中国人寿保险公司基层团队建设探析

时间:2023-04-30 23:31:26 经济学论文 我要投稿
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中国人寿保险公司基层团队建设探析

 就目前情况而言,当这些组织背景尚不完全具备时,中国人寿基层公司的营销团队建设可以采取一些积极措施扬长避短,为企业进一步的改革深化做好适应性准备,以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。

  (一)团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作,人浮于事的现象已经得到一定程度的遏制与改观,我们现在必须要思索的是,在基层公司这个层面上,根据目标要求,必备的主要功能是什么?到底需要多少固定的岗位?现有正式职员的能力与岗位需要相符吗?至少,我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象,即在一个单位内,如果存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事,那么,就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤,并诱发“社会性懒惰”。同时,组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约,原有的等级观念应得到淡化。我们知道,营销员们的人事档案等行政关系均不在公司,他(她)们与公司的关系是临时代理的松散关系,营销员普遍对自己的身份极为敏感,与正式职工之间的身份有明显差异,也极容易引起他们的自卑与不满。反过来说,身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理,由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。

中国人寿保险公司基层团队建设探析

  基层公司是营销员们的聚集之地,是营销员们的“家”,直接构成营销员统一的组织环境。一般来说,这种直接组织环境主要由两个方面构成,一是组织结构,二是组织机制。在组织结构简约方面,一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位,都应重新思考自身与营销团队的关系,看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持,如果不能,则应考虑调整、替换、重组,甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系,应予明确。尤为重要的是,当某一团队发生困难时,基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是,团队的建设与工作,离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之,基层组织环境简约的结果,是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥,又能为营销团队活动和营销员们的工作,创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。

  (二)团队自身的组织方式需要调整。从团队管理的效率来看,人数越多的团队人际关系的类型也就越多,意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大,因此,团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明,最有活动效率的团队,人数一般在7至10名左右,不宜超过15名。为了防止“内耗”,凡人数超过10名以上的团队,则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然,团队内部可根据需要设立若干“指导小组”,采取一对一的方式,具体负责对新人公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点,一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后,指导小组的任务即行完成.其成员则完全融入团队之中。

  为了增强团队的责任感,加强对团队的管理,团队经理可从公司正式职工中挑选,或者以合同方式从优秀营销员中选拔,以往那种通过裂变方式所产生的团队经理,不足之一就是对团队活动缺乏足够的投入,加之成员过多或过少,组织结构稳定性自然明显趋于弱化。

  (三)团队的自主权利主要通过授权

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