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论功行赏的技巧
进入12月，各个公司忙碌着进行年终考核，量化工作表现、评定等级，目的就是奖励优秀员工，激励所有职员的工作动力。但每到这时，矛盾与冲突就会凸显出来，不是员工觉得考评和激励分配不合理，引发人事地震，就是为了推卸责任，部门之间相互拆台，闹得乌烟瘴气，也有企业为年终激励花了不少钱，却没有得到被激励对象们的认同。
一个成功的年终激励对企业来说是具有重要战略意义的，可以激励优秀员工继续努力，鼓励普通员工奋发向上，稳定不坚定员工、增加团队的凝聚力和增强公司的品牌号召力。年终激励本身是没有错，制定有效的年终激励策略是解决问题的关键，而这些策略和处置方法，我们通过一些故事能够触及到一些核心“密码”。
刘邦怎样封萧何为“第一功臣”
《史记》载，汉朝建立后，汉高祖刘邦对功臣们论功行赏。大臣们都认为自己功劳很大，当看到刘邦把舞文弄墨、动嘴皮子和笔竿子的萧何封赏成第一功臣后，那些攻城掠地、百战余生的武将们群情激愤，表示不服。面对大臣们的质疑，汉高祖打了个比方，他说：带着猎狗打猎，是靠狗来追兔子，所以狗有功，但是狗是听打猎者指挥的，发现猎物并指示出击的猎人更有功，你们武将就是那些立功的猎狗，而萧何是指挥狗的人，所以最高的奖励应该给萧何！同时，刘邦把文功最大的萧何列为第一时，也把武将中功劳最大的曹参列为第二，巧妙的平衡了文与武的地位，使得朝堂之上一团和气。
年终奖励前，企业首先要制订科学、公平、符合企业实际情况的考核体系标准，依照明确的准则对员工的业绩、态度、能力应做一个全年度的考核，并使年终奖与考核评定挂钩。但由于需要分出名次而产生的竞争关系，势必会造成职员之间和部门之间的矛盾。
因此在年终激励时，许多企业刻意回避了这种冲突，变考核中的相互竞争为
员工的自我竞争，比如有的企业规定“年终业绩超过自己前一年度20%，则可以获得全家境外旅游资格”，就巧妙的避开了内部竞争的年终激励。
但不是所有的激励都可以避开内部竞争，为了起到激励员工的目的，企业需要按照工作成果公平地进行评定，即使会让一部分人不满意，也就是上边故事所提到的情况，武将们出生入死、功不可没，文臣们谋划布置，也居功甚大，奖励哪方多了，另一方都不服气。所以在确定了如何分配年终奖励的基础上，还应当反复宣讲“鼓励正当竞争、杜绝互相攀比”的企业文化理念，此外，更需要像刘邦一样平衡公司各方的利益。
处在领导注意力“灰色地带”的介子推
西汉儒者韩婴编述的《韩诗外传》中有段内容，描写的是重耳在成为晋文公之前有过一段很长时间的政治逃亡生涯，在此期间，重耳经常是吃了上顿没下顿，在卫国时甚至饿的昏倒过去，关键时刻介子推从自己的大腿上割肉熬汤给他喝，重耳才得以存活。19年后，重耳重返晋国，成为春秋五霸之一。但是到了论功行赏的时候，重耳似乎却忘记了介子推的救命之恩，没有封赏他，而介子推也就干脆躲了起来，直到死都没有出来。
这事是发生在封建社会以君为父的时代，面对重耳的不公平对待，实在的介子推再不愿意也只能缄口不言。但是时至今日，对企业的忠诚似乎只是套话，一旦略有不公平，那些失望的职员就会投怀送抱到竞争对手那边，所以企业在奖励那些功劳大、安抚那些会哭闹的员工时，也需要格外关注那些真诚为公司付出、也希望公司回报自己的处于领导注意力“灰色地带”的员工，这些往往会被公司领导遗忘的群体，其实是一个企业最稳固的基石。
