成本管理论文[推荐]
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成本管理论文1
在建筑行业中，建筑工程项目是每个企业必须要进行的工作，同时也是建筑施工企业重要的收入之一。现代社会有很多新的建筑行业发展起来，所以市场中的竞争越来越激烈，这就致使工程项目对工程的质量，施工进度以及施工的过程提出了更高的要求。因为受到很多外界因素的影响，比如施工工期、材料价格的上涨幅度，地下复杂构造等等，导致建筑工程项目在施工时出现了很多错误。因此,作为一个企业来说怎样做好项目的成本管理工作是最重要的，如何在项目中发挥成本管理的作用是我们需要研究的问题，因为他决定了企业能否在激烈的建筑市场中稳步扎根，企业的发展能否达到一个良性的循环过程。加强对成本的过程控制成为成本管理最重要的一项工作，项目的成本管理要依据影响成本发生变化的每一个因素，把传统的单一人工费、材料费、机械费控制模式转变为成本的事前预测、事中控制调整、事后总结改进。建筑工程项目不但包含了生产成本，同时也包含着预测成本，施工设计成本以及安全成本等，要把这些成本在工程项目中表现出来，生产的成本会决定企业的经济收入，这样才能更好的顺应市场经济发展的潮流。
一、我国建筑工程项目成本管理的现状
建筑工程项目成本管理就是企业想把工程的成本控制在一个预定的范围内并且对他进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等工作。项目成本管理是一个非常繁琐的过程。就近几年的发展来看很多施工企业都会把工程项目的管理工作放在首位,不仅加快了施工的工期，工程的质量也得到了很大的提高，降低了成本,经济效益得到增加。最明显的是我国加入了WTO以后,建筑市场对外开放,在市场上的竞争就变的相当激烈，这就要求企业要保证工程的质量,而且还要控制好成本的预算，加强成本管理，把成本降到最低，只有这样才能确保工程企业不会被这个社会所淘汰，不会被行业淘汰。目前我国的建筑行业并没有同国际接轨，施工承包企业同国外的先进水平还存在很大的差距。所以，中国要想走上世界的舞台，就必须在经济、管理和规范上不断进步，为走向世界创造更多的条件。
二、建筑工程项目成本管理的流程
项目成本管理包括的内容有很多，从项目的开始到结束都会贯穿在其中，从一个项目中标到开工建设，再到最后的竣工验收都和成本管理紧密联系在一起,成本管理的任务主要有:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，在经济快速发展的当今社会，企业能够生存要有资金，在施工的过程中，可以减少材料消耗和体力消耗来降低成本,把每一项成本支出都要控制在计划之内，为企业争取最大限度的收益。在这个流程图中，每个环节之间都存在联系。成本预测保证了成本计划的顺利实施，只有计划顺利的进行才可以保证核算工作不出现错误;成本控制监督着成本计划的实施情况，确保计划的开展,成本核算就是检查最后的核算工作，检查是否符合规范;成本分析可以为以后的编制提供重要的数据支持，最终以成本考核结束成本目标管理的工作。
三、加强建筑工程项目成本管理的措施
企业为了让自己在这个行业站稳就必须要争夺，保持自己长期的竞争优势,在建筑工程项目中的成本管理就显得尤为重要。目前成本管理的方法已经不被工程项目所接受，所以我们必须要对企业的成本管理进行改革，树立新的成本管理理念，确保工程项目的顺利完成。他的核算职能会帮助企业找出不正确的成本核算,新的成本管理可以帮助企业进行正确的成本核算。
1.建立健全的项目成本管理系统
为了方便工程项目成本管理的核算，企业应该制定一套完整的项目成本管理体系，把管理业务的分工和责任关系进行进一步的明确,要把项目成本管理的工作渗透到工程的工作中去。企业的项目管理体系应该包括两个职能：(1)企业管理层面的成本管理。企业管理层对成本管理起到决定性作用，确定项目的投标报价以及合同价，确定项目成本目标和计划,通过项目管理目标责任书确定成本目标。(2)项目管理层面的成本管理。项目管理层会控制生产的成本,他们会执行企业提出的成本管理目标,在一定范围内实施责任成本的控制工作。
2.对人员管理的控制
要想控制人工费，那么实耗工日数就不能大于定额工日数,在实际发放工资与定额工资相结合的情况下可以直接进行控制。为了不必要的窝工,就需要企业培养一批技术工人，这样工程进度就会变快，而且大量的节约了人工费。
3.材料管理问题
在材料的'采购上，材料的价格和数量一定要在一个控制范围之内，不能让材料的价格过高或者过低，实行台账管理。在材料采购时，避免很多不必要的中间环节，争取到一个最大的利润空间，这样就可以实现成本的控制目标。材料采购的数量在原则上不能比预算多，要对预算做认真的分析。
4.财务人员的素质需不断加强
对于企业的财务人员来说要定期组织开展专题培训活动，不断提高财务人员的业务水平。要让每一名财务人员知道财经纪律，让企业始终处于一个纪律约束的环境中，这样才能更好的实行成本管理。一个工程企业最重要的就是只有完善了自己的财务管理体制，把成本管理放在第一位，加强对成本管理的监督工作，进行全方位、多领域、多层次的成本管理工作，才可以满足社会的需要，才能在市场的竞争中克服重重困难，才可以在建筑行业立足。
5.工程成本要进行合理的预测
工程成本的预测工作可以让工程的收益达到最大。在工程开工以前，以定额标准为依据，进行施工图预算，同时按照标准的施工定额算出人工费、材料费和机械使用费；对一些技术方案以及产生的经济效果做一个评价分析报告，寻找降低成本的各种方法,最后确定项目的成本。6.施工组织设计方案进行优化施工阶段就是按照设计图纸展开的实体工程建造的过程。工程施工方案不同，工期也会不一样，机械的使用情况就会不同，成本费用也会随之不同的。所以我们要对施工方案进行优化，就可以有效的控制施工成本。
四、结束语
工程项目的成本管理从工程施工到结束都会涉及到，成本管理是工程项目中一项复杂的工作。不同的工程会有很大的差别，通过一套完整的成本管理体系，使得工程成本有效的控制，企业的经济效益才会提高，才可以在竞争激烈的市场中长期生存下去。
成本管理论文2
一、当前医院实行成本信息化管理中的问题
（一）医院成本信息化管理的投入成本较高。要真正实现信
信息化管理不是单单依靠医院目前所拥有的人员、技术以及设备并能够轻易跨入信息化的领域，而是要配备先进的设备，引进相关专业的人才。尤其在医院成本信息化建设的初期，更需要采购大量先进的设备和软件，还需要对技术人员做培训，这就需要投入大量的资金做前期的铺垫。对于一些经济实力不强、资金比较缺乏的中小型医院来说，单是前期的医院信息化建设资金投入就很难保证。另外，引进的设备之后需要不断的投入资金用于设备的日常维修和保养，这部分成本的投入会成为很多医院的负担。
（二）技术水平较低是影响医院成本信息化建设的重要因素
随着计算机网络技术的快速发展，当前医院的财务管理系统更新明显适应不了当前社会对财务高质高效的需求，更多时候的医院成本信息化流于表面，只是从传统的手工式记账变化成电脑记账的形式。目前医院在进行信息化建设过程中面临的最大问题就是技术水平较低，一方面是设备更新跟不上技术的发展，另一方面是专业性的技术性人才比较缺乏，相应的培训不及时，导致知识更新缓慢，也影响了医院的成本信息化建设。另外，大部分医院在引入这些信息化管理设备初期的一段时间内，思想仍处于传统的成本控制理念，对信息化的重要性还尚未意识到，因此在收集数据时不是很积极，在数据及时性和准确性方面有所欠缺，导致成本原始数据不足，成本计算自然也不够准确。
（三）对成本信息化管理的重视不够，管理效果不明显
成本信息化管理实行的不彻底，更多的是形式上而不是本质上的，很难达到理想的管理效果。由于缺少对成本信息化管理的重视，导致成本管理的相关机制不完善，加上缺少行之有效的成本信息化管理方法，使得各医院之间执行的标准不统一，不利于进行横向对比，失去了进行成本分析的数据参考。医务人员整体的成本意识较低，没有意识到成本控制是涉及到每个人、每个工作环节的问题，缺少成本管理的概念，从而增加了成本的消耗。实践中发现，很多医院虽然投入了大量的人和物进行自身的成本信息化建设却没有取得很好的效果，究其根本主要是由于它的作用并不是立竿见影的，而是需要一段时间的积累后才会逐渐体现出来，在今后必然会提高医院的效益。
二、医院成本信息化管理的优化措施
成本信息化管理能够有效提升医院的自身管理水平，最重要的是可以与其它实行信息化管理的医院进行信息交流，快速搜集对自身有用的信息，达到互为促进的目的，提高医院成本信息化管理的优化措施主要有以下几点：
（一）加强医务人员的成本意识，提高成本管理人员的业务水平
要加强成本信息化建设，首先要加强医务人员的成本意识，使他们明确成本控制在医院发展中的重要作用。成本管理不仅是管理层需要注意的问题，也是每个基层医护人员的义务和责任。建立完善的成本信息化管理制度，包括具体的`奖惩手段，制度化和公开化有利于约束各方行为，更容易促使所有人将成本管理意识根植于心并落实到具体的行为中。在实现成本信息化管理建设中，成本管理人员的业务水平将直接影响了信息化管理落实的有效性。因此，要加强对基层成本管理人员的业务培训力度，使他们的所学能够快速转化为实际工作能力，能够尽快的适应当前医院信息化建设发展的需求。
（二）完善信息化管理平台，确保数据输入的准确无误
进一步完善医院的管理体系，医院要实现全面推行的成本信息化管理需要建立信息化管理平台，包括完整的成本管理功能模块以及搭建计算机信息管理系统，同时还要在临床、药库、财务部门、收费处以及后勤等相关部门进行联网，才能够更精确更完整的搜集成本管理数据，实现信息的共享，才能够利用计算机系统的信息化推动医院成本管理的进一步完善和优化。另外，要确保成本数据信息录入要准确无误，成本信息录入是最原始资料，是高层进行决策和管理的重要依据，必须要认真对待。
（三）加强成本信息化管理，优化管理流程
简单来说，医院成本信息化管理是指将医院运行成本中各项支出汇总整合，再进行分析处理，并实现资源的共享，提高医院的效益和服务质量。医院的运营过程中涉及到的多个部门的多项工作，每天产生的数据量很多，并且医疗服务属于特殊性行业，其分工明确，专业性强，责任重大，因此经济的运行成本较高，业务流程也相对复杂，这也从客观上就增加了成本管理的成本，也决定了必须依靠信息化管理来提高工作效率，并且保证成本管理的合理有序进行。优化管理流程是加强管理的重要手段，比如对成本管理方案要进行严格的审批，审批的成员要有各层及各部门领导，最大可能的实现公开透明。在成本信息化管理过程中始终把只有在实践中不断磨合，不断调整，才能够保证信息化系统的平稳运行。
三、结束语
总之，医院成本信息化管理可以有效降低医疗资源的反复配备，减少资源浪费问题，以最大可能性的达到高效低耗的目标，有利于促进医院转变经济发展模式，显著减少患者的治疗花费，从而保证医院的健康可持续发展并提高市场竞争力。
成本管理论文3
一、我国物流成本以及物流成本管理的现状及其存在的问题
1.物流核算不准确。在很多企业中，都存在着核算不够准确的问题，其财务报表中一般物流核算只是对企业对外运输业或者向仓库支付对外运输业者所支付的运输费用，对于企业内部物流中心相关人员的产生的费用、设备折旧费用、固定资产税等各种费用并没有单独计算，而是与企业的其他经营费用统一进行计算，这就导致很多企业很难掌握企业的实际物流成本，并不符合现代物流管理的要求。
