个好的组织应该人人充满活力、努力进取而且开心愉快。这需要领导者营造健康向上的组织氛围，激励每个人努力追求卓越。其实如果人人都希望追随你，而不是离你而去，那你的手中会掌握更大的权力。
决策二：不要降低要求，勉强将就
在追求愿景时，我永远不会退而求其次。我永远不会为自己找借口，也不会听任身边同事讲出借口。“借口”或“解释”毫无意义，它们不会带来任何进步。有一年冬天，我发现波士顿的酒店1月入住率降到了55％，而我们的预估入住率是68％。我给那里的总经理打了电话。
“出什么事了？”我问，“上个月我们的入住率怎么才55%?”
“这个嘛，你知道的，我们这边最近遭遇了严重的暴风雪，到处都冰天雪地，情况很糟糕。”他已经不再思考如何实现经营目标，他觉得自己的解释已经够了。
“好吧，我直说了，”我回答说，“我给你打电话不是为了听你说天气预报的。我问你，科普利广场酒店的入住率（我们在当地豪华酒店领域的主要竞争对手）是多少？”
“呃，他们的入住水平也不高。”经理回答。
我说：“所以，你的意思是他们那里还是有人入住的。我想知道，为什么那些客人没有选择到我们酒店入住。他们总不会在洛根国际机场一下飞机就自言自语地说，‘暴风雪来了，我还是去住科普利广场酒店吧。
“问题的关键在于：如果你今年觉得入住率低无所谓，那我们明年还是会遇到同样的问题。明年的雪可能比今年还大，你要如何应对这一切？我建议你赶紧去宣传一下我们酒店坐落于何处；告诉人们，‘现在有机会以折扣价体验豪华酒店’。”
我还告诉他，抓紧时间分析一下这个季度有哪些公司或组织在波士顿开过年会，并准备好明年冬季抓住这批客源。我们可以为愿意预付订金的客人提供房价折扣。就这样，我们最后从其他酒店的手里抢了很多订单！
我给员工发工资，不是为了让他们去想怎么“解释”，而是想让他们给出解决方案。在“9·11”恐怖袭击事件过后的几周里，我发现一些酒店的经理暗自松了一口气，因为即使入住率再低，他们也不用找理由了。毕竟他们手里已经有了完美的借口：现在没人出门了，所有行业都不景气。但这样的思维模式是错误的。
一个人和一家公司在实现服务愿景时的所作所为，他们从不找借口去解释那些所谓的“做不到的事”。
决策三：不要让任何事扰乱你的愿景
即使公司会发展壮大，内部结构会愈加复杂，我也不会让这一切扰乱我的愿景。随着组织的规模变大，它的内部结构也会越来越复杂。你的员工越多，手下设立的部门就会越多，而这一切都容易让你忽视了自己的愿景。
假如某一天组织内出了件坏事，经理就会定下一条规章，防止这种事情再次发生。下个月又出了另一件事，又要订下另一条规章。很快，你的规章手册就得有400页那么厚。这便是所谓的官僚主义。人们都担心会违反规章制度，组织的发展就会变慢，大家的创造力也就此消失。
这样的公司我们能说出几家，它们一开始灵活善变，充满朝气地追逐愿景，而几十年后却变得臃肿而迟钝。公司员工每天工作的动机，最开始还是建立一个伟大的组织，但后来他们的心态退化成了只想保护好自己的利益，只要自己别惹麻烦、别出岔子就好。
决策四：永远追求进步
我要永远寻找新的进步之道，并提升效率。真正的领导要始终问这些问题：“我们能如何改进这一流程？我应该找谁来帮我想个更好的办法？还有，我自己还愿不愿意听取那些与我的设想不同的声音？”就像爱因斯坦曾说过的那样，“如果一个想法起初不是荒谬的，那么它就毫无希望”。
在酒店行业从业多年，我很早就习惯在感恩节假期后的第二天开一次员工小会，问他们：“客人们最近都说过什么？我们哪些地方可以做得更好一些？明年我们要调整哪些业务？”每个人都可以发表自己的看法。这样的会议可不光是随便聊聊，我们会把每一条反馈都写进公司计划，并在12月底前落实。等圣诞／新年的旺季过后，我们会重开一次这样的讨论会。
在一个健康的组织中，有一句惯用语绝不该出现，那就是“我们之前从没这样做过”。创新常常被以传统之名打压和限制。一旦发现了缺陷，就要马上讨论如何解决。我们要一直互相激励：下一次我们还可以做得更好。
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