供应链管理的论文
在平时的学习、工作中，大家最不陌生的就是论文了吧，论文是进行各个学术领域研究和描述学术研究成果的一种说理文章。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？下面是小编精心整理的供应链管理的论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
供应链管理的论文1
一、汽车供应链金融的模式
（一）应收账款融资模式
应收账款融资模式主要是为了解决供应商在销售环节出现的资金短缺问题。融资企业将在真实贸易背景下产生的应收账款质押给金融机构，向金融机构申请不超过应收账款账龄的，并以合同项下的应收账款作为第一还款来源的融资。在应收账款融资模式下，供应商将应收账款质押给金融机构，金融机构确定应收账款的金额和真实性后，核定质押率，向供应商发放款项，应收到款到期后，核心企业将应付金额支付到金融机构指定的账号。
（二）预付账款融资模式
预付账款融资模式主要是为了解决经销商在采购环节出现的资金短缺问题。该种融资模式下，金融机构预付货款给上游核心企业，核心企业发货到金融机构指定的仓库，由合作的第三方物流企业进行监管，并将既定仓单质押给金融机构，并一次或分次支付货款给金融机构，金融机构释放相应的货物，若融资企业违约，核心企业将剩余货物回购，或者金融机构向核心企业索取赔偿额。
（三）存货融资模式
存货融资模式主要是解决生产型企业在生产过程中出现的资金短缺问题，在这里也可以用在汽车经销商在运营环节的融资需求。存货融资是指金融机构接受存货作为抵押或质押，借助物流企业的监管，并以该存货及其产生的收入作为第一还款来源的融资。在存货融资模式下，融资企业将所持有的存货质押给金融机构，并将货物存放在金融机构指定的监管仓库，金融机构给融资企业授信，融资企业通过销售货物获取收入后，一次或分批向金融机构偿还款项，金融机构释放相应的货物。
二、汽车供应链金融风险的识别
（一）融资企业资信风险
应收账款下的融资主体是上游零部件制造商，融资企业是否会发生违约对应收账款模式下汽车供应链金融的风险具有很大的影响，融资企业的资信风险与融资企业的规模、发展前景，财务状况、管理水平息息相关。
（二）核心企业的资信风险
预付账款融资要求核心企业作出回购的承诺，所以核心企业是否能够按照合同要求进行回购，对金融机构的风险具有很大的.影响。
（三）供应链的资信风险
供应链的协调运作水平能够加速应收账款的回收和保证核心企业进行回购，金融机构应考察供应链的运行时间，合作的密切程度，以往是否存在违约情况来考察供应链的资信风险。
（四）物流企业的资信风险
在预付账款汽车供应链金融模式下，融资企业将车辆质押在金融机构指定的物流企业的仓库里，所以第三方物流企业的资信是影响金融机构风险的要素。物流企业的资信风险可以通过物流企业规模、专业化程度、资金规模、历史信用记录、监管水平等方面进行考察。
（五）质押车辆监管风险
质押车辆的风险主要在于质押车辆的价值、车辆是否投保和车辆的易损程度。
三、汽车供应链金融风险的防范
（一）建立汽贸企业信用数据库
汽车供应链金融业务是金融机构为汽车制造和销售企业提供资金支持的服务项目，要准确的对融资企业信用风险作出评价，建立企业数据库是提高准确度的措施之一。建立企业数据库，需要对汽车企业的数据进行搜集、分析和整理等工作，系统需要足够的数据支持。我国汽车企业信用风险评价数据积累量不足，目前金融机构对汽贸企业数据不够完善，不能反映真实的企业信用情况，为此，建立汽贸企业信用数据库，丰富汽贸企业数据成为一个亟待解决的问题。
（二）建立汽车供应链金融信用风险管理系统
建立汽车供应链金融信用风险应急系统非常重要，应急系统中，主要做好两方面的工作，一是信用风险预警，二是突发事件事后处理。建立信用风险应急部门，部门要做到整体由供应链金融风险经理统一指挥，组织、协调好部员工作，做好融资过程中出现突发事件时的应急措施。各部员职能明确，权责清晰。能够做好银行、融资、核心企业和物流企业的有效沟通与相关信息共享；在突发事件出现后，参考制定的应急方案，能够做到快速反应，与依据实际情况对方案做出调整，最大程度的降低损失。
（三）完善金融机构授信管理模式和融资业务流程
完善金融机构的授信管理模式，在授信时秉承审慎性原则，将融资企业授信与项目授信相结合，在融资企业自身授信额度不足的情况下，金融机构给予融资就必须要确保融资交易风险可控。金融机构在审查授信条件时，调整供应链金融业务的准入条件，考虑融资企业资信状况的同时，也要考虑到融资企业的交易对象、合作关系以及在供应链的地位等因素，适当调整企业授信。
供应链管理的论文2
[摘 要] 近年来,随着农业产业结构的调整和农业技术的进步,我国生鲜农产品供给量稳步增长,产品结构不断优化,基本能够满足社会需求。但是由于流通过程的落后,我国每年有30%的果品和40%~50%的蔬菜在到达消费者之前白白损耗,果蔬损耗量达上亿吨。这种低效率的生鲜物流已成为我国生鲜产品产业化、规模化的瓶颈。因此,运用现代物流理念和技术,构建反应灵敏、反馈及时、符合市场需求的生鲜农产品供应链模式已经成为必然。本文基于生鲜农产品供应链的视角,结合我国生鲜农产品物流现状,探索不同核心组织主导下的生鲜农产品供应链物流运作模式。
[关键词] 供应链 生鲜农产品 产销模式
20xx年3月国家商务部《关于加快我国流通领域现代物流发展的指导意见》(商改发[20xx] 53号)提出:加强我国生鲜农产品物流体系建设,保障生鲜食品消费安全。近年来,随着农业产业结构的调整和农业技术的进步,我国生鲜农产品供给量稳步增长,产品结构不断优化,基本能够满足社会需求。但是由于流通过程的落后,我国每年有30%的果品和40%~50%的蔬菜在到达消费者之前白白损耗,果蔬损耗量达上亿吨。这种低效率的生鲜物流已成为我国生鲜产品产业化、规模化的瓶颈。因此,运用现代物流理念和技术,构建反应灵敏、反馈及时、符合市场需求的生鲜农产品供应链模式已经成为必然。目前,国内对生鲜农产品供应链的研究已有一些探索性的成果,但这些研究成果大多限于生鲜农产品的单一供应模式,并加以绝对化。我们国家是农业大国,自然资源、禀赋、经济发展水平、基础设施等差异很大,不可能整齐划一地采用统一模式。为此,本文基于生鲜农产品供应链的视角,结合我国生鲜农产品物流现状,探索不同核心组织主导下的生鲜农产品供应链物流运作模式。