2.企业物流核算标准不统一。多数企业在进行企业成本计算和控制的过程中，一般都是根据自己企业不同的理解和认识来进行把握和进行的，企业之间很少对物流成本进行必要的对比和分析，这就导致很难对企业的物流成本进行一个横向的成本比较，很难算出产业平均物流成本，使得企业物流成本计算和控制缺乏一个基准，很难达到物流成本控制的效果。
3.企业物流成本责任不明确。由于很多企业在财务报表中只是简答对各项经营成本进行统一计算，并没有单独的将物流成本进行必要的计算，这就导致很难对企业的各项物流费用做出很明确的计算和分析，企业的物流部门也不能全面的掌握其中成本成分。举一个突出的例子来说，就像物流成本中的保管费用，很多都将进货过量和一些销售残留品放在仓库中维持，很多也将紧急输送的产品也纳入其中，这就给物流成本的管理增加了很大的难度，也使得物流过量服务产生的成本及标准服务混杂在一起很难区分。
二、作业成本法的基本概述
作业成本法产生的时间较早，可以追溯到上世纪，由美国的会计大师埃里克.科勒教授提出的。其发展一共经历了三个发展阶段，第一个阶段主要是强调产品成本的计算，其将产品的动因分为数量成本动因和交易成本动因，通过不断改善基本消除了不增加价值的成本动因以及不增加价值的作业，相对以外的成本计算方法要科学准确很多，但是其还没有做到将各种动因成本联系起来，也很难满足企业长期的发展决策的需要。第二个阶段，除了重视产品成本外，还更加重视对成本形成过程的分析，这一举措极大拓展了企业内部的作业范围，虽然还没有深入到企业外部作业及其成本动因的分析，但是对于企业内部作业及其成本动因的分析就要科学很多。第三阶段的发展，主要针对的是整个企业本身，而并不是某一特定的程序，有效的将企业的整个作业链包括如何利用辅助作业来取得竞争优势，这种分析方式可以有效的将企业的战略目标以及作业管理相结合起来，对企业的长期发展来说具有着非比寻常的战略意义。当前，在很多物流发达的国家，作业成本法是最常用的一种方法，被认为是加强物流成本控制的最有效方法，运用作业成本法来核算物流成本管理，可以通过不同作业的间接成本使用差异性的间接费率进行必要的分配，更加强调成本的功能和结构性特点，可以有效的弥补现代会计制度的各种缺陷，适应了现代成本管理的新思想。
三、作业成本法在物流管理中的应用的必要性
基于作业成本法在成本核算中的巨大优势，加之我国物流行业成本管理方面存在的不足和问题，将作业成本法运用到物流成本核算中就显得非常必要，具体分析有以下几点。
1.传统的物流核算方法存在重大的缺陷。随着时代的发展，生活服务环境不断发生着变化，这就导致很多间接费用的产生，骑在总成本中的比例也大幅提高，致使很多简单以数量为基础的成本核算方法产生的核算信息失真，影响企业的决策。传统的物流成本核算方法存在的`弊端具体有：首先就是以单一的时间或者数量作为分配基础或者产生的间接费用，极大的扭曲了物流服务的最终成本；其次，传统的物流核算方法在按标准或者一定比例抽取成本或者区分物流和非物流活动的时候，人的主观性过强，缺乏必要的科学性，不够准确合理；再次，其管理的层面主要集中在外部物流费用，比如物资的储存、运输或者采购等方面的计算和管理，但是对于内部的物流费用计算和管理就非常的模糊，缺乏精确性，例如物资的搬运费用、保管费用或者管理人员的费用方面；另外，传统的物流成本核算对于物流的划分、核算以及最后的评价都比较不足；最后，其以生产或者流通部门作为核算的对象，不考虑企业内部部门之间的产生费用的关联性，也使得企业物流成本管理很难深入下去。
2.这是我国物流业快速发展的需要。随着我国物流行业的快速发展，其也迫切需要一种与之相适应的管理方法，而一种全新的管理方法和工具的使用，就意味着要接受一种新的管理思想，物流业的发展，以及物流思想的提出，就必然要求物流企业运用作业成本计算法更加彻底的对企业的作业流程进行改造，具体的表现就是作业成本法的革新。加强物流成本管理，降低物流成本，从微观角度上看，可以提高企业的物流管理水平，加强企业的经营管理，促进经济效益的提高，增强竞争力；从宏观角度上看，降低物流成本对提高国民经济的总体运行质量和竞争力，促进产业结构的调整，支撑新型工业化，发展国民经济，提高人民生活水平，都具有重要意义。
3.物流成本核算的困难性使得实行作业成本法非常的必要。在现代会计核算体系方面，最困难的成本分配就是物流成本的分配，物流活动的成本预算也是预料的，这种困难就导致作业成本法核算的运用是为了适应物流服务过程的特点。并且，在实际的工作之中，作业成本法也具有非常强的可操作性，可以有效的弥补现行的会计制度方面存在的缺陷，提高物流行业成本核算水平和质量，促进物流行业的发展。
4.实行作业成本法也是与国际接轨的需要。当前，在国际上，作业成本法的运用也是非常广泛的，其已经成为一种潮流了。例如：美国在1991年，就有11%的企业应用了作业成本法，而这一数据道1993年就增加到36%，1996年增加到55%，而目前，美国大部分企业都运用了作业成本法。除了美国，作业成本法已经迅速扩展到澳洲、亚洲、欧洲以及美洲的各个国家。因此，逐步推广和应用作业成本法也是与国际接轨的需要。
四、作业成本法在物流管理中的具体应用
作业成本法在物流管理中的应用是非常全面广泛的，主要体现在物流成本核算方面、物流服务定价决策方面、供应商选择和评价决策方面、物流成本预算体系以及物流基础绩效评价中应用五个方面。具体有：
1.作业成本法在物流成本核算中的应用。随着我国经济和社会的不断发展，对于成本计算的精确度的要求越来越高。作业成本法核算物流成本主要包括两个层面，一个是物流成本的汇集过程，另一个就是物流成本的分配过程，这是一个先后的过程，这两个过程都是建立在作业成本思想为指导的作业成本核算系统，这一系统的核心就是对于作业成本核算模型和方法的建立以及选择，其关键制约点是动因的选择，这主要包括动因的数量和类型的选择；另外，就是对于作业分析及其确定、数据的收集和动因率的确定。
2.作业成本法在物流服务定价中的决策应用。相对于产品的定价，物流服务定价过程要复杂的多，这是因为产品的定价一般其定价对象比较固定，只是产品本身，但是物流服务定价却会随着定价的对象的不同有着很大的服务，而且物流服务是多样性的，其包括采购定价、运输定价、仓储定价以及各类的综合性物流服务定价。这种内容的不同，可以将物流服务分为较单一的物流服务和综合性物流服务，这两种物流服务由于固定成本长期保持不变，使得物流服务的定价不能简单的使用变动成本加成定价法，也不适合成本加成定价法，也应当采用变动与作业成本的加成定价法，而需要把计算得到的价格作为一种定价基础，最后实际价格围绕这个价格并根据市场的情况上下波动。另外，根据不同物流服务应该根据服务特性以及市场情况，并且考虑使用不同的加成率。
3.作业成本法在供应商选择与评价决策的应用。一般来说，供应商包括产品及原材料的供应商和物流服务供应商，而从供应链的角度来看，不管是原料、产品的供应还是服务的供应都属于供应物流链，导致供应商的选择仍然属于物流的范畴决策。从实践来看，对于供应商的选择和评价的标准和方法，其变化趋势经历了由价格到标准，再由购买价格为主，并兼顾质量、送货及时性以及物流售后服务等一系列的标准，从中选择最优者。通过应用作业成本法评价供应商的主要思想是指通过作业成本法计算供应商引起的各个总成本，并根据各个供应商的总成本对其评价。其应用的主要步骤是：首先可以对初步要参加的评价供应商，以此来确定购买的数量和供应商供给净销售价格，并确定客户企业的对于供应商基本作用、计算成本的动因率及其成本动因的各类数量的计算，以计算出额外作业成本动因率以及成本动因的数量，最后根据作业成本法计算出最优的供应商。
4.作业成本法在物流成本预算中体系中的应用。企业物流成本预算管理一般包括制定企业战略目标和业绩目标，在激烈的市场竞争中通过根据市场动态并结合变动与作业成本法制定的企业物流目标价格可以通过企业既定的期望实现边际利润倒推出目标成本，并将上述的目标转化为作业层次的目标，在这一过程可以有效防止出现改进特定作业而造成业务流程次优化；其次，可以有效的进行价值链分析与作业分析，这种分析的作业链可以有效判断最终产品质量的形成是否必要，以消除不必要的作业，这一过程主要包括作业的必要性分析和作业有效性的分析；再次可以为每一项流程或者作业制定出一套平衡的绩效标准，即通过作业成本这一财务计量方法，或者作业绩效率、时间差等一些因素定量出各类非财务性的计量手段。另外，可以把企业目标和个部门职责落实到每一个具体的分级体系中去，这种分级分层主要有四个方面，第一层就是全公司的范围，第二层就是作业流程，第三层就是各项作业具体过程，最后一层就是每个流程的各项任务；最后，其还可以用于企业预算执行过程的分析和控制，以及其后的评价和考核，以用于监控作业预算的具体执行情况，加强企业有关部门对于成本有效控制和调节，保证企业预算目标的最终实现。
5.作业成本法在物流作业基础绩效评价中的应用。具体来说，绩效评价是指对于企业各项工作以及总结经验和实现目标不可或缺的重要环节，其需要解决的一个最重要问题就是绩效考核的客观化和定量化，虽然，将所有的绩效考核定量化并不现实也不科学，但是将作业成本法有效的应用到物流管理中，可以使得绩效评价指标更加的有效准确，有助于企业管理者更加全面的理解成本和资本，提高决策的准确性，给绩效管理带来了革命性的变化，并且其在评价效果方面也更加的准确，也得业绩评价符合实际。
五、结语
当前，很多企业的物流管理多数还处于在成本核算方面，而对于成本的控制方面还有着很多的缺陷和不足，作业成本法作为一种有效的先进的成本管理方法可以有效弥补当前物流管理中存在的缺陷，促进我国物流管理的水平，促进物流行业的持续健康快速发展。
成本管理论文4
一、作业成本管理（ABCM）
精简作业、提高效能作业成本法是个性化的成本核算方法。在推行科学和流程管理的企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开展作业成本管理。
作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。许多国际性的大型制造和IT企业如惠普公司都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业如许继电气集团等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。
作业成本核算模型是实施作业成本管理的基础，是对作业成本法核算体系的描述，在作业成本法的实施过程中具有重要地位。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，他们按照一定规则组合在一起形成作业成本核算模型。本文将重点介绍作业成本管理中的核算要素及实施的主要方法。
二、ABCM的核算要素体系
了解和掌握ABCM的核算要素是掌握生产作业成本管理知识的基础。为开展作业成本管理，构筑作业成本核算模型，就需要对作业成本进行计算。作业成本管理涉及的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因。其中资源、作业和成本对象是成本的承担者，是可分配对象，在企业中资源、作业和成本对象往往具有比较复杂的关系；成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。参见图1.
