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抛弃抱怨提升自己的影响力吧
跟业务部门同样忙碌辛苦的HR从业者，却总是扮演他人“丰功伟绩”背后默默无闻的“贤内助”，很多HR总抱怨老板不重视人力资源部，但却很少有人去认真思考老板为何不重视自己。试想，如果你能为企业尽可能多地创造价值，那老板还会轻视你吗？因此，HR应该换一个思维视角，从抱怨转变到提高自身能力，让自己变得对企业更有价值上来。
本期专题策划将通过如下几篇文章，与您一起探讨如何提升HR自身的影响力。
两个案例引发的HR功能定位思考
全球知名人力资源管理咨询专家，密歇根州立大学商学院教授DaveUlrich将人力资源的功能定义为四方面：员工参谋、专业的日常管理、变革先锋和战略伙伴。但在实际管理操作中，许多企业的人力资源管理者由于对HR的角色定位不清晰、不准确，往往使人力资源管理工作受到种种质疑。
比如，某咨询公司的高级顾问常经理，在给某企业做管理咨询时被该企业的罗总高薪聘用为其人力资源部经理，该企业为民营制造型企业，正处于高速发展时期。常经理到位后，准备大干一场，强调了人力资源的定位应从服务型向管理型转变，大力开展企业文化建设、战略绩效管理、素质模型开发等专项工作。虽然这些专项工作开展得风风火火，但是企业最急需解决的人员引进、干部培养等基础性工作并未有突出性进展。两个月过去了，30多人的招聘计划还没有落实，用人部门一时间怨声载道，抱怨常经理“太虚”，总是盯着战略、企业文化等高端问题，并没有帮助企业解决实际问题。
再如，马总在人力资源领域从事管理和研究工作20多年，最近被某大型集团公司招聘为集团人力资源总监。老板对马总寄予厚望，期望他来之后能彻底提升人力资源体系的整体管理水平。马总到岗位后，工作勤勤恳恳，在人力资源工作的各个模块充分体现出了极强的专业性。但是，作为一个“空降兵”，马总与其他高管的关系处理得不是很好，导致横向的配合不顺畅，很多工作的推进不顺利。对于下属，马总的要求很高，批评多，表扬少，主要岗位采用外部引进的方式，这在一定程度上影响到了内部员工的成长期望，不少人选择调离部门或辞职。年终，集团给予马总的考核为“基本称职”，这一结果让马总很是苦恼，为什么自己拥有20多年的从业经验和专业的知识积累，在这家企业的实际操作中却折戟沉沙？
对于第一个案例中的常经理来说，没有认识到人力资源定位从服务型向管理型转变的前提是做好服务，试想连服务职能都做不好又如何能获得业务部门的认同，如何发挥人力资源的管理职能。对于第二个案例中的马总来说，他没有认识到：要成为战略伙伴、要开展人力资源变革，首先要考虑现有资源的利用、与周边系统的协同，而非排除一切，单独蛮干。
可见，在任何一个企业，人力资源管理要获得认同，HR从业者要同时做到员工参谋、专业的日常管理、变革先锋和战略伙伴这四个定位，但也必须要考虑企业所处发展阶段、HR从业者所处层级、以及老板对HR的认识，否则就会像上述案例中的常经理和马总那样，顾此失彼、角色错位。
人力资源在不同企业发展阶段的定位要求
在创业期，企业的组织结构和流程可能都不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。这一时期HR的定位应倾向于专业的日常管理和员工参谋。要把人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等基础工作做好，并善于观察和发现员工的需求，及时帮助员工解决困难，以帮助企业创造一个稳定的工作氛围，并逐步建立起科学的管理体系。
在成长期，企业业务快速发展，往往会由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，且越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。这些问题的解决要求HR利用科学有效的管理工具方法，帮助企业进行变革，逐步进入规范化、科学化管理。所以，该阶段必然要求HR的定位倾向于变革管理与专业的日常管理，以解决组织成长及沟通协调问题。
在成熟期和持续发展期，由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织结构和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下；部分企业由此走向衰落，也有少数企业经过剧烈的业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求。这一阶段要求HR的定位要更加倾向于战略伙伴和变革管理方面。要求HR站在企业老板的高度考虑问题，将各项工作与公司的战略联系起来。同时，要作为变革的先锋力量，为企业的变革提供参考，做公司变革的高级参谋。
人力资源对不同层级HR从业者的定位要求
一般来说，公司主管人力资源的副总、人力资源总监或者经理这些高层管理者，应定位于做公司的战略伙伴和变革的先锋；要把公司业务和人力资源规划结合起来，制定人力资源的战略，建立公司的能力素质模型和员工发展通道，设计兼顾内外部竞争力的薪酬绩效体系和激励机制，管理推动变革并引导员工适应变革。
人力资源的各个专业经理及各业务部门负责人力资源的经理级中层管理者，应定位于变革的先锋及专业的日常管理。一方面，要坚定不移地完成所辖部门/专业模块的组织绩效目标与计划，及时进行组织与流程的优化和周边协调；另一方面，要积极配合公司的管理变革，主动消除变革中的阻力，获取员工对变革的支持。