一、超市主导型生鲜农产品供应链模式
超市是20世纪30年代从美国发展起来的新兴零售业态,20世纪90年代初期引入中国。经过10多年的发展,目前生鲜已成为超市经营的命脉,是“集客力”的重要来源。根据笔者对信阳市百佳、和美等超市的实地访谈了解到,生鲜经营区往往是超市销售最为火爆和最具人气的区域,其收入一般能够占到营业额的10%~30%。由超市主导的生鲜农产品供应链不仅对改善购物环境,而且在提高食品安全性、保证商品质量和进行深加工,以更好地满足消费者的需要等方面有着重大作用。
目前,以超市为主导的生鲜农产品供应链有以下四种模式:
1.农户—产地批发商—销地批发商—超市—消费者。
2.农户—产地批发商—销地批发商—配送公司—超市—消费者。
3.经营基地专业公司—超市—消费者。
4.农户—农民协会成立的公司—超市—消费者。
前两种供应链中间环节过多且与农贸市场作为零售终端没有实质的差别。第三种供应链反映的是经营基地的专业公司向超市供应生鲜农产品的情况,但这种方式所供应的农产品占生鲜农产品总量的比例很低。第四种方式,即由农民协会向超市供应的生鲜农产品量更少。第三种和第四种模式与超市的经营业态非常匹配,但现实中运用较少。经过繁多的中转环节后,不仅抬高了生鲜农产品价格,也使生鲜农产品的新鲜度大打折扣,不能满足消费者对商品价格、品质的要求。而且每经过一个环节都会增加相应的成本。一般说来,物流环节越多,损耗就越高,浪费也越大,物流成本越高。由于生鲜产品具有时间性强、保鲜保质困难等特点,物流成本比一般农产品更高。20xx年国家商务部正式将“农改超”列入“食品放心工程”,但在实际运行过程中,尽管超市对生鲜农产品经营非常重视,却大多无利可图。国外好的超市生鲜农产品经营的毛利在20%左右,而国内仅为0%~10%。究其原因主要是物流成本太高所致。因此,经营生鲜农产品的超市要突破这样的局限,应该采用第三种和第四种与超市经营业态相匹配的供应链模式,以产销直通的方式减少物流环节,再通过加强管理降低成本,以提高超市生鲜的销售额及利润。就目前我国生鲜产品销售现实来看,应该以“农户—农民协会成立的公司—超市—消费者”模式为主。因为第三种供应链模式必须在超市发展到一定规模后才能完成,如果只有一两家店,是不可能形成大规模采购模式的。
二、龙头企业主导型生鲜农产品供应链模式
龙头企业内联千家万户,外接国内外市场,在经营中发挥着连接市场与农户的桥梁纽带作用。它既是加工销售中心,又是市场信息捕捉筛选中心,还是科技推广服务中心。近年来,随着农业企业的蓬勃发展,龙头企业纷纷转型,开始注重营销理念的吸收并积极实践,已逐步形成以顾客为中心的营销型理念。龙头企业主导型生鲜农产品供应链是以市场需求为驱动,以企业为核心的供应链,一头连着农户一头连着市场,能够将市场信息迅速地从市场传到农户以让农户的生产找到市场的方向,将农产品及时地从农户送到市场以满足顾客的需求。龙头企业主导型供应链的核心环节是龙头企业(农产品加工企业、流通企业)。在该模式下,龙头企业具有较强的市场力量,以企业为中心能够保证生产活动的稳定性,在资金、技术和生产资料等方面由公司为农户提供支持。另一方面,企业在加工原料的供应上获得了保证。
目前,我国一些大型的农副产品加工企业已经开始着手建立自己的供应链体系。比如:肉类产品有漯河双汇集团、信阳华英集团等企业, 果蔬类产品有上海农工商超市连锁集团,奶类产品有伊利集团、蒙牛集团等等,它们均是集农产品生产、商贸、科技、加工、流通于一体的多角化企业集团,是典型的龙头企业主导型生鲜农产品供应链模式。实践证明,龙头企业主导型生鲜农产品供应链模式,具有开拓国际与国内市场的能力和优势,是推行生鲜农产品包装标准化、流通加工精益化、保鲜保管科学化、分拣配货自动化、配送快捷化的主要载体。
在供应链中,龙头企业与批发商或零售行业可以在战略上通过各种方式建立起长期而稳定的合作关系和一体化经营。企业与农户的后向一体化的建立,有三种模式可以借鉴:一是“公司+基地+农业工人”,龙头企业从农民手里成片租赁土地建立基地,租期一般为10年~20年,企业对基地的生产实行一体化管理;二是“公司+基地+农户”,农户自主经营,公司以契约形式对其生产过程进行严格的管理指导和监督,按合同收购产品;三是“公司+协会+基地+农户”。龙头企业与行业签订生产收购合同,行业协会按龙头企业要求组织农户生产,代表农户与公司打交道。这种模式做到了农户省心,企业省力,更主要的是保证产品的销售。行业协会主要扮演的是“协调人”角色,能够对整个相关产品生产销售形成的供应链实行宏观调控和管理,发挥着收集、分析、传播市场信息、组织参加贸易展销及交流和开拓新兴市场的作用,还可以通过创建业内统一的产品和服务品牌,提升本行业农产品的市场价值。但行业协会并不直接参与市场经济活动,公司却是直接体现市场冷暖的组织。
根据我国实际,笔者认为,“农户—协会—公司—零售商—消费者”供应链模式,应该是目前龙头企业主导型生鲜农产品供应链的主要物流模式。以“农户—协会—公
司—零售商—消费者”的模式运作,能够在协会的统一规划下,公司向农户发放订单,实现“四统一”:统一标准、统一包装、统一品牌、统一调运,使农产品生产、加工、销售等环节有机结合、相互促进、井然有序,推动农业走上以质量和效益为中心的轨道,向专业化、市场化和现代化转变。在该模式下,龙头企业的素质成为供应链成功的关键。在供应链整合中,供应链管理的主要任务交给了龙头企业,有可能使龙头企业的管理成本提高,风险增加。如果不能有效地进行科学管理,很容易造成规模不经济。