（一）资源
资源作为一个概念外延非常广泛，涵盖了企业所有价值载体，包括物料、能源、设备、资金和人工等。但在作业成本管理中的资源，实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，换言之，资源就是指各项费用总体。作为分配对象的资源就是消耗的费用，或可以理解为每一笔费用。资源如果直接面向作业和成本对象分配，就是传统成本法的直接材料。
（二）作业
作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。作业是作业成本管理的核心要素。根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类：单位作业、批别作业、产品作业和支持作业：
（1） 单位作业：使单位产品或服务受益的作业，它对资源的消耗量往往与产品的产量或销量成正比。常见的作业如加工零件、每件产品进行的检验等；（2） 批别作业：使一批产品受益的作业，作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等；（3） 产品作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等；（4） 支持作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的.作业，作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。
（三）成本对象
成本对象是企业需要计量成本的对象。根据企业的需要，可以把每一个生产批作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。在顾客组合管理等新的管理工具中，需要计算出每个顾客的利润，以此确定目标顾客群体，这里的每个顾客就是成本对象。
成本对象可以分为市场类成本对象和生产类成本对象。市场类成本对象的确定主要是按照不同的市场渠道不同的顾客确定的成本对象，他主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益，核算结果主要用于市场决策，并支持企业的产品决策。生产类成本对象是在企业内部的成本对象，包括各种产品和半成品，用于计量企业内部的生产成果。
（四）成本动因
成本动因，指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标，反映作业所好用的成本或其他作业所耗用的作业量。成本动因可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。
（1）交易性成本动因，计量作业发生的频率，例如设备调整次数、定单(续致信网上一页内容)数目等。当所有的产出物对作业的要求基本一致时，可选择交易性成本动因，以家电制造企业 为例，安排一次某型号冰箱生产或处理同一型号产品订货，所需要的时间和精力与生产了多少产品或订货的数量无关。
（2）延续性成本动因，它反映完成某一作业所需要的时间。如果不同数量的产品所要求的作业消耗的资源显著不同时，则应采用更为准确的计量标准。例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话，则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。
（3）精确性成本动因，即直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因，直接计算作业所消耗资源的成本。
三、八大实施步骤：助ABCM成功
企业在开展作业成本管理的过程中，必须结合自身实际情况分步骤的实施。但不同企业的应用也有相当多的共性因素所在，我们将之归纳为作业成本管理的八大实施步骤。参见图2.在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。
（一）作业调研：了解企业的运作过程、收集作业信息目标是详细了解企业的经营和作业过程，理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素，了解各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。
（二）作业认定：掌握作业流程并分解归并
作业往往分散在企业的组织结构中，随着企业的规模、工艺和组织形式的不同而不同，认定作业可采用几种方法，一是绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来。另一种办法是从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总。最后一个办法是召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总，这种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作业成本管理的实施，而前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。
（三）成本归集：汇集和分析相关成本和成本动因各类的资源成本在发生时，已由传统会计进行了记录，反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中，在本步骤要找出与各项作业相关的资源成本，可以通过现有的计量指标直接进行分配，例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中，也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。而后，根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。
（四）建立成本库：按照同质的成本动因将相关的成本入库一旦选定作业成本动因后，就可按照同质的成本动因将相关的成本归集起来。每个成本库可以归集然人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。有几个成本动因，就建立几个成本库。建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。
（五） 设计模型：建立作业成本核算模型
在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。
（六）应用软件：选择/开发作业成本实施工具系统作业成本管理中需要的比传统会计更丰富的信息，是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。
（七）运行分析：作业成本运行和结果分析
在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等；（八）持续改进：开展相关改进工作以实现增值作业对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作業运行效率等等。
美国管理会计学会90年代以来，一直通过调查了解美国企业中实施作业成本管理的情况，数据表明，实施和采纳作业成本管理的企业从90年代初期的11%（1991），中期上升到49%（1996），目前评定并采用作业成本管理的企业比例已超过70%.这些企业将作业成本管理用于战略决策和作业分析等方面，取得了明显的成效。相信对于中国企业来讲，在了解和掌握作业成本管理的知识技能之后，利用ABCM提高管理效率、控制成本、精简作业的未来也会是十分光明的。
成本管理论文5
工程管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径和手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上。可见，项目成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。特别是近年来我国建筑市场日趋规范，政府采购、工程招投标等措施的颁布实施，使得建筑工程变得越来越“瘦”，这样就迫使建筑施工企业不断地改进成本管理。建筑施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能从“瘦”工程中抠效益，从加强成本管理中要效益，从而不断地促进和提升企业的总体管理水平。本文拟就新形势下施工企业如何实施成本管理谈一些粗浅的看法。
一、施工企业项目成本管理的特点
工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监管和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。施工企业项目成本管理具有以下特点：
（一）成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理的方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用只能因项目而宜。
（二）成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性的特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的`工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性的特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边看边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。
（四）成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
（五）成本管理的范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
二、施工企业项目成本管理工作现状
由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，在项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：
（一）工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先，体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目部，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层和作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果，由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象;与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的控制，结果项目缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子积极性得不到充分的发挥，工程上不去，出现“一收就死”的现象。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管;其次，重产值轻成本，成本为本、效益第一的思想尚未真正树立。项目组一接到工程，仅忙于做开工前物质的准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任落实到人。成本管理的工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱;第三，大多数施工企业对项目组采用承包制，按中标价百分比上交后，项目组实行全额承包。造成项目组视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报量与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，虚增当年实际成本，造成工程项目在一定的期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。