人力资源主管、专员等基层人员，应定位于专业的日常管理。需要具有扎实的管理专业知识和专业素质，具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能。通过专业的日常管理，提高整个组织的人均贡献率。
所有HR工作人员都应定位于做员工的参谋，倾听员工的心声，及时与员工进行沟通和疏导，只是由于其层级不同，所需对应关注的员工层级也不同。高层人员主要关注公司高层，中层人员主要关注公司中层干部和业务骨干，基层人员则应全面了解、掌握和关注基层员工的思想动态，及时向中高层传达信息，做到上对老板负责，下对员工负责。
老板对人力资源管理者的定位要求
调查发现：22.6%的企业老板将HR人员定位为“服务员”。他们对人力资源管理仍停留在人事管理的层面，认为人力资源管理部仍旧是“人劳科”，就是做些招人、发工资、交社保等基础性的工作。
67%的企业老板将HR人员定位成“管家”和“参谋”。他们对HR又爱又恨：所谓爱，是期望HR能协助企业提升人员素质和竞争力，甚至帮老板出谋划策；所谓恨，是感觉HR不能设身处地站在老板的立场考虑问题。
11.3%的企业老板将HR人员定位为“战略的参与者和决策者”。他们期望HR能够站在公司的层面为公司整体的绩效提升、战略实现提出专业的意见和建议，参与公司战略决策的制定与执行。
企业高层对于人力资源管理的意义所持看法不同，HR的定位自然是要根据需要进行调整。
认准定位，提升价值感和影响力
对HR来说，既要强调日常专业管理和员工参谋的作用，又要强调变革管理与战略伙伴的职能，HR应如何改变自身定位不准确的状况，通过转变角色、胜任角色而提升自己的价值感和影响力呢？基于多年人力资源管理工作的经验，笔者提出以下几个方面的建议。
建立有针对性的工作策略
上述三个方面――企业的发展阶段、人力资源管理者所处层级、老板对人力资源管理的认识――都是人力资源从业者确定自身定位的重要依据。前文案例中的两位人力资源管理者，专业知识、技能和经验都是非常胜任的，但由于其没有把握好企业的特点，没有做好相应的定位，并设计有针对性的工作策略，而导致工作虽然做了不少，但被认可的程度不高。由此可见，人力资源工作者工作策略的确定很重要，企业的人力资源管理工作不一定要从大的、全的方向切入，更适宜从基础的、紧迫的、大家都关注的角度入手，把问题解决好，把资源整合好，从而获得大家的信赖与支持。
同时，作为企业的人力资源工作者，特别要强调与周边环境的融合问题，你是嵌入系统的一颗“芯片”，而不是打进去的一颗“炮弹”，二者的不同在于，前者进去之后要依赖与周边线路的协作而完成工作，而后者进去的使命就是爆炸和炸毁原有系统。在绝大多数情况下，企业都希望人力资源管理者是前者，因此，进入系统的第一天我们就需要考虑，如何充分利用现有的资源，如何与周边系统开展有效配合。这些问题也是人力资源工作策略中必须要考虑的内容。
务实履行专业职能
只有用专业的日常管理，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作，才能赢得他们的信任与支持。某公司新上任的人力资源总监，为了提升人力资源的形象和地位，对人力资源体系所有从业人员提出几项政策，一是开展“千手观音计划”，通过一切可以使用的渠道帮助业务部门用最短的时间招到最合适的人选；二是改善服务质量，优化人力资源服务大厅，用银行业、酒店业的服务态度要求HR的服务质量；三是广开培训渠道，高层EMBA商学院培训、中层领导力培训、基层的专业技能培训；通过半年的改造，人力资源体系在公司的地位和影响力逐步提升，半年度满意度调查时，人力资源体系的满意度由倒数第三名提升到正数第三名。可见，务实履行专业职能多么重要。
立足大局考虑问题
随着企业的发展，变革将永远存在。面对变革，HR在实践工作中要善于观察企业变革趋势，要能从企业的高度来看待人力资源管理问题，把人力资源各项实践与组织变革的战略要求连接起来，做好软性管理，关注变革的培训、沟通与交流，通过细致的工作、充分的沟通，消除变革的阻力，支持企业战略的实现。例如，某企业新建的生产线即将投入使用，人力资源部门不等不靠，确定了三项重点工作：一是分析当前人员构成状况，制定长期的人员培养与招聘计划；二是加强企业培训工作，特别是对于新进储备人员的培训工作；三是加大优秀员工的选拔和培养，以保证在新生产线启动时能有一批绩优的员工成为业务和管理骨干。通过这些工作的落实，积极支持新生产线快速投产的战略要求。
搭建员工交互平台
HR要广泛听取员工的意见，致力于通过上传下达，把企业的利益和员工的利益融为一体。不能仅代表资方的利益，更应广泛听取员工对公司政策、制度的意见和建议，及时上传、沟通与协调，以取得员工对企业认同度的提高。在具体的HR实践中，应当通过定期的员工满意度调查，及时掌握员工思想动态，提升员工对公司工作的参与度；应当关注员工的心理健康，避免极端事件的发生；应当特别关注核心员工和问题员工的管理，对他们的成长给予及时的激励、批评和奖惩；应当根据企业的情况，适时开展员工职业生涯规划管理，使员工能够看到自己的未来发展路径及成长通道。
综上所述，HR角色的价值体现在：有效依托企业的内外部环境，提供专业的人力资源职能服务，推动企业的变革和战略的实现，最终实现企业、员工、人力资源工作者三者的共赢。其中，准确的角色定位，是人力资源工作价值实现的基本点和出发点，这一点上的成败，往往决定了对于整个人力资源管理工作的判断和决策。
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