三、农民合作组织主导型生鲜农产品供应链模式
农民专业合作组织是市场经济发展的产物,是在市场竞争中处于不利地位的广大小规模农户在坚持家庭承包经营、保持各自财产所有权不变的前提下,按照自愿原则建立起来的经济互助组织。发展较为成熟、规模较大的'合作组织能够承担起农产品产销一体化管理的责任,实现上连农户下接农产品连锁店、超市等零售行业,形成简单完整的农产品供应链。
这种供应链模式有如下:可以提高农业生产的组织化水平,培育农户鲜活农产品生产的标准化、规范化动机,促进鲜活农产品标准化、规范化、信息化建设的进程;可以跳过中间的过程,直接进入宾馆、机关、学校、工厂和超市,以最快的速度、最短的时间、最小的损失把产品运送到消费终端;农业合作组织可以在向农户订制产品时,制定一系列的安全、营养、卫生标准,以契约的方式规定下来,进行有序采购。比如养猪业,面对去年“养猪不如贩猪,贩猪不如杀猪,杀猪不如卖肉”的局面,壮大的农民专业合作社进行统一选种、统一包装、统一销售,可以增加散户的市场竞争力;而面对猪肉养殖的数量变化导致的价格周期性波动,壮大的农民专业合作社更是可以发挥承担调节作用。入社农户通过在农产品销售、技术、信息服务及农产品加工等某个环节上展开合作经营,降低各自分散经营的成本,实现规模经济,提高市场议价能力,增强市场风险的能力,最终达到增加经营收入的目标。
新型的农民专业合作组织最近几年在我国得到了极大的重视和发展,是我国分散的农户走向市场的有效模式。目前,全国新型农业合作组织有15万多个,加入的农户成员达2363万户,占全国农户总数的9.8%;带动非成员农户3245万户,占农户总数的13.5%;两类农户合计占农户总数的23.3%,新型农业合作组织带动成员增收幅度比一般农户普遍高出20%~30%。农民专业合作组织的发展壮大保证了农产品生产的规模性,为农产品产供销模式的变革——农产品供应链建立,在规模上、组织上提供了必要的条件,而农民合作组织主导型生鲜农产品供应链产供销模式,为农产品的标准化生产提供了组织保证及利益牵制,从而保障了农产品的质量,为农产品品牌的建设奠定了扎实的基础。
四、第三方物流主导型生鲜农产品供应链模式
第三方物流主导型生鲜农产品供应链主要是农户、农产品基地、供销社等把自己需要完成的配送业务依托专业的第三方物流公司来完成的物流运作模式。这种模式可以简单概括为“生产商—第三方物流提供商—批发商—零售商—消费者”。第三方物流企业通过与农户、农产品基地、供销社等签订契约,规定双方在生产、销售、服务及利益分配和风险分摊等方面的权利和义务,建立利益共享、风险共担的合作关系。通过建立农产品物流中心完成供应链系统整合,把农民生产的分散的农产品集中到物流中心,然后由物流中心再统一配送到各农产品加工企业。
相对于其他的配送模式,使用第三方物流配送,生鲜农产品的配送渠道、环节较少。第三方物流企业以一个整体的生鲜农产品生产、销售企业形象出现在市场上,能够利用物流企业先进的信息网获得生鲜农产品需求信息,统筹指导农户的生产和销售。同时还能够把先进的科技带到农业领域,对农产品的数量、质量、品种进行管理,提高农产品的新鲜度与质量。 此外,物流企业作为流通主体,一般可以同时为多个上游环节及下游环节提供物流服务。利用先进的电子信息技术辅助农产品交易,配备完善的物流体系和信息平台,使得物流中心成为连接生产、加工、零售的核心环节。为生鲜农产品加工提供延伸服务,提高生鲜农产品的附加值,使农户、物流服务商以及消费者三方面共同获利。
但以第三方物流为核心来建立农产品物流的供应链中也存在一些问题。如:农户与市场的脱节,如果信息在第三方物流企业与农户的传递过程中失真,就使得农户的生产调整不能适应市场需求;有时可能会出现连带经营风险,如果第三方物流企业是基于合同的比较长期的合作关系,如果第三方服务商自身经营不善,则可能会影响使用方的经营,但如果要解除合同关系又会产生很高的成本。
五、专业批发市场主导型生鲜农产品供应链模式
专业批发市场主导型生鲜农产品供应链是指以生鲜专业批发市场为核心,带动区域专业化生产或产加销一体化经营的营销模式。这种模式的基本特征,就是以专业批发市场为依托,充分发挥专业批发市场的辐射带动作用,达到发展一处市场,带动一个产业,繁荣一方经济,富裕一方群众的目的。目前全国亿元以上农产品专业批发市场482家,数量虽少,但在农产品流通中的主导作用却是不可替代的。但是,与国际先进国家相比,我国农产品专业批发市场在市场立法、规划、交易方式、准入制度等方面还存在不少差距。以蔬菜和水果为例,我国蔬菜和水果采摘后平均损耗率高达25%~30%,而发达国家的损耗率普遍低于5%,美国仅有1%~2%,这种经济损失每年超过1000亿元,不利于农产品在流通中增值,也影响到农民增收。因此我国农产品批发市场急需升级改造。
对生鲜农产品专业批发市场的升级改造主要体现在服务功能拓展方面。需要在原有批发交易、短期存放、商品集散等功能的基础上,进一步扩充职能,建立综合化和一体化的物流服务体系。建立“企业办市场”的企业化批发市场,并以企业化批发市场为核心企业构筑“农户—基地—批发市场—零售店—消费者”的生鲜农产品供应链。作为供应链核心企业的企业化批发市场可以采取股份制形式,这样既能够按照规范的现代企业制度进行运作,同时国家作为股东,可以保证对农产品流通的有效调控,也避免了政府对市场的过多干预。
企业化批发市场要很好发挥作用,必须基于电子商务提高信息化程度。通过采用先进的电子信息技术辅助农产品交易,配备完善的物流体系和信息技术平台,将农产品的生产和销售经济活动纳入到供应链的体系之中,从而构建起一个集批发交易、仓储保管、冷藏冷冻、分拣拣选、包装及配送等服务在内的新型供应链体系。