（二）项目成本控制乏力。例如，项目核算的成本与预算费用不能相互对比，项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。（三）建筑市场竞争激烈。许多工程是压价中标，有的甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果;工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性;主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
三、强化施工企业项目成本管理的措施
（一）建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识，加强对施工企业责任成本核算工作的组织领导。项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓好这项工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
（二）深化工程项目管理，完善企业内部配套改革。工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容，反映了工程项目的本质特征，涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此，深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场，周转材料及机械设备租赁市场，内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、科学化。
（三）制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。建立健全责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算，划分公司、分公司、项目组的责任成本，实行“以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。同时，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。合理测算承包基数，不仅能够保证国家、企业的利益，而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益。另外，要搞好项目成本预测，为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、生产、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。
（四）加强对工程项目施工过程中的成本控制。一是采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神;二是采取技术措施控制项目成本。在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案;在施工过程阶段，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率;三是采取经济措施控制项目成本。要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
（五）强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度;划清成本费用支出与非成本费用支出界限;划清工程项目成本和期间费用的界限;划清本期工程成本与下期工程成本的界限;划清未完工程成本与已完工程成本的界限等。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。
成本管理论文6
一、企业员工培训财务成本管理具体实施要点
员工培训财务成本管理主要包括五方面内容，即培训成本估测、确定管理目标、培训成本计量、培训工作决策及建立制度保障系统。笔者根据多年工作经验，认为具体实施要点如下：
（一）预估培训成本
培训成本估测是员工培训财务管理的主要内容，也是开展培训工作成本控制的前提。成本估测通过两个方面来实现，首先是“量”的预估，其次是“价”的预估。
①“量”的预估：根据企业所处的`实际环境及生产经营周期，对员工数量进行估量，并根据人数计算培训成本；
②“价”的预估：首先，预估员工培训工作中可能存在的变动成本。其次，预估企业培训工作总成本。
（二）确定管理目标
确定员工培训财务成本管理目标主要包括专业定向成本管理、岗位培训成本管理及脱产成本管理。具体如下：
①专业定向成本管理：新员工入职后，需要尽快适应新的工作环境。企业须为新员工开展岗前培训，使其在短时间内掌握企业基本情况，明确自身岗位要求；
②岗位培训成本管理：为了使员工达到绩效考核，企业要对其进行培训，这部分成本即是岗位培训成本。确立岗位培训成本管理目标，能够有效提高培训效率；
③脱产成本管理：根据工作实际需要，有时可能需要部分员工暂离工作岗位，接受培训（包括短期培训和长期培训）。对这些培训成本实施有效管理，可有效减少财务成本。
（三）培训成本计量
将培训成本数量化，并对员工培训财务成本管理主要内容和项目进行确认，具体成本计量方法如下（以岗前培训和岗位培训为例）。
1.岗前培训成本=（培训人员每h平均工资率×每天培训时间[h]+被培训人员每h平均工资率×被培训人员数量）×培训天数+教育管理费+材料费+培训设备折旧费。
2.岗位培训成本：工资成本=（培训人员每h平均工资率×培训人员数量+被培训人员每h平均工资率×被培训人员数量）×每天培训时间[h]×培训天数。假设武汉念青教育科技有限公司20xx年6月份新招员工30名，需要对这些员工开展为期2个月的岗前培训。假设新员工工资为30元/d，每日接受3h培训，模拟实习3h，每月按照26d计。培训教师1名，工资为每小时50元，其中教育管理费为1000元/月，材料费每人10元/月，培训设备折旧费300元/月，则6月份岗前培训费用=（50×6+30×30）×26+1000+10×30+300=31800元。假设7月份岗前培训费用与6月份相同，则为期2个月的岗前培训成本为31800×2=63600元。8月份，30名新员工正式上岗后，还要进行为期3个月的岗位培训。培训工作由3名业务骨干负责，100元/d，平均每天指导2h；新员工工资50元/d，每月按照26d计算。其中教育管理费为1000元/月，材料费每人100元/月，则8月份上岗培训工资成本=（100×3+50×30）×26×2÷8=11700元。假设9月份和10月份上岗培训费用与8月份相同，则为期3个月的上岗培训成本为11700×3=35100元。
（四）培训工作决策
重点对企业员工培训财务成本进行统计和分析，可为投资决策提供科学合理的管理依据，并根据实际数据反馈选择出最佳培训实施方案，进而有效控制培训成本。根据企业实际经营情况，利用投资回收期方法进行决策分析，可收到良好效果。这是由于投资回收期方法简单易行，比较容易掌握，并可对企业决策者提供参考价值。但在实践中，这种方法忽略货币时间价值，得出的评价结果不能作为培训工作决策的唯一根据。因此，针对员工培训财务成本管理，在分析相关决策方案时，应充分结合企业具体情况，才能保证决策科学合理。
（五）建立制度保障系统
员工培训财务成本管理属于企业内部管理，需要建立一个保障系统，方便对其实施综合性管理。这个系统可详细记录企业员工培训财务成本管理活动具体实施情况，并对各类数据进行计量、整理、统计及分析。根据数据反映的实际情况，定期编制相关财务状况，及时向经营管理者反馈一定时期内培训成本管理成果。
1.建立健全培训成本审核制度根据培训财务成本管理实施方案，将相关培训费用进行细致划分，详细计算每项培训工作、每期培训内容所需要的成本指标。同时，遵循“动态化管理”原则，适当对企业员工培训工作计划进行调整，严格控制培训成本指标。应用费用预算约束职能有效降低培训成本，将实际费用支出控制在合理范围之内。
2.完善企业员工培训专用账户财务人员应及时记录企业员工培训费用支出情况，包括相关项目费用预估额、培训时间、各项费用支出、实际发生额、人均培训费用、相应指标达成率等。注意在记录时确保材料真实、准确，根据培训专用账户，及时向企业管理者提供各项培训费用使用情况，为指导企业培训工作奠定坚实基础。另外，建立员工培训财务成本管理制度不能脱离企业整体财务管理而独立存在，对于培训工作所消耗的费用（如设备、材料、管理人员、培训人员等），应作为企业财务管理范畴。而培训工作结束后，员工仍具备较大流动性。因此，应为培训成本管理制度规定一定有效期限。
二、结语
实践经验表明，实施员工培训成本管理能够预测人员培训成本，为有效控制成本支出提供参考依据，进一步提高企业人力资源管理效率，进而提升企业财务核心能力，提高经济效益，增强企业竞争实力。
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我国经济实力逐年增强，在石油化工领域已经达到发达国家水平，目前市场上的石油化工企业为了提高自身的竞争能力，已经开始着手研究采购管理系统的研究，因为该系统直接关系到石油化工项目的成本控制，然后企业才能够从采购管理这一点出发，逐步实现企业的成本受控，保证石油化工项目保质保量的完成，对投资和回报做出合理的依据，最大限度的降低了资金的浪费，以及某中间环节的资金流向不明。
1石油化工行业采购管理的特点
石油化工项目中的采购管理是指从市场中获得物資和建材以及一些辅材的过程，这个过程会接触到供应商和采购商的一些服务关系，以及一些账单往来，这些都是采购管理中的重点内容，通过一些制定计划、组织采购、协调采购进程等项目，来完成采购工作。因为石油化工项目不同于其他基础项目，他的采购周期和供货周期都比一般项目要长，在采购过程中的制约因素也比正常项目要多，且大多很繁杂，一般石油化工项目的地理位置较为特殊，因此采购管理也受到地理因素的影响。虽然与一般的采购项目有着很多不同点，但是他们具有共同的特点就是都影响着项目的成本。
2影响采购成本的主要因素
我国石油化工工程项目存在着很多问题，在采购成本方面的问题尤为突出，一般情况下，影响采购成本的原因分为两类，一类是，设计所带来，另一类是，采购因素所带来的。在设计方面，设计阶段是项目开始的伊始阶段，他需要对整个项目工程进行全方位的研究分析，因此设计阶段直接关系到整个项目资金的80%以上，但是因为设计阶段偏于理论设计，没有实际的.进行选材或者工程建设，所以设计方案偏离实际是非常正常的现象，这些问题都有可能导致 最终的成本超出预算，大部门情况下，设计都会给出一个超出预算标准，在范围内，项目建设还是可以进行，因此设计因素对项目建设的影响至关重要。在采购方面，主要是由于采购周期和采购价格以及采购质量决定，不合理的计划安排，供应商价格不合理，供应商提供质量差的建材，这些采购方面的问题存在对石油化工建设直接造成了成本增加。
3石油化工工程项目采购管理中成本控制的措施
通过对采购管理的进一步约束来实现石油化工项目的成本控制，基本上能够实现成本控制的目标。采购管理的全过程得到控制，就能够有效的降低成本，使项目所投入的资金充分利用，减少浪费，最大程度的使石油化工项目在最少的资金情况下，做到最好的质量。
3.1制定合理的采购合同
采购合同需要根据承包方和采购方需求能力和供货能力而定，采购方根据自身需要，设计需要，预期建材准备等因素来制定合约，供应商根据合约需求提供质量合格的，在规定时间内运送到指定地点。一般情况下，供应商应该对工程的质量和造价全面负责，采购方最终项目达标，结束与供应商的供应关系。这个过程所选用的采购模式一定要最大化的降低成本，对成本控制做最优化处理，因为其直接影响石油化工项目的工程进度和工程质量以及工程造价。
3.2对采购进行合理的预算
因为整个石油化工项目的建设周期较长，这个过程需要有一个合理的资金流动链，并不是所有的资金都用在采购商，因为人力资源和电力水利等辅助项目都是需要资金来源的，因此，在采购之前要做好合理的预算，什么时间点应该或多少预算，科学的合理的预算能够使工程顺利进行，并且不会因此耽误工期。再有就是考虑供应价格，供应商的产品利润，在做预算时应该弄清晰，不要给供应商过高的利润，否则直接增加石油化工项目的建设成本。
3.3对石油化工项目中供应商进行分类
一般可以分为三级供应商，每级供应商应该采取不同的管理办法，一级供应商供应的产品质量较高，可以认证为免检产品，三级供应商的产品可能存在某些瑕疵，需要对其进行严格的质量管控，一旦其产品质量出现问题，将取消其供应资格。二级供应商产品质量一般介于二者之间。每级供应商的位置是不确定的，石油化工项目管理组应该按照一定的频率对其进行质量监察。评估结果定时公布。
4结语