功臣林冲为什么郁郁寡欢
施耐庵的《水浒》一书描述了北宋年间啸聚梁山的一百单八将的故事，这些好汉们性格各有千秋，故事也精彩纷呈，书中尤为精彩的地方是每当梁山好汉们凯旋时，兄弟们都会欢聚一堂，大秤分金，大口喝酒，大块吃肉，把一个快意恩仇的江湖众生相描写得入木三分。但是通书研读后，我们却可以发现这热闹的人群中总是少了前80万禁军教头林冲的身影，虽然居功甚大，但每当分配“福利”和奖赏时，林冲就越发显得落寞和惆怅，终观《水浒》一书，林冲似乎始终处于郁郁不得志的状态。
其实并不是宋江等集团领导没有给身为五虎上将的林冲足够的赏赐，也不是民间传说的宋江给林冲穿小鞋，而是因为没有人给予林冲最需要的。
林冲需要什么样的奖励？我们从林冲的出场背景可以知道，他是个出身名门的有浓郁文化气息的儒将，他对于金银珠宝等物质奖励是看不上眼的，更不屑于和那些吃相粗俗的莽汉匹夫们同堂聚餐，他更需要的是领导对自己精神层面的奖励。
这是个赏什么的问题，在一个公司内，可能大多数职员对于物质激励这种方式是心满意足的，但是并非所有人都是如此，许多人需要物质激励，同时更需要领导对工作的认同，需要职位的升迁，也就是精神层面上的满足感，达到物质与精神的双重满足。
分析员工的心理预期应该是制订成功的年终激励的最佳方法。由于职能、年龄、素质等诸多方面的差异，不同被激励者其心理需要也不尽相同，所以一套最优化的激励政策必须是针对受激励者更深层次心理需求的，只有让激励对象得到了真正需要的满足，才能让被奖励人感受到企业对自己辛劳的肯定，对自己工作成绩的认可，从而认定所在的公司是真正适合自己发展的地方，激发出巨大的工作热情。
曹操厚待关羽的得失
《三国演义》第二十五回，曹操活捉了困守下邳的关羽，手下武将千员、谋士如云的曹孟德没有杀关羽，并且用金钱和美女来笼络，曹操这样做的原因有很多，但是其中一点是非常重要的，曹操需要树立一个标杆给全天下的人才看：我曹孟得对投奔我的人是多么的器重和关爱，欢迎各路豪杰投奔，同时曹操也让手下人看到了自己对人才的宽容和全面的物质激励，从而更加振奋。但曹操的过于厚爱关羽的行为还是引起了一些部下的不满，当曹操派于禁、庞德救援樊城时，庞德就翻起了旧帐：“大王何重视关某也？吾料此去，当挫关某三十年之声价。”
现代多数企业在进行年终激励时，都会如曹操般树立一些优秀员工作为重点奖励的榜样，并对其从薪酬、福利、晋升等方面进行激励，通过示范作用来激励其他员工。另外，曹操所要的那种效果，既是对内部员工的振奋，对外也是一个明确的召唤，“千里马常有，而伯乐不常有”，我曹操就是个爱马如命的伯乐。
多数企业在进行年终激励时，都是将优秀员工比例控制在20％以内，并对这20%员工进行薪酬、福利、晋升等方面的奖赏激励。企业力图通过树立20%明星员工作为典范，刺激、激励80%员工进入更优秀员工行列。但过于侧重的激励，势必会引起部分老员工和那些埋头做事的普通职工的不满，多数人希望自己的工作是被赞许、被肯定、得到相应的回报的，而不是被当作80%的后进分子受到鞭策。一些快速成长企业中，年终激励策略却反其道而行之，将每年年终评为优秀的人数与重点激励的对象始终保持在80％左右，通过评定多数员工工作的出色表现，激励80%的员工更加稳定地留在公司中工作，同时通过这种策略去鞭策剩余20%表现较差的员工。
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