综上所述,由于物流是沿着供应链流动的,只要建立起生鲜农产品供应链,在核心企业的运作下,物流自然而然地顺利进行。但是生鲜农产品供应链管理下物流的具体运行模式还是个选择问题,需要根据核心企业的自身实力而定。这一核心组织的形成不是政府行为,也不是各方妥协的结果,而是基于市场竞争自然形成的。生鲜农产品物流管理实质上是权利的博弈过程。要保证上述生鲜农产品物流供应模式的正常运转,需要从多个方面加强物流供应链建设,探索多种类型的联盟型或合作型的物流体系,从而降低生鲜农产品生产成本和流通成本,使生鲜农产品在物流过程中增值,提高农业整体效益。
参考文献:
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供应链管理的论文3
［摘 要］ 随着知识经济时代的到来，知识管理成为供应链管理的核心内容。本文探讨了供应链中的知识管理的含义，分析了供应链企业间的知识共享模式，并提出了基于知识共享的供应链管理的实施策略。
［关键词］ 供应链；供应链管理；知识管理
随着经济全球化的深入，市场竞争不断加剧，企业管理开始由“纵向一体化”向“横向一体化”发展，供应链管理正是在这样的背景下于20世纪90年代以后产生的全新的管理思想。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是从由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所构成的整个供应链的角度对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能进行系统的、战略性的协调，以提高供应链及各个企业的长期绩效。随着知识经济时代的到来，知识成为企业重要的战略资源，而非仅仅是资源的一种，正在改变着供应链管理的策略和方法，并迅速成为供应链管理的核心内容。
一、供应链中的知识管理
传统的供应链管理是通过对各节点企业物流、资金流和信息流的集成化，解决由于需求波动引起的不确定性，有效地缩短供货时间，提高市场响应速度。但当人类进入21世纪之际，企业的生存环境与以往相比发生了革命性的变化，具体体现为：知识成为经济发展的决定性要素，知识的更新加快，信息技术的广泛应用使知识的传播速度加快、范围扩大，消费者对知识型产品的需求越来越大，经济全球化进一步得到强化。企业对知识的获取、创造、共享、传播以及应用的能力成为决定企业竞争能力的关键性因素，供应链的竞争优势不再只是源于企业有形资产的联合与增加，而是源于企业成为价值链的一部分，实现知识的优化重组，达到强强联手，也就是用最小的组织实现最大权能，通过知识共享和科学的知识管理，企业把精力集中用于最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变和创新能力，帮助企业提高整体水平。因此，各节点企业间的知识流成为供应链管理中的核心要素。
供应链中知识管理的根本的出发点就是现代企业所面对的生存环境发生的革命性变化，其直接目标是提高知识创新与运用的效率，使供应链成员间的知识水平达到协调与优化。供应链管理和知识管理的结合有助于企业同重要的顾客和合作伙伴共同创建延伸的运行环境，而这个环境是通过鼓励创新，共享知识共同创建的。虽然一些公司在与供应商和合作伙伴建立电子商务环境上取得了巨大的进步，但直到目前为止，关注的还是存货、交易过程和客户关系管理。通过延伸的知识管理，企业创建涵盖顾客、供应商及合作伙伴的基本知识网络，才可能取得最大的收获，在创新、产品开发和交易过程中取得领先地位。
供应链中知识管理的内容包括以下几个方面：其一，从供应链企业内部来看，知识管理的主要内容包括对知识的生产、加工、传播与运用的管理，具体包括：建立知识库、促进员工的知识交流、建立尊重知识的内部环境、把知识作为资产来管理。其二，从供应链中的各企业之间来看，知识管理的主要内容包括知识的共享与传播，其根本原因是知识的共享与传播有利于整个供应链知识水平的提高，从而加强供应链的整体竞争优势。其三，知识在企业中的运用。在供应链中知识的运用包括成员间的知识存量、知识的吸收能力、知识的利用能力的协调，其目标是保证最终产品在各个环节上能在知识方面得到保证，实现其功能的协调与优化。其四，建立有利于供应链知识管理的环境。具体包括：战略性供应链各成员间的合作伙伴关系管理、支持知识在供应链间的交流与共享的联盟文化管理、在成员间的知识教育与培训系统管理等。在上述知识管理的内容中，知识在成员间的共享与交流是供应链中知识管理的核心内容，其根本原因是知识的共享与交流有利于知识在整个供应链中运用的效率，同时知识在成员间的共享与传播由于成员间在业务上的'互补性，有利于知识的创新效率的提高。
二、供应链企业间的知识共享模式
知识管理中的知识共享是一个过程，是各个知识主体传播和交换信息、想法、经验等显性知识和隐性知识，并相互转化和反复提炼，以使其产生协同价值，从而提高知识个体的创新能力和适应能力。知识共同体理论强调知识共享是一种自觉进行和慷慨付出的过程，共享动力来自责任和自我胜任感，是当今知识共享研究领域的一个重要理论思想。供应链企业间的知识共享应建立在信任和相互尊重基础上，内容以显性知识为主，注重集体知识的交互和传播。这是因为在供应链中企业是知识共享的主体，显性知识由于其内容明确，易于整理和传播的特点容易突破地理限制和企业边界，成为供应链企业间知识共享的主要内容；另外，处于保护知识产权和维护竞争优势等因素的考虑，由于隐性知识的内容抽象，其潜在价值不易估量，所以供应链企业不提倡隐性知识的共享，而趋向于剔除企业独有知识和核心知识的显性知识的共享。
供应链企业间的知识共享包括企业内部知识转化和企业外部知识共享两个层次。