我国在目前经济发展较快的情况下，应当对石油化工项目的建设给予足够的重视，因为一个国家的石油经济影响到的国际影响力，国家经济是否处于世界前列和国家石油经济有直接关系。因此在石油经济日益重要的今天，对石油工程建设应该给予足够的重视，对其采购管理影响到的成本问题应该加大研究力度。因此，在进行成本研究时，最主要的因素就要考虑到采购管理，采购管理直接影响石油建设项目的有序进行，并且在设计和采购过程又是采购管理的两个重要影响因素。
参考文献：
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上市公司是证券市场生存与发展的重要基石。我国的证券市场至从创立以来，获得了飞速发展，但伴随来出现了许多挫折与风波。如证券市场长期都处在低迷不振之状态，各种投机倒现象大肆流行，欺诈等各种信息不断误导投资者的行为。这些证券市场不规范之现象，很大程度上是由于上市公司对战略成本管理认识不足所造成的。所谓战略成本管理，就是以战略的眼光在成本源头上，去辨别驱动成本的因素。在分析企业内部价值链与外部价值链之过程中，为战略管理每一步骤之开展提供有关战略性成本方面之信息，从而形成强大的竞争优势，为企业创造强大的核心竞争力。鉴于战略成本管理对上市企业的意义，本文笔者就在实践经验基础上，论述战略成本管理在上市企业的应用。
一、企业战略定位分析
战略成本管理主张采用战略定位分析工具，从宏观上指明企业成本管理的正确发展方向。为此，战略成本管理的第一步，就是分析上市企业所在行业的SWTO，根据分析结果确定企业在市场竞争中采用的战略。
SWTO中的S，就是企业面临的优势Strengths，W就是企业面临的劣势Weaknesses，O就是企业的Opportunities，T就是企业的Threats。根据企业面临的环境，也可以分为内部环境与外部环境。
在SWTO分析步骤展开上，上市企业应该成立一个由董事会领导的战略委员会。我国的上市企业经过一段时间的发展，基本上与国际接轨了，形成了一套由股东大会、监事会、董事会、经理层互相监督、互相制约的管理制度。在上市公司成立战略委员会，委员会的成员应该是企业各个部门的管理。由于职位的不同，各个成员承担的责任也就有差别。战略委员会的高层管理者，如企业的总经理与董事长的职责，就是负责听取来自各个部门负责人关于公司经营的机遇与风险之汇报，然后对企业战略发展做长期规划与实施计划。委员会成员，也就是部门管理者除了分析与汇报公司面临的SWTO之外，还应该承担筹划中短期战略计划的责任。此外，公司董事长也可以邀请来自银行、大学、科研机构等团队的成员加入战略委员会。由于这些成员的利益是独立在公司之外的，能对公司面临的SWTO做出公正、客观的评判，为公司战略决策提出科学的建议。通过这些措施，使上市企业能有效分析战略定位。
二、企业价值链之分析
企业价值链就是企业创造价值的动态过程，这一过程由基本活动与辅助活动这两个部分组成。这两个部分是互不相同却又是相互联系在一起的。在分析价值链上，可以分为宏观价值链、微观价值链和中观价值链这三个部分。
宏观价值链又叫做行业价值链，就是商品从原始状态的材料开始，在一系列生产加工之后，变为商品向消费者销售的整个过程。微观价值链就是分析企业生产商品的一个环节。中观价值链又可以叫做企业内部价值链，是企业把原材料生产加工品推销给消费者的全过程。上市企业在分析价值链上，可以凭借自身强大的`技术条件，运用Internet、图书馆等外部条件，去查询各种行业报告、经济文献、统计数据等，与有关企业研究机构建立联盟关系。如上市企业的战略委员会，在建立宏观价值链上，可以建立信息中心。这个信息中心的职责，就是承担市场调研责任，搜集客户、竞争对手、供应商方面的信息。在这几年来，在许多跨国企业与先进企业中兴起了ERP（企业资源计划Enterprise Resources Plan-ning），就是把企业的环境与信息技术环境密切结合，上市企业完全也可以建立ERP，运用它准确又及时去获取各种管理信息，借此调整经营战略，改善生产产品的微观价值链。同时，建立与供应商、销售商之间的良性互动关系，推动宏观价值链和中观微观链的协调与发展。
三、企业战略成本动因
在企业开展战略定位分析与价值链分析活动之后，可以建立关于战略管理框架。在战略管理框架上，企业应该确定战略成本管理的重点所在，这样有助于企业决策者控制成本，设计掌握竞争优势的战略目标，找出驱动成本的因素。通过分析战略成本的动因，可以分析影响企业发生成本变动之因素，有助于企业决策者进行更好的成本抉择。在战略角度立场去看，影响企业成本管控的因素是作业的执行程序和企业的经济结构。因此，可以把战略成本动因划分为结构性成本动因与执行性成本动因这两个主要部分展开讨论。结构性成本动因就是对企业整体战略成本管理之分析，它一共包括对企业规模、整合程度、溢出与积累、地理位置、技术这五个方面分析。在经济学上所说的企业规模，就是指长期生产中将所有投入的生产要素按相同比例变动。对于企业来说，在生产规模扩大的时候，产量增加必然会比要素投入还要大。在这个时候，如果企业盲目地把生产规模扩大，这样会造成企业内部协调工作的困难，以及非生产性成本出现跳跃性上升的现象，使规模经济企业朝着相反的方向去发展。由于不同行业，企业规模扩大对企业造成影响是不同的，所以企业在决定扩大生产规模的时候应该根据所处在行业特征来决定。企业的整合程度，也与企业规模与业务特征是密切相关的。当企业把业务逐渐扩展在位于上游价值链的原材料供应商，或者是把业务延伸在位于价值链下游的产品销售商，将会建立属于自己的、独特的商业体系，企业风险与成本就随之降低。溢出与积累，企业实际经营过程中，管理成本也会伴随着经验累积不断地降低。通过经验积累与外部学习，可以有助于企业经验性成本之降低。企业在地理位置选择上，对竞争优势与产品定位产生多重的影响。企业的交通情况与基础设施建设狀况，对运营成本有着密切关系。企业为了在竞争中占据优势，只有通过创新才能保持竞争上的优势。因此，企业应该大力改革生产产品之流程，提高生产线上产品的成品率，这样能降低企业成本，保持成本在竞争中的优势。
执行性成本动因分析，就是探讨企业在作业执行流程过程中驱动成本的因素。它一共包括四点，第一点就是分析生产能力利用率。当企业把生产能力利用率提高之后，产品合格率也就随之增加。第二点就是分析全面质量管理程度。全面质量管理，就是以产品的百分之百合格率为主要管理目标，企业的成本管理都要以质量保证为重要之前提。第三点就是分析员工参与程度，员工参与程度能增强对企业的责任感，对企业成本管理控制有着重要之影响。当员工全部身心都参与进企业成本管理过程之中，企业成本管理计划才能顺利开展。第四点就是分析企业内部的联系与外部的联系。内部联系是企业各个价值活动之间所创造的关系，外部联系是位于价值链上游与下游企业之间所建立的关系。
对上市企业战略成本的分析，在企业结构、技术等结构性成本要素等角度分析，我国很多上市企业都处在旧体制的束缚之中，在管理层人员的任命与推选上都与公司治理结构原则是相违背的。在企业结构上，我国大多数上市企业都是国有企业，国有股东位置的虚置，导致在管理层上有“内部人控制”现象存在。“内部人控制”的现象存在，就是把个人利益凌驾于公司整体利益之上，这在不同程度上也严重降低了上市企业实施战略管理之能力。为此，上市企业应该根据国家的《证券法》、《公司法》等有关法律制度，制定强化各个管理部门职责的规章制度，加强对高管人员、监事、董事的培训工作，不断提高董事长、高管人员、监事的规范意识与自律意识，提高上市企业经营管理的透明度。
在分析上市企业的执行成本上，可以看到由于公司内部存在多级层次结构，这必然会造成信息沟通成本的增加和信息的时效性随之降低。现代信息技术虽然能有利于公司上下组织结构的沟通，却很难确保信息的价值性。信息的失效，很难发挥信息对企业生产效率提高之作用，降低了员工对企业的忠心程度。因此，上市企业应建立一个有效的信息甄别系统。通过信息甄别，对信息进行有效的分类，并且提高信息搜集与信息加工处理之程度。同时，企业应该建立与投资者沟通的多种方式。根据《证券法》等法律法规，逐步改善经营环境，建立完善的现代企业管理制度。在管理过程中，强化企业内部控制职能，保障内部控制制度的有效運行，建立“以人为本”的企业文化，增强员工对企业的凝聚力，完善上市企业的内部控制体系。
总之，通过战略成本管理，能使上市企业确立明确的决策目标，做出科学的决策过程，提高在市场上竞争实力，非常值得企业在实践过程中推广。
参考文献：
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成本管理论文9
[摘 要]随着经济型酒店的迅猛发展和竞争的日益加剧,如何加强成本控制成为我国经济型酒店面临的一个重要问题。在分析了经济型酒店成本控制重要性的基础上,提出了一些加强成本控制的策略,希望对我国经济型酒店的发展有一定的借鉴作用。
[关键词]经济型酒店;成本控制;重要性;策略
一、我国经济型酒店的发展现状
从1997年中国市场第一家真正意义上的经济型酒店品牌———锦江之星诞生至今,经济型酒店在我国已进入快速扩张期,各种背景的资金跑马圈地,至今已涌现出300多个品牌、5000余家店面。经济型酒店共有三大类:第一大类是国际酒店管理集团,例如法国雅高的宜必思及美国的速8等;第二大类是全国性的经济型酒店品牌,例如锦江之星、莫泰、7天等;
第三大类是地区性的特色经济型酒店品牌,如山水时尚酒店、桔子酒店、万好万家酒店等。
经济型酒店行业规模高速增长受益于中国旅游市场的繁荣和为期半年的上海世博会, 20xx年经济型酒店行业拥有5 120家酒店,客房数达56.4万间[1]。经济型酒店市场规模达到180亿元,比20xx年增长36%。随着全球经济的复苏、地区企业经济交流活动的频繁、国内游及入境游市场的日益发展,预计20xx年经济型酒店市场规模将达260亿元。
二、经济型酒店成本控制的重要性
近年来,随着酒店竞争日趋激烈,酒店平均出租率和价格都在下降。经济型酒店的竞争优势则体现在价格的低廉。经济型酒店要想在激烈的竞争中脱颖而出,必须加强成本控制,努力降低成本,从而在保证利润的同时可以以低廉的价格吸引更多的顾客。
面对我国迅速发展的经济型酒店市场需求,一方面,我国各大经济型连锁品牌在加速扩张,如从1997年在上海开创国内第一家具有现代意义的经济型酒店至今,锦江之星已从当初单一的品牌发展到如今已拥有锦江之星连锁酒店、百时快捷连锁酒店、白玉兰连锁酒店、金广快捷连锁酒店4个酒店品牌和一个锦欣餐饮品牌。截至20xx年5月底,旗下各品牌酒店总数已达663家,分布在全国31个省、直辖市的160个城市,客房总数超过8万间。现正以每年上百家的速度递增。20xx年“如家”计划新开酒店数量在260-280家,预计年底运营的酒店数接近1 100家,门店总数首先破千家。“7天”计划新开至少240家店,初步完成千店布局。汉庭计划增开200家分店,格林豪泰计划新开超过200家店;另一方面,大量的国际经济酒店集团纷纷涌入,抢占我国经济型酒店市场份额,如雅高集团“宜必思”、美国“速8”等;这无疑加剧了经济型酒店业的竞争,而成本控制就成为取得竞争胜利的重要手段。
三、加强经济型酒店成本控制的策略
(一)合适、够用为准,降低投入经济型酒店成本控制
首先应控制投资成本,而要控制投资成本,酒店的选址就非常重要。选址时可选取在主干道的闲置老楼房、老厂房或居民小区,或者距离主干道一定距离的次干道上的居民小区,然后以较低的价格租用,再进行装修。这样既可缩短酒店的筹建期,又可大大降低投资成本。在内部装修时,应以合适、够用为准,满足顾客最基本的需求,提供最基本的服务,例如洗好澡、睡好觉、上好网等。前台以简单、够用为标准,把节省出来的面积用于增加客房数量,从而提高使用效率和投资回报率。如亚航旗下的经济型酒店就房间不大,布局紧凑,只提供一张床、一张桌子,一个带热水的浴室和一台壁扇,甚至没有椅子。但由于亚航的这些经济型酒店地理位置非常好,又能满足游客的基本需要,价格实惠,所以非常受欢迎,入住率非常高,投资回报率高。
(二)精简员工,加强人力成本控制
在西方发达资本主义国家,由于人工成本高,信息产业又足够发达,所以西方很多经济型酒店的基本服务都采用先进的技术从而达到电子化、自动化,如语音自动叫醒服务,自助售货机,自助投币洗衣机等。
而高档酒店提供的个性服务,经济型酒店是不提供的。劳动力成本较低是我国经济型酒店的成本优势,但在先进科技的应用上还可进一步开发,以达到降低成本的目的。
1.改革组织结构,尽量降低员工数量。以往我国酒店组织结构多采用传统的高耸的垂直式组织结构,管理幅度窄,管理层次多,但经济型酒店由于只提供顾客最基本的需求,所以,可以采用管理幅度宽,管理层次少的扁平式组织结构,如改传统的“酒店总经理、部门经理、主管、领班、员工”五层级为“经理、主管、员工”3个层次。这样既可减少管理人员的配置,又可以充分发挥员工的积极性,培养员工各方面的能力,同时由于管理层次减少,在降低人力成本的同时,又可大大提高办事效率。
2.减少员工流动,降低人力资源成本。正常的员工流动对于酒店是有利的,但过于频繁的员工流动会造成酒店人力成本增加。因此,管理者要处理好员工和酒店的关系,建立完善的用人机制,通过员工激励、员工培训和晋升制度以及企业文化的'渗入,增强员工归属感,满足员工的各种需要,从而减少员工的流动,降低人力资本。
(三)通过绿色饭店建设,努力降低能耗
倡导绿色饭店,主要是节能减耗。在传统的星级酒店中,牙刷、肥皂、洗发水、拖鞋都是每天更换,这会使变动成本提高。因而经济型酒店对这些非耐用品的处理方式可以采用灵活的方式,以是否够用为标准,同时,对于长住客人的毛巾、浴巾、床单的更换也可以同样的方式处理。同时进行技术改造,降低能耗。如使冷冻机冷却水回笼后循环使用、客房与餐厅分开送风等[2]。此外,应注意办公用品的节约使用。
(四)发展连锁经营,实现规模经济
由于经济型酒店是以低廉的价格来吸引顾客的,所以,要保证酒店的利润,只有扩大数量,通过规模经济降低成本。酒店可以通过连锁经营的方式做大规模,实现资源共享,并提高与上游企业的谈判能力,从而降低采购成本,提高酒店的投资回报率。同时,规模的扩大对酒店形象的树立也是非常有利的,而好的酒店形象又可以吸引更多的顾客。目前,锦江之星、如家、莫泰等经济型酒店均采用连锁经营的方式扩展规模。但需要提醒的是,适当的规模可以使经济型酒店降低成本,取得规模经济效益,但如果盲目扩张,过大的规模则会使成本重新开始上升。
(五)采用科学技术,降低经营成本
科学技术的采用对于成本控制有着重要的作用。
首先可以利用信息技术建立网络销售平台,顾客可以通过信息平台及时了解酒店客房信息并完成预订,这样既可以减少人力成本,又可以提高预订效率。国外成功的经济型酒店一般拥有庞大的销售网络,如前面提到的亚航旗下的经济型酒店,为了节约成本,基本上所有预订和支付都在网上进行,他们是不接受前台入住的,这样既节省了入住时间,也大大节省了前台人力成本。由于电子商务平台能最大程度地优化订房模式,减轻前台及呼叫中心的压力,压缩销售成本,所以也越来越受到国内经济型酒店的青睐。目前如家、7天、汉庭、格林豪泰、速8等都开通了官方微博,并实时更新诸如新酒店开业、限时价格优惠等由集团层面统一公布的宣传信息。20xx年,7天连锁85%的入住客人来自网站、手机等在线预订渠道,利用电子商务的优势,“7天”连锁酒店大大降低了经营成本。其次,可以利用先进的科学技术精简人员、降低能耗。如通过使用电脑管理软件代替部分管理人员,从而降低人力资源成本。同时,采用先进的科学技术也可降低酒店的能耗,如采用先进的太阳能加热棒技术提供热水。
总之,随着我国经济型酒店市场竞争的日益加剧,控制成本对经济型酒店变得尤为重要。经济型酒店应该在保证服务水平的情况下,采用多种手段,通过各种渠道,努力降低各项成本,从而提高酒店的市场竞争力。
成本管理论文10
文章探讨了建筑经济成本管理在房地产中的作用，提出了现阶段我国房地产行业经济成本管理存在的问题，分析了如何发挥建筑经济成本控制管理在房地产中的作用，发挥房地产企业经济效益的最大化，保障我国房地产业健康有序发展。
1建筑经济成本管理内容分析
建筑经济成本管理的目标就是用最小的支出取得最大的收益。施工企业在管理施工过程中所涉及的范围很广，相互之间管理关系复杂，建筑经济成本管理质量直接影响企业创造的利润，影响企业经济效益。
2建筑经济成本管理在房地产中的作用分析
现阶段国内房地产市场竞争日趋激烈，国家房地产政策深入改革，给房地产企业都带来较大挑战。通过控制成本就成为房地产企业占领市场制高点的关键环节，房地产企业利润是销售收入与成本费用的差额。
我国正通过多种手段来控制市场房价，房地产企业不能通过销售收入来实现经济效益，成本控制就成为了最有效的选择途径，有效的成本控制可以为企业减少费用支出，为企业实现经济效益提供重要保证。
2.1房地产实行成本控制保证其生存和发展
房地产首先要在充满竞争的市场中生存下去，然后才能谋求发展，这是任何企业要解决的首要问题，企业的“收”和“支”大体平衡，支出可由收入弥补。支出得到节约，企业积累相应增加，这是房地产企业实行现代成本控制要达到的新要求，它能促进企业的长远发展。
2.2房地产企业在市场竞争中取胜的关键是成本控制
在激烈的市场竞争中，房地产企业想要取胜，其重要武器是低成本，而企业降低成本的最有效途径是实行成本控制。
2.3可以促进房地产企业经营管理水平的提髙
在企业管理中，成本控制能保障有效控制企业的成本，对改进和提髙企业其它方面的管理工作有很好的促进作用。
3现阶段我国房地产建筑经济成本管理存在问题分析
3.1对成本控制存在错误的认识
我们只有极少数的房地产企业实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制，其它大部分企业都还没有实行。很多房地产企业存在错误的认识，有些房地产企业认为设计阶段是成本控制的重点，其它阶段对成本控制的影响不大；有些房地产企业认为提供材料和设备是最重要的成本构成。
3.2缺乏先进的成本控制方法
根据财务部门的决算报告，这是传统的房地产企业成本控制，由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。事前预测和过程控制在企业成本控制中相对缺乏，成本控制中存在的问题和原因不能及时准确地发现，不能对症下药，应采取有效的措施控制企业成本。
3.3没有完善的成本控制制度体系
很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，完善的成本控制制度体系十分有限。有些房地产企业虽然建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中却形同虚设，一些房地产企业没有相对应的部门岗位职责与权利，即使兑现了也是受奖不公，受罚不服。有关人员的积极性受到严重的挫伤，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失，房地产企业的责任权利相结合是否有力是职工所关心的。
4如何发挥建筑经济成本管理在房地产中的作用分析
4.1实行全员成本管理，树立企业成本控制意识
市场经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，内涵要由物质产品成本扩展到资本成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。
4.2加强先进的成本控制技术的运用
房地产企业的整体控制水平体现在清单报价模式，房地产企业的实际消耗成本是定额模式下的预算成本，可由分部分项反映得到；工程量清单是一种计价模式，它与市场经济相适应和与国际惯例接轨。
各单位对于工程数量相同的同一个建设项目，具有的价格却不相同，这对房地产企业成本控制水平差异有充分的反映，房地产企业的成本控制必须加强，成本控制水平充分提高，才能适应市场经济下的清单计价模式。
4.3实施全过程的项目成本控制
决策阶段，策划书的关键内容就是项目成本的控制方案。对整个投资的全过程进行分析，做出充奋分析和判断，包括经济形势、土地开发支出、前期工程预算、建筑安装工程造价成本以及不可预见费等多个方面。
设计阶段，重点就是降低建筑安装成本。完善工程项目设计招投标制度，加强技术沟通，实行限额设计。
招投标阶段，加强对招投标工作各环节的监控，避免决策失误。严格、审核单位的经济状况，避免鱼目混珠行为，加强对标底的审核，避免一些投标单位盲目低价给工程结算带来的困难。在施工阶段应主要是控制建筑材料和设备的成本，按设计规范和技术规定施工，节省施工成本。
4.4加强房地产项目资金的预算管理和集中管理
房地产企业应加强对项目资金的.全面预算管理，要求追踪和监督项目各环节发生的各项支出，分析预算与实际的差异，以利于预算部门掌握整个项目预算的执行情况，便于及时对出现的问题提出改进措施或建议，确保预算目标的实现。
4.5加强合同管理
加强合同管理的目的在于增强合同的严密性，有效减少合同纠纷，避免施工索赔，最终达到降低项目成本的目的。应严格控制合同的变更，如施工条件变更或进度的变更等，即使有变更也应按变更合同程序办事，及时办理增减预算，健全合同履约跟踪检查制度，提高合同履约率，尽量减少索赔事件的发生，严格审核承包商的索赔要求，按合同办事，避免产生投资失控。
5结语
总的来说，建筑企业本身带有盈利性质，随着市场经济体制改革，企业在不断地进行改革发展，面临着竞争和挑战。建筑企业实行经济成本管理制度，对建筑企业的发展有着非常重要的意义，在建筑企业内部的整体管理上，建筑经济成本管理制度也其具有重要的作用，良好的经济成本管理能使建筑企业在竞争中不被淘汰，我国建筑企业必须在企业内部加强建筑经济成本管理，这样才能保障我国建筑企业的可持续发展。
成本管理论文11
精益成本管理改变了传统的成本管理模式，在以往的企业成本管理中，都是由成本与利润的总和来决定产品的售价，在精益成本管理理念中，是以用户能够接受的市场售价减去利润来制定产品的成本。从这个意义上将，企业的利润是在降低成本中获取的，这样既能够保证企业的利润，同时又能够赢取较多的客户，有效的缓解了成本、利润和售价三者之间的矛盾。在精益成本管理中，是以客户的价值增值为导向，注重对企业采购、设计、生产、物流以及服务等环节进行全方面的管理，从而降低企业生产成本，提高企业经济效益。
1、企业成本管理存在的普遍问题
在激烈的市场竞争环境下，对企业的发展造成了一定的冲击，很多实力不强的中小型企业纷纷被市场所淘汰，在这种形势的刺激下，很多企业为了生存，在经营战略的制定上比较盲目，由此陷人恶性循环。此时，降低产品成本成为各个企业的管理目标，但是成本管理涉及到企业中的各个环节，如果各个环节间衔接不畅，将会直接影响到企业的正常运行。其中采购成本过高；原材料浪费；产品生产过程中的返工率高；劳动成本越高越高；产品废品率高；产品积压过多；售后服务价格高以及现金周转紧张等现象，严重的困扰企业的成本管理，由此不利于企业的健康发展。
2、精益成本管理的内容
产品的成型需要经历多个环节，从采购、存储、设计、生产、物流、售后以及资金回笼等都需要消耗大量的资金，所以在进行精益成本管理中，需要对整个供应链进行控制，才能够将成本控制在最小范围内。在每个环节中，都会对产品的成本产生不同的影响，一般情况下，采购和设计是影响产品成本最为重要的两个环节，所以需要重点控制，加强管理的力度。精益成本管理思想的精髓就是最大程度的降低供应链成本，尽量避免不必要的浪费，从各个环节加大成本管理力度，从而提高供应链的效率。在精益成本管理思想中，不仅要降低供应链成本，同时还要最大程度的满足客户的需求，由此才能够提升企业的核心竞争力。
3、精益成本管理的方法
精益化成本管理是构建在满足客户需求前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户需求为导向，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成的全新的成本管理理念。精益成本管理一般从以下几方面入手：
3.1精益采购成本管理
采购是精益成本管理中最为重要的环节，占据了产品成本的很大比例，所以严格控制釆购成本是降低整个供应链成本的最佳策略。采购还直接关系到企业的生产效率，直接影响到产品的质量。为了对采购实行精益化成本管理，在企业中需要对采购行为进行规划化管理，制定完善的采购计划体系，健全各项规章制度，以科学化、透明化的方式进行管理，严禁暗箱操作。为了提高采购环节的透明度和公开性，应该建立完善的监督机制，并且采用招标议标的方式进行采购，在投标的厂商中选取最具实力和优势的合作。精益化采购管理不仅要在成本上严加控制，还要切实保障产品的质量。所以选择适宜的厂商尤为关键，在保证产品质量的基础上，选择价格较低的厂商合作，并且要具有一定的实力，能够满足企业生产的需求，形成长期稳定的战略伙伴。为了降低库存,可以与厂商签订协议，实现适时采购，降低成本消耗，达到精益成本控制的目的。
3.2精益设计成本管理
首先，新产品研发的同时就需要市场部门预测销售价格，再根据企业的中长期发展目标确定目标利润，从而设定新产品的目标成本。其次，将目标成本分解到产品成本的各个成本组成项目，如：原材料、燃动、工具、消耗等。再次，产品开发过程中要不断的对比分析目标成本实际达到的水平和预测值得差距。最后，在设计的过程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，确保不突破目标成本。因此，需要所有的产品设计人员不仅要业务技能，还要有成本意识，成为成本控制的推手。
3.3精益生产成本管理