（1）从企业内部来看，知识转化包括横向和纵向两个方面。在横向上，同一知识主体的显性知识和隐性知识相互转化，从显性知识到隐性知识的转化过程称为内化，是知识主体吸收外部显性知识的过程；从隐性知识到显性知识的转化过程称为明示，是知识主体把知识明晰化的过程，大量的隐性知识如生产或销售过程中得到的经验和想法被编码化。在纵向上，不同知识主体的显性知识和隐性知识相互转化，从显性知识到显性知识的转化过程称为汇总组合，是员工的个人知识库汇总到部门和企业知识库的过程，企业知识库在该过程中得到充实和放大；从隐性知识到隐性知识的转化过程称为潜移默化，是员工个体知识升华为部门和企业集体知识的过程，大量知识的相互转化推动了企业知识创新螺旋的上升。
（2）从企业外部来看，供应链企业之间的知识共享在个人、部门和企业３个层面进行，在个人层面强调以隐性知识为主的个体交流和沟通，注重实时交互和联络；在部门和企业层面强调以显性知识为主的集体知识传播和共享，注重异步知识交流和共享。
三、实施基于知识共享的供应链管理
针对供应链中知识共享的要求，实施基于知识共享的供应链管理，其具体内容包括以下５个方面：
（1）建立集成的企业供应链信息系统。各企业有适合自己需求发展的信息系统，如MIS、MRPⅡ、CMS、CRM等，它们主要是针对企业自己内部，而没有从全局考虑，实现整个供应链的资源优化配置。只有实现了整个供应链的信息共享才能实现知识交流和共享。首先各节点企业信息系统可以通过COBAR构建一个信息集成平台，解决供应链各节点的信息自动交换，不同数据库之间的互访，不同商用软件之间的接口等问题。增强各企业的信息系统网络通信处理能力用于与其他节点进行信息共享及供应链全局决策中的信息收集，进而实现知识交流和共享，提高供应链的整体竞争力。
（2）建立用于知识共享的知识库、方法库、模型库、文件库。一方面方便保存企业知识，同时为各种技术和系统进行知识共享创造条件。其中知识库的来源可以是供应链中各企业人为知识的拥有者，如知识员工，形成知识团队通过协同等方式构成知识网络，亦可是各个方面专业员工的知识特长。另一方面也可以是通过DM、OLAP从数据仓库中挖掘产生知识，经过与相应专家和用户认证，存入知识库。在模型库、知识库、方法库、文件库的支持下，提供供应链综合决策支持功能，如供应链合作伙伴选择、绩效评估、链节激励、利益风险共享、产品结构优化等，进行供应链整体优化。
（3）通过数据挖掘(DM)实现知识共享，支持决策。数据仓库和数据集市中存储了大量对生产经营有辅助作用的知识，只有通过DM、OLAP才能使数据转化为人为可以理解的知识。首先通过OLAP、DM从数据集市中获取的综合的、有价值的信息知识，同时采用相应的知识发现方法从模型库、方法库、知识库、文件库中发现知识，然后经过与领域专家交互，经过专家的认证，直接在网上发布，方便员工对知识的利用，为供应链中各企业管理和决策提供强大的支持。
（4）建立企业集成知识门户。为实现企业内部以及企业之间协同工作，必须提供一个知识共享的平台。企业集成知识门户使企业能够实时关联存储在企业内部和外部的各种信息和知识，使企业员工、客户和合作伙伴能够实现信息的交流和知识的共享。通过企业集成知识门户，任何员工不仅可以实时地与工作团队中的其他成员取得联系，寻找到能够提供帮助的专家或者快速链接到相关的知识，同时还能共享其他企业的资源，得到其他企业的知识支持和最新的信息。员工可以在企业集成知识门户上建立进行知识交流的BBS，通过这种形式，使得知识员工以协作的方式交流思想，协商解决问题，充分发挥知识的作用，发挥供应链的整体优化功能。同时可以通过电子会议、E—mail形式，就某一关系到供应链各节点间合作的专题，使决策基于链节的共同利益基础上，使知识作为决策的依据。成员企业间也可以通过电话、传真或现在的EDI数据交换等方式在企业集成知识门户上交流信息，获取知识。
（5）建立知识共享服务的注册中心。为了统一各企业之间的知识交流系统，使得信息和知识自由共享，企业联盟可以建立知识共享服务的注册中心、知识语义转换、以及应用集成规则引擎等机制，解决知识在其他企业难以理解的问题，实现知识表达和共享的标准化。可以利用Web Service的UDDI(Universal Description Discovery and Integration)来实现知识共享注册中心,利用基于XML的WSDL (Web Service Description Language)来描述和发布知识共享服务的访问接口特征,利用SOAP(Simple Object Access Protocol)协议实现知识共享服务的访问和使用应用集成规则引擎，从而完成业务协同处理和知识的共享。
主要参考文献
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供应链管理的论文4
一、辽宁地区企业生产与设计成本管理现状
在企业生产与设计工作中，为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占，产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理，这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制，对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证，这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段，并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外，企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制，十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工，欠缺成本控制意识;作为生产管理人员过分强调产量目标;作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通，这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合，并因为沟通不畅而出现频繁停线和换线的问题。由此可见，辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的重视:一是欠缺研制周期中的成本管理;二是产品的开发效率较低;三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识;四是部分生产工艺有待合理化;五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。