精益生产成本管理的依托精益生产，通过精益生产的开展来改善或彻底消除生产过程中的各种浪费，达到降低成本的目的。基本上实现的方法有：a、通过技术改进实现降低成本；b、通过技术和经济相结合的考虑方式，在确保功能的前提下，求最低成本；c、对全体员工进行精益管理的`理念教育，使大家形成集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉的进行管理，实现技术精，员工达到一专多能，一人多工位操作，全员参与精益管理，消除无效劳动和浪费；d,采用作业成本法，识别该作业的有效14，是增值的还是不增值的，从而尽可能的消除无效的或不增值的作业。
3.4精益物流成本管理
物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本等。在保证客户需求的情况下，追求物流成本最小。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流行动方案，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗。
3.5精益服务成本管理
指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本基本与消费者的购买成正比关系，虽然增加服务成本能够怎讲客户的价值，提高客户满意度，促进产品销量，但不意味着越大越好。过高的服务超出了客户的预期满意水平，就造成了浪费。精益服务成本管理的思想就是在满足客户需求的同时不造成任何服务成本的浪费。
精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在：一是成本概念的全面性；二是成本目标的全局性；三是成本枸成的全动因性；四是成本形成的全关系性；五是成本计算的全方位性；六是成本管理的全过程性。
4.结束语
为了提升企业的核心竞争力，实行精益化成本管理是时代发展的必然趋势，也是降低企业成本，提高企业经济效益的重要途径。在企业精益化成本管理中，需要从企业经营管理的全过程进行管理，对每个环节都要实行成本管理，釆用动态的全方位的方法控制产品生产的每个环节,从而降低整个供应链的成本，提高供应链效益。在精益化成本管理中，应该以客户需求为导向，在成本中追求利润，如此才能够为企业谋取最大的经济效益,促进企业的健康可持续发展。
成本管理论文12
摘要:主要介绍了民营医院的全成本核算管理模式。在对全成本核算管理在民营医院存在的全成本核算的重视程度有待提高、管理观念有待增强、管理体系有待完善等问题分析的基础上，阐述了民营医院应明确自身全成本核算的目标、加强医院的全成本核算管理、提高民营医院的成本管理的科学信息化的全成本核算管理模式。
关键词:民营医院；成本核算；成本管理模式
随着我国医疗行业的发展，医疗改革的不断深化，民营医院对外有着相当激烈的市场竞争，对内还要加强医院的成本核算管理。所以，民营企业为了在医疗市场中有可竞争优势，就要通过对内创新，进行适应民营医院的全成本核算管理模式。这样有利于民营医院通过全成本核算来降低医院的经营成本，提高医院整体资金的使用率，降低民营医院的成本管理风险，提高医院人员的劳动效率，使医院能够持续发展并在激烈的市场竞争中稳定发展。
1全成本核算管理在民营医院面对的问题
1.1全成本核算重视程度有待提高
现在，很多民营医院的管理观念和成本管理方式落后，在日益激烈的市场竞争中优势不足。太过于重视医院的规模化，忽略了自身的资金成本和医护人员劳动效率等问题，从而使民营医院收入增加的同时，医疗成本也成正比增加。并且医院对自身的收入支出没有合理的分配认识，导致不能有效的提高医院的看病效率和服务质量，不利于民营医院的可持续发展，并且不能满足医院对于广大人民群众的要求[1]。
1.2全成本核算管理观念有待增强
因为医疗行业日益激励的市场竞争，民营医院要想稳定发展，就需要进行科学的全成本核算管理。但是由于很多民营医院对自身的认知不足，导致医院的信息平台相对滞后，不具备完善的数据传输系统，并且没有完整的账目核算体系，对医院的成本核算不能有效的控制，不能进行系统的信息管理、归类、和分析，从而降低了医院的.成本利用率。因为没有先进的管理系统作为支持，所以医院自身不能进行数据共享化，导致了信息资源的浪费，并且无法进行汇总分析医院各科室的工作，大大降低了医护管理人员的劳动效率。
1.3全成本核算管理体系有待完善
当前，我国的民营医院普遍缺少对全成本核算的认知，不能有效的规范医院自身的管理体系，对成本控制认知少，不能有效的利用医院资金，对各个阶段的成本核算缺少监督，因此对成本控制出现的问题不能有效的解决，从而导致医疗信息资源的共享化和人员的劳动管理率低下。没有先进的成本核算管理体系来支持民营医院的系统运行，更降低了医院的成本核算管理和成本控制的有效性[2]。
2完善民营医院全成本核算管理方法
2.1明确医院自身全成本核算的目标
对医院的全成本核算来说，主要包括病人的治疗、和满足病人的各项要求，因此在民营医院中，医院的医疗器械、医护人员利用率和药品费用等都是医院核算的主要对象。进行全成本核算的目标就是让医院的成本降低。例如：民营医院构造环节简单，可以从采购成本入手，控制进价，压低药品商的供货价格。最大程度的发挥成本核算管理模式的作用，让医院的经济收入逐渐提高。
2.2加强全成本核算管理
对于一个民营医院来说，先进的成本核算管理占有很大的作用，对医院可持续发展有很大的影响。其中对于全成本核算管理来说，重中之重的是加强对于全成本核算的监督。例如：民营医院的财务和审计部门需要对成本核算的各个阶段进行分析、落实和解决，并对医院各个部门的收入和支出进行系统化，在细节中降低成本。还有，医院每个部门加强对全成本核算的了解，全力配合监督部门的核算工作，。并且在此过程中需要制定科学合理的定额、计量标准、解决力量手段、分配标准、统一口径、内部劳务价格等等。这样利于成本核算的管理，也提高医院的效益。
2.3提高民营医院的成本管理的科学信息化
在日益激烈的医疗市场竞争中，民营医院要想脱颖而出，就要建立完善先进的信息化管理系统，使得成本核算管理能够更好的应用到医院自身，实现信息管理全自动化，提高医用资源的共享性。民营医院实现了先进的信息化管理，才能大幅度降低民营医院本身的经营成本，从而体现全成本核算的优势。同时，民营医院各科室的兼职物资管理员技能参差不齐，除了需要制定科学周密的核算流程之外，必须对员工不断的进行核算知识和技能培训，定期实施专业知识的考核。
2.4加强预算控制，细化成本费用支出管理
当今社会日益更新，医院发展与药品商以及材料商都有着密不可分的关系，从全面的角度来看，医院成本核算是动态化的，所以需要医院的财务部门进行全方面的成本估计，掌握全成本核算的各环节运行情况[3]。据现有的管理模式得知，民营医院需要对全成本核算的各环节运行情况，进行全方位全过程监督、检测，并且及时发现问题、解决问题，并且定期修订和完善制度与流程，养成良好的管理模式。
3结语
当前，社会经济发展越来越快，随着人们对健康的重视，对医院的选择要求也显著提高，医院为了满足人们的要求，导致费用支出加大。为了杜绝造成医疗资源浪费，就需要全面提升医疗质量。并且全面推进医院成本核算，从而降低病人的病种（单次）诊疗费用，在确保提高民营医院诊疗服务质量的同时使医护人员的劳动报酬稳步增长。这样才能使民营医院在经济发展的洪流中平稳前行，同时也让医院在经营管理方面上升到了更高层次。
参考文献
[1]吴丽情.浅谈县级公立医院开展全成本核算的重要性[J].经济管理:文摘版:00290-00290.
[2]王金发.浅谈医院全成本核算的运行模式及管理效果[J].中国卫生产业,20xx(25):124-125.
[3]孔佩玲.医院成本核算浅析[J].管理观察,20xx(19):179-179.
成本管理论文13
传统成本管理发展至今，已经暴露出了不少的局限性，已无法与企业的发展相适应，价值链理论的发展却恰好弥补了传统成本管理的不足，是企业成本管理可以考虑的新方向。内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链三者概括了企业在战略管理中需要考虑的内部自身条件和外部的市场环境。国外的一些企业已经率先将价值链应用了起来，并且因此大大提升了自身的竞争力，也更加科学地对企业实施了管理优化。
一、国内外研究现状
(一)国外发展现状。价值链最早是由美国麦肯锡咨询公司提出的，Michael E Porter(1985)在此基础上又进行了一些延伸，他将价值链的基本概念发表在《竞争优势》中。他觉得每个企业的生产运营都是由一系列看似独立但相互联系的活动和环节组成的，这些活动和环节消耗着企业资源，但也带来了价值增值。
Peter Hines(1993)把Porter价值链定义成“集成物料价值的运输线”。他的价值链中有原材料和顾客，生产过程中需要考虑顾客对产品的需求，副产品才是利润。此外，Hine认为这些活动之间的相互影响很重要，信息技术是辅助活动。
Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla(1995)提出了虚拟价值链理论。虚拟价值链不仅重视实物价值链的分析、优化，还重视对信息的加工和利用，以此创造顾客价值，进而取得成本优势。
(二)国内发展现状。张旭波(1997)在《国际经贸探索》上发表了一篇文章，介绍了Porter的价值链理论。他参考了Porter的.分析方法，认为其观点非常独特。
余江和方新(20xx)①认为，一个产业中企业的价值链可能会因为产品线的某些方面的不同而不同，但是有着相同产业的企业在产业层级上有着相似的价值链。要想知道一个企业自身的竞争优势在哪，需要有产业价值链来分析。
余伟萍和崔苗(20xx)则是从经济全球化的角度，来分析在全球产业价值链中进行产业优化、获得竞争优势的方法。但其本质还是运用了Porter的价值链分析方法。
(三)研究述评。通过对比国内外关于价值链的研究可以看出，相比国内而言，国外对于价值链的研究起步较早，所以对研究做的比较全面和具体，提出了非常经典的理论概念，如波特价值链、虚拟价值链等。国内的研究主要是将国外先进的一些理念先引入中国，然后根据时代的发展和市场环境，做一些进一步的研究。但是，国内外的研究都还存在着以下几个问题：
1、缺少实证性研究。国内外有成果的价值链研究大多是集中在理论的提出和完善上，但是缺少应用于实际，做出实证性分析的研究。由于缺少了科学的模型和验证，价值链的研究相对来说缺少实践性和科学性。
2、没有进一步优化价值链。国内外的价值链研究学者都在丰富价值链的理论范围，将其与时代的发展结合起来，提出各种类型的价值链。但是，对于优化已有的价值链理论却不太多，增加了广度，但是忽略了深度。
3、相比实物价值链来说，虚拟价值链的研究还比较少。随着互联网的飞速发展，会计理论也受其影响，进而虚拟价值链对企业的影响也日益增大，但是这部分的研究却没有跟上步伐。
二、价值链分析与传统成本管理
(一)传统成本管理。传统成本管理致力于以降低成本来提高企业的效益。传统成本管理主要通过成本策划、控制、计算和业绩评价来实现。但是，传统的成本管理还是有着一些缺陷：
1、成本管理的范围过于狭小。传统成本管理主要侧重于产品的生产，希望能够单位消耗能生产出更多的产品，所以尽量压低成本。但资源的耗费是不可忽视的，只要价值比成本大即可。
2、长期忽视非财务信息。财务信息和非财务信息一起构成了有用的公司信息，传统成本管理非常重视财务指标的分析，对非财务信息去不太重视。
3、传统成本管理看重短期。由于短期收益会影响到企业当年的利润水平，所以企业对于短期的信息能够适当的处理，但是却容易忽视长期的信息。
(二)价值链分析。价值链分析是一种战略成本管理的方法。企业以战略的视角进行成本管理，价值链分析方法则是针对不同战略层次的问题进行具体分析，使战略成本管理的思路能够得到有效具体的执行。价值链分析可以区分出有不同类型的关系，如公司各部门之间的关系、公司和供应商客户之间的关系等，分析方法的基本内容主要有以下三个面：
1、企业内部价值链分析。企业内部的运作环节之间是彼此联系的，这种相互关联的整体构成了经济主体内部的价值链，进行内部价值链分析可以帮助决策者识别增值作业，识别出不能增加价值的环节，将其去除，形成一种特有的竞争优势。
企业内部一系列的活动由许多不同的价值链组成，有单个产品的价值链也有企业整体的价值链。产品价值链包括采购、生产、销售、服务四个环节，每个环节还可以再进行细分。
优化内部价值链就是要考虑价值链的价值、成本关系、相互影响，通过对企业价值链的分析，得出各环节的成本效益，根据企业的战略目标做出选择，改善各价值链之间的关系。
2、行业价值链分析。任何一个行业都具有自身的价值链，不同的企业处于自身行业中的不同位置，共同构成行业价值链。因为行业中的各环节不是彼此独立的而是互相联系互相影响的，所以行业价值链分析视相关企业为一个整体。因此，核心企业要找到所处行业的价值链，并分析企业应当如何制定战略决策可以实现其在行业中获取最大的价值分配。