二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略
(一)围绕成本管理优化业务流程体系
供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中，企业要重视对业务流程作出整合，围绕成本管理对经营管理模式作出优化，并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求:一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点;二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构，在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制;三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建;四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合;五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制;六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加，因此，要对供应链管理成本进行降低，就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势，同时要对企业个体的`业务流程作出优化与调整。事实上，在现代成本管理工作中，业务流程再造的价值已经得到了显现与认可，因此在辽宁地区企业供应链成本管理中，有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中，需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行:从企业内部的业务流程优化来看，企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面，传统的业务流程不仅较复杂，并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中，可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享，从而对业务流程作出简化，这对于降低运营成本而言具有重要意义;从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看，供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言，电子化商务显然更加便捷，并且在电子化商务中，企业与企业之间的一些业务可以进行合并，这会让业务流程产生很大变化。
(二)强化成本管控制度化建设
供应链成本管理工作的制度化能够在企业内部构建系统的供应链成本管理工作系统，并让供应链成本管理工作获得制度保障。企业要将供应链成本管理工作作为企业发展中的重要战略，就有必要对开展供应链成本管理制度化建设来推动供应链成本管控工作的长期发展。从企业供应链成本管理工作的制度化建设内容来看，包括企业生产资料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手续的制度化、控制手段的制度化、管理环节的制度化、管理程度的制度化以及管理组织的制度化等。这些制度能够在企业供应链成本管理工作中对企业工作的优化产生重要的影响与作用，同时也是企业开展成本控制与成本管理工作的第一步。在构建供应链成本管理制度的过程中，供应链成本管理制度应当具有灵活性和稳定性的特点，同时具有明确的成本管理流程，并且在成本管理职责的划分方面需要具有明确性与可追溯性。一是目标成本是供应链成本控制体系中的重要基准。目标成本制度需要以工程技术人员以及产品设计开发为核心，并要求采购人员、生产管理人员以及财务人员来共同参与制度拟定工作。这种制度的制定能够让企业根据自身的发展实际、管理流程与生产工艺来对供应链管理成本作出预测，从而为成本控制计划的制定提供依据;二是预算制度与预算执行制度是企业供应量成本控制体系中的重要组成部分。企业可以以产品订单为依据对一段时期中的产品销售作出预测与统计，并得出预测结果以及各个部门的成本预算，在主管领导、财务总监以及财务部门对这些预算作出审定之后，则可以在财务部门的监管中对这些预算进行使用。企业中预算的执行应当由财务部门和其他部门共同来监督与维护，从而确保企业能够将供应链成本管理控制在一定的范围之内。
供应链管理的论文5
摘 要：射频识别技术 (RFID) 是一种先进的通信技术, 具有跟踪、识别和读写功能, 在物流供应链管理中得到有效的应用。文章首先对RFID技术在物流供应链管理中的功能进行分析研究, 探讨其应用价值。然后结合物流供应链管理的实际工作, 具体分析RFID技术在存货统计、订单填写、货物清点以及成本控制等方面的应用成效, 并根据新时期的发展需要, 围绕RFID技术的发展与升级, 提出相关意见和建议。