价值链包括企业的供应商和顾客，而且还要继续延伸。企业要想在获有竞争优势，不仅要了解自身的发展情况，还要分析所处行业的特点。所以企业的竞争优势还取决于其行业价值链。
3、竞争对手价值链分析。竞争对手价值链与行业价值链共同构成了企业外部价值链，分析出竞争对手价值链有利于企业获取持竞争优势。Oxenfeldt Alfred.R(1981)指出，长期以来，都是采用以顾客为主的方式进行价值链分析，以竞争对手为导向的分析则打破了这种局面，可以通过直接或间接调查的方法。
三、结论
当今世界，经济全球化越来越使得企业优胜劣汰，企业要想获取最佳收益，就要进行战略成本管理，进行价值链分析，而不是拘泥于传统成本管理。成本管理着眼于创造价值，而不是仅仅考虑成本。另外，企业的成本管理要同时考虑其内部的、行业的和竞争对手的价值链。企业进行价值链分析，把创造价值作为核心考虑，其他各方面都为创造价值而服务。除此之外，企业还需要进行供应链优化，使价值链效益最大化。企业只有进行价值链分析来降低成本提升效益，才能够获得竞争优势，站稳脚跟。
成本管理论文14
【摘 要】伴随着我国政府对公共医疗卫生体制改革的不断深化，医院传统的经营管理体制与管理观念已经逐渐失去了价值，难以满足医院实现长远战略目标的要求，全成本管理在当前环境下正适合医院精细化管理需求，本文对全成本核算管理存在的问题进行分析，并依笔者观点提出几点完善措施。
关键词医院:全成本管理；策略
一、医院全成本管理概念
全成本管理在医院的管理体制中实施，主要体现在院级和科室两个层次的精细化衔接核算，传统粗放核算的间接成本按科学的分配方式归集到直接受益科室，通过精细化地核算分析，明确各科室实际成本，据以计算医院各科室的全成本。在全成本核算管理中，可以结合全面预算等精细化管理措施，对医院经营过程中存在的异常成本费用支出进行筛选、分析，分析异常成本费用支出的根源，寻求完善措施并为医院未来的经营活动建立数据库，优化医院成本控制。无论是出于医院追求可持续发展的基础，为国有资产保值增值，还是出于优化我国医疗服务体系，为我国民众提供优良的医疗环境，全成本核算管理都是当前阶段我国医院需要推行的精细化管理措施。
二、医院推行全成本核算管理意义
1.适应医疗环境新形势
医院作为我国医疗服务主体，在运营过程中过多的关注的是医疗质量地提升，对医疗成本地控制和医疗收入地提升关注较少。在以前的社会环境和市场环境中，这种管理理念是多种客观因素所造就的，但是在当前的市场环境中，伴随我国经济新常态地推进和市场化的不断深化，医院继续忽视医疗成本很可能会影响，甚至断送医院长远可持续发展的根基。特别是在新医改政策在逐步落实的背景下，医院在药品差价方面的收入被政策性削减，以药养医的经营方式成为历史，导致医院资金来源减少。所以医院要想在保障医疗服务质量的基础上稳定自身利益，必须要放弃传统粗放式管理方式，对成本进行精细化管理，特别关注动态成本地控制。医院针对自身具体情况，分析内部成本结构，做到成本费用对象化，合理降低医院不必要的成本支出，防范医疗资本地浪费，适应新医改的需求，做到社会公益性与主体利益兼顾。
2.精细化管理的客观需要
我国市场化不断深化，医疗服务行业中竞争逐渐激烈，多种所有制形势的医疗服务主体参与到社会医疗服务中，使得传统重视社会公益性的医院必须要在新环境下兼顾自身利益需求。扩大医疗收入在日渐激烈地竞争中并非易事，但是医院却可以在管理上寻求突破口，向管理要效益成为必然。全成本核算是通过对医院直接成本和间接成本等一系列关联成本进行核算，加强对可控成本地控制，强化对不可控成本地规划，以部门、科室为核算单元进行成本控制，落实责任主体，以专业的成本控制理念和医疗服务需求为出发点对成本结构进行剖析，在保障医疗质量的基础上做到医疗成本的最小化，这对于医院而言，是构建医院现代化管理体系的重要措施，通过精细化成本管理来保障医院的可持续发展能力，以成本控制带来的利益来推进医院医疗服务体系的结构升级，符合我国医院在当前市场环境下的客观需求。
三、医院全成本核算管理存在的问题
伴随我国医疗卫生体系的革新，加之医疗行业的市场化进程不断加快，全成本核算管理的意义已经被大多数医院所认识并付诸实践，但是碍于客观管理基础和传统思维模式的限制导致在实际工作中存在种种问题。
1.全成本管理客观基础薄弱
全成本核算在我国医疗服务行业中尚处于推行阶段，其实施环节的诸多要求在当前环境下难以得到有效地支持，全成本管理的可行性受到严峻地挑战。就全成本核算的费用精细化计量而言，其原则是谁收益谁承担，也就是说要明确成本单元，对该成本单元所产生的成本费用进行有效计量，通过其受益比例负担其使用的公共医疗器械成本，做到基本的收支配比，通过控制基础单元的成本额，来强化医院整体的成本管理体制。但是在实际执行环节笔者发现，多数医院内部管理结构混乱，科室之间职能交织，对公共医疗设备摊销等支出的配比不健全等等一系列问题导致在非正常损失发生时，各部门、科室间相互推诿，损失或费用难以落实到直接科室或部门，在成本难以落实到责任主体时，医院要精细化成本管理，通过全成本核算方式完善内部成本体系举步维艰。另外，强行划分责任单元又会引起部门间矛盾，影响内部工作积极性氛围地建设，全成本核算在客观环境上地限制亟待解决。
2.全成本核算管理理念缺乏贯彻
在实际工作中笔者发现多数医院是将全成本核算管理制度制定出来了，而且大多都具备科学的可行性，但是在实际工作中却存在种种问题，而问题一直被搁置，无人解决。其问题根源在于医院决策层认识到全成本核算的价值，并制定了相关的实施部署，但是却忽视了对中基层管理者的全成本管理理念灌输和实践培训，导致在实践环节中基层管理者一方面无法有效领悟上层管理者意志，错误传达管理指令；另一方面对全成本核算出现的问题处理能力不强，对待相关问题不敢处理，导致全成本核算管理相关问题被搁置，无法有效解决，影响全成本核算管理预期管理目标的实现。
四、医院推进全成本管理的措施建议
1.明确成本分类，确定成本核算单元
医院成本构成复杂，按经营结构和管理层次可以分为院级管理成本、科室成本、项目成本和病种成本等。医院要实施全成本管理，要在医院内部成本明确核算单元，确定成本核算责任主体，按直接成本和间接成本对上述成本项目进行精细分类，强化在各成本核算单元内的间接成本控制，逐步将成本控制措施渗透至不可控成本范畴内，虽然难以对不可控成本进行精细化管理，但也要对不可控成本进行有效地规划，做出成本计划，规范不可控成本业务。在成本管理时分析直接成本结构，削减直接成本中的不合理支出，优化直接成本支出科学性和合理性。
2.推进信息化进程，辅助全成本核算落实
目前，我国信息化管理环境趋于成熟，医院管理的信息化系统在必要的环境下必须要升级换代，这也是医院要贯彻实施全成本管理的'客观基础。医院科室复杂，各类医疗服务所涉及要素众多，其中多科室共用同一医疗器械或同批低值易耗品的事项众多，没有相链接的信息化系统，在成本核算时，不仅工作量高，容易出现核算失误，造成成本核算信息失真，还会拉低全成本核算地效率，不利于全成本核算管理价值地发挥。基于全成本核算建设信息化系统，必须要重视两点建设：（1）重视信息化系统的全面覆盖，上至行政管理，下至后勤保障基础单位，涉及成本计量的单元要尽可能涵盖在内，对大类的核算单元进行细分，方便明确成本核算权限和责任。（2）重视信息化管理各单元之间的有效鏈接，也要将成本核算信息化系统与医院其他非医疗工作类岗位相链接，并使之服务于全成本核算系统，一方面方便医院及时控制成本费用支出；另一方面可以为医院全成本管理的监督管理提供直观真实的数据，实现信息的共享，降低医院运营成本，提升医院精细化管理水平。
3.树立全成本核算观念
全成本核算管理作为医院必须推进的成本管理模式，除了要得到管理层充分的认识，还要推动中基层管理者和工作者群体正确认识全成本核算管理模式，通过各科室、部门地支持来推动医院全成本核算向既定目标靠拢。一方面，医院要重视对中基层管理人员地培训，因为中基层管理人员是上层管理者意志的传递者，只有中基层管理人员能够充分理解了上层管理者在全成本核算管理方面所指定的战略目标，才能够保障其实际部署是服务于战略目标的实现的；另一方面要在工作者内部短期内建设起全成本核算管理氛围，并使之积极参与到全成本核算中去的有效方式就是使全成本核算管理渗透至绩效考核中去，并制定与成本定额直接相关的奖惩机制，以工作人员的实际利益作为诱因来引起工作人员的参与积极性，这样相比于传统枯燥无味地培训和被动灌输，更行之有效。
成本管理论文15
1财务管理的作用
企业在强化成本控制时，通过建立整套的成本控制效果考核体系，以确保企业成本控制的有效施行，财务管理部门仍是考核主体。考核的目的不是为了约束业务部门的生产经营活动，而是想通过这种方式建立成本控制目标，并在此基础上利用财务管理技术进行对指标的监控，最终达到成本控制的目标。
2企业成本控制对企业发展的重要意义
在市场经济的大背景下，“利润最大化”是多数现代化企业的财务管理目标。从经济管理学上来说，实现企业利润最大化的主要措施是“开源”和“节流”。其中，“开源”指的是开发更多的利润增长点;“节流”指的是努力节约生产成本。节约生产成本指的就是企业的成本控制。只有实现以最低的生产成本获得最大的企业利润才能使企业真正在市场竞争中立于不败之地。为此，必须高度重视企业生产成本控制，以实现企业的财务管理目标。
2.1企业成本控制能增加企业利润
企业的利润指的是企业总收入减去企业总的成本后所剩的余额。根据企业利润与企业成本的关系我们可以得知，通过企业成本控制可以有效增加企业的利润。简言之，就是通过降低企业的成本来获得利润的最大化。不管企业的总收入是下降还是增加，都可以通过成本控制来进行调节。企业可以通过对销售的调节，扩大企业的经营基础，稳固企业的市场地位，以此来实现企业利润的最大化。
2.2有利于实现股东财富的最大化
企业股东对企业进行投资的最终目的就是获得自身利益的最大化，扩大自身财富量。从现实意义来看，股东作为企业的持有者，为实现自身利益，必然会采取一切措施促进企业发展，实现企业的利润最大化。企业具有的经济价值主要体现在它能为它的所有者带来预期收入的报酬，这种报酬主要通过股份分红和出售股权所得到的现金来实现。而企业的价值则主要体现在企业投入市场所获得的现金收入，企业的股票价格最终成为影响股东财富的最重要的因素，企业成本控制的情况直接影响着企业的业绩。所以，企业成本控制直接决定着股东财富的拥有量。
2.3能促进企业综合发展
社会上存在的污染问题主要是由企业的不合法操作造成的。有的`企业把生产过程所产生的污水、废弃物等直接排放出去，形成了较为严重的环境问题。究其原因，企业如此作为的原因主要是缺少资金对废弃物进行处理。试想，如果企业能对生产成本进行有效控制，提高企业的经济效益，那么，自然就有能力对生产过程中产生的污物进行很好的处理，履行企业的社会责任。
3在构建财务管理成本控制合理化模式中应侧重的方面
3.1创新财务管理手段
财务管理手段对财务管理工作有着极大的影响，现代化的财务管理要求财务管理手段的创新，以适应时代发展。克服财务管理工作存在的问题，财务管理部门可以采取部门跨界协作的方式。换句话说，就是财务管理团队要引入专业技术人员，对资金预算、成本控制等环节做具体、专业的分析，以保证其合理性及准确性。除此之外，专业人员不能利用自身优势对其他财务管理工作进行干涉或施加影响。为杜绝这种问题，企业需要完善审计监督机制、规范相关制度。
3.2提升财务人员意识
意识影响人的行为。所以，提升财务人员意识，有利于提高财务人员的工作效率。这一措施可以从两个方面展开，一是岗位培训，二是部门调研。岗位培训的重点在于通过培训增强财务人员的岗位意识，而岗位意识的增强还需要创新工作方式。特别是在非公有制企业中，把强化财务管理和成本控制活动联动起来开展，以此增强财务管理人员的意识。部门调研是通过建立健全完善的部门调研的长效机制，及时获取各业务部门的资金需求及运转状况，保证对企业运转的掌握。
3.3对财务管理绩效进行公开评价
对财务管理绩效评价是促进财务管理目标实现的重要途径。对财务管理进行绩效评价，必须先建立针对财务管理人员绩效的考核体系。在建立考核体系时，要注重考核指标的合理性与公正性。例如，财务管理部门可以把整个部门都纳入考核的范围，根据年度资金预算准确率、预算资金使用效益等按照相关原理建立考核指标体系。在严格的考核机制基础上，对财务管理人员进行绩分量化、考核，并公开考核结果，对他们进行奖励或惩罚。
4结论
在社会主义市场经济体制下，经济主要依靠市场来进行调节。但是，由于市场存在自发性、盲目性和滞后性等缺陷，极大地阻碍了企业的发展，为了缓解企业发展中存在的这种严重问题，构建企业财务管理成本控制的合理化模式势在必行。通过对现代化企业的财务管理成本控制模式的合理化构建，解决企业资金、管理等问题，实现企业利润的最大化。
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