关键词：RFID; 物流供应链; 管理;
1 引言。
物流供应链管理是企业经营管理工作的重要环节, 涉及生产、营销、库存管理以及成本控制等多方面的内容。企业加强物流供应链管理的目的是为了更好地适应错综复杂的市场环境, 需要将先进的技术手段应用于管理工作当中, 进一步提高工作效率和工作质量。RFID技术的应用, 为构建更加完善的物流供应链管理体系提供了重要的支持, 其对于企业的快速、稳定发展有着积极的影响。
2 RFID在物流供应链管理中的功能。
RFID技术在物流供应链管理中的应用, 能够利用其自动识别功能, 使用电子编码对目标对象进行标识。在物流供应过程中, 对物品标签信息进行扫描。然后使用阅读器对标签信息进行读取, 根据标签传递的射频信号, 能够快速、批量识别。在获得数据信息后, 输入信息系统进行储存、分析和处理, 通过数据管理来控制物流供应。RFID技术的应用, 能够对物流供应进行实时跟踪, 对采购、加工、包装、运输以及仓储等信息进行记录、传输和处理, 比人工操作更加高效和精准, 避免了在工作中出现疏漏和差错。在物流供应链中, RFID技术起到组织、协调的作用。
3 RFID在物流供应链管理中的运用效果。
3.1 提高存货统计的准确性。
在物流供应链管理中, 存在着存货统计缺乏准确性的问题, 需要得到改进和完善。而RFID技术在物流配送中的`应用, 建立库存跟踪系统和拣选系统, 自动生成订单, 同步记录物流供应过程, 存货统计更加准确。拣选系统可对货物进行自动识别和拣选, 判断存货是否满足标准。达到标准的情况直接进行补货, 如低于标准, 则联系供应商进行采购进货, 该过程均是通过管理中心计算机系统来进行控制, 减少了人力的参与, 缩短了货物拣选的时间, 工作效率得到大幅提升, 便于更快地发货和配货, 提高了物流供应链管理的透明化程度。
3.2 订单填写的规范化。
RFID技术在物流供应链管理中的应用, 进一步提高了订单填写的规范性, 由管理中心统一负责。在订单中, 对发货、出库、验收以及更新存货目录进行了有效整合, 详细记录物流供应的各个步骤、环节, 按照统一的标准进行填写, 避免出现遗漏和差错, 有效解决了订单填写不规范的问题。
3.3 提高货物清点效率。
货物清点是物流供应的重要环节, 为了更加准确地了解库存数量及其金额, 便于有效地控制, 保证库存资料的准确性。与此同时, 根据发生损坏或丢失的货物, 确认企业的损益。RFID技术的应用, 采取DPS法 (摘果法) 或DAS法 (播种法) , 利用电子标签拣货系统, 对货物的RFID标签进行识别, 并与发货记录进行核对, 能够及时发现错误, RFID标签需要根据产品的动态进行更新。该过程中, 按照订单一次性到挑选区域挑选商品, 或是将每批订单按照产品汇总到货位, 实现了货物清点的自动化, 货物的拣选和分发更加高效和准确, 使配送速度更快, 使货物清点效率得到有效提升。
东莞EMS公司为了提高电商仓储配送效率, 依托于RFID技术, 建设其电商仓储配送仓, 能够自动对货物进行分拣和称重, 实现智能化的分拣发货作业, 在拣选、包装、发货、清点等方面实现工作环节上更加精细。该过程中, 实现全程可视化监管, 对物流供应进行有效的组织和协调, 其电商仓储配送服务质量得到显着提升, 订单量也在逐年快速增长, 客户的满意程度也不断提升。
4 RFID运用于物流供应链管理的新思考。
4.1 完善其技术标准。
RFID技术的应用, 在提高物流供应链管理水平方面发挥着重要的功能和作用, 但同时也存在着一定的局限性, 还有着很大的进步和发展空间。标准不统一问题是RFID技术在物流供应链管理应用中的阻碍, 世界各国有着不同的RFID协议标准。由于RFID标签数据格式存在多种类型, 需要由对应的RFID产品进行识别, 而其他类别的RFID产品无法进行识别, 显然会给物流供应带来麻烦, 这是RFID技术发展的主要制约因素。在经济全球化的形势之下, RFID标签数据格式标准有必要进行统一。而标准的统一和兼容需要克服一些困难, 需要各个国家在RFID协议标准上进一步交流与协商。对于涉及自身安全和利益的相关问题, 寻找完善的解决办法, 共同建立统一的国际标准, 实现RFID产品的兼容。
4.2 技术升级。
RFID技术的发展尚处于新兴阶段, 仍存在不成熟、不稳定的地方, 需要进一步予以改进。在使用RFID过程中, 缺乏完善的数据管理平台和后端数据库, 与物流供应链管理工作的衔接有待提升。这就需要对RFID技术进行改进和升级, 结合4G网络、Wi-Fi、蓝牙等通讯手段, 根据企业在物流供应方面的实际需要, 开发其软件与系统应用, 并与收货、拣货、盘点、集货、出货、送货等工作紧密联系在一起。在物流供应链管理的实际工作中, 明确工作人员的工作职责和工作权限, 并对相关业务进行操作、查询和分析, 了解详细、准确的物流信息, 为其工作提供参考。[3]
物联网为RFID技术的发展与应用提供了良好的环境, 同时也是RFID技术升级的重要支撑, 使其不断进步和完善, 更好地服务于更多的行业领域, 进而创新RFID商业模式。与此同时, 科技的发展与进步, 对于RFID技术升级有着积极的推动作用。深圳睿丰爱德科技公司在RFID技术升级方面取得了显着的成果, 其自主研发的新型RFID识读设备, 是一种性能良好的RFID供应链管理系统手持终端, 具有良好的标签识读能力, 在物流、制造、医疗等多个行业领域有着广泛的应用, 有效缩短生产周期, 提高工作效率, 充分发挥其应用价值。
5 结论。
综上所述, RFID技术的应用, 进一步提高了物流供应链管理的自动化和智能化水平。根据新时期物流供应链管理的实际需求, 充分发挥RFID技术的优势功能, 更加精准、规范、高效地完成物流供应的各项工作, 并有效降低成本。为了进一步提高RFID技术在物流供应链管理中的运用效果, 需要对其技术标准予以完善, 加快技术升级, 使RFID技术的应用更加稳定和成熟, 更好地为物流供应服务。
参考文献
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供应链管理的论文6
摘要：库存管理是当前成品油物流供应链管理工作中最为关键的环节之一。成品油因其固有的特性，所以在其库存管理环节上也具有一定的特殊性。本文就将在实际工作中总结当前我国成品油仓储物流管理,并结合销售企业的实际情况，从供应链的角度进一步分析成品油的库存管理。希望在相关建议和优化方案的提出，能在今后的工作中对于这项工作的开展起到一些帮助作用。
关键词：供应链；成品油；库存管理；优化措施
成品油是由原油开采出来后经炼油企业加工完毕并符合一定的质量标准,可以市场供应的合格石油制品，其包含了我们生活中常见的汽油、柴油和煤油等等。而成品油库存管理则是当前成品油供应链中最为关键的组成环节之一，它对于整个供应链的管理提升都将起到十分重要的影响和帮助。在当前的社会发展中，我国正处于飞速发展的全新时期，如何开展对成品油库存管理优化，进一步实现对企业经济效益的提升将是一项十分必要的工作。下文就对这一问题展开更详细的探索和研究。
1当前供应链成品油库存管理存在的问题
作为供应链管理系统一个重要环节，成品油相关企业在库存管理上都或多或少的做了一些信息化技术改造的投入或推进，但是从目前整体形势来看，仍存在对信息技术的应用不充分、不到位的现象。例如，我国众多地区中的成品油库存管理工作由于信息化技术的应用并未做到真正意义上引进和推广而被搁置一边，而仍然采用传统工作模式，这种工作方式的管理效率相对比较低，很难准确的掌握企业需要的相关工作信息，这也将对我国成品油库存工作效率造成较为严峻的影响[1]。甚至一些老旧、偏远或区域内重合油库在库存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自动化的管理仍在明显的差距。在实际工作中由于无法形成比较完善的库存管理系统，因此在成品油的实际管理中如果一些环节的对接不够准确，成品油的供应速度势必受到较大的影响，甚至会对整个供应链的'效率造成影响。
2管理策略
为了将成品油的库存管理工作进行完善，在实际工作中更应该建立起完善的库存模型。这种模型的基本框架中主要包含了成品油库存成本、相关费用和需求等环节。对于当前成品油的库存管理过程中，主要的管理策略包含以下几个环节：1、RQ策略。也就是在实际工作中加强对成品油库存量的检查，一旦库存量达到了订货标准的时候，就应该及时发出订单，并将每次的订单量设置为Q。通常情况下，如果成品油的需求比较大，缺货成本较高的过程中，采用此种方案也是最为恰当的方式。2、RS策略。在对成品油库存进行检查的过程中，如果出现库存量小于订货水平就出现了订货行为，就需要订货的数量达到最大的库存量，我们对这个环节中的库存量用S表示[2]。这也说明在实际工作中，我们需要按照成品油的库存情况进行管理策略的选择。
3对成品油库存管理进行优化的策略
针对建立的库存模型以及在实际工作中应用所反映出的问题，应根据成品油供应情况进行策略优化，笔者认为要从以下工作环节进行优化完善：
3.1充分引进信息技术
随着近年来我国科技水平和信息技术的不断发展，要想提升库存管理工作的效率，就需要在成品油库存管理过程中大幅度引进信息化技术手段，开展这项工作应着重以下几点：(1)建立健全成品油库存信息管理系统，通过此种方式对库存管理的监测进行强化，加强库存信息管理系统与销售ERP系统、加油站零售管理系统、二次物流配送系统等系统端口的融合对接，实现各大系统的集成，实现数据交汇对接，从而实现对库存信息进行准确的掌握，便于在工作中更好的实现准确管理。系统在实际应用的过程中还可以将信息自动的及时通知给相关工作负责人员，方便相关岗位人员对物流信息的动态掌握，实现对库存的及时补充[3]。(2)完善对成品油收发存环节动态监控，从而更及时和准确的了解成品油的库存变化，有效的保障将信息准确的提供给实际业务操作者或经营决策者。(3)强化对成品油库存自动化控制，通过这种方式更好的控制或解决在管理过程中出现的不稳定因素，从而减少在库存管理工作中所耗费的人力和财力，更有效实现对成本的节约与控制。
3.2强化对油库的优化
强化对油库的优化布局，是当前对成品油库存管理优化管理工作中十分关键的工作环节[4]。企业应根据自身不同资源进货渠道、销售流向和油库辐射范围等综合因素实施对油库性能进行完善，对其功能进行提升。首先在实际工作中对油库进行优化布局能在很大程度上提升成品油周转的效率，随之要形成系统的配套的物流优化运行方案。同时，要在实际工作中对成品油仓储品种的结构进行调整，通过这种方式对各个区域内需求的品种进行满足，在此种背景下实现对库存的有效降低，进一步提高库存管理利用效率节省库存工作的管理成本。其次根据油库的区位重新对油库进行优化布局，对基础设施老旧，安全风险较高的油库或同一地区运输半径重合的油库进行优化关停，以减少后期更新改造资金的投入，也减低现有库存铺底量的占用，盘活现有库存资源，提高其利用效率。
4结语
综上所述，库存管理是当前成品油管理供应环节中最为关键的环节，在某种程度上说库存管理的好与坏会对成品油供应和物流优化产生重要影响，并且对成品油的经济效益也有着直接联系。在当前社会发展中，我国这一工作仍然存在一些问题，所以需要相关企业或是个人要在实际工作中加强对库存量实际情况进行掌握，以便在今后工作中更好的采用解决对策，更好的带动我国成品油库存管理实现可持续发展。
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供应链管理的论文7
摘要:供应链管理是当前物流业管理中最先进的商业模式。供应链管理(Supply Chain Management)的本质是从更广的角度考虑物流、资金流和信息流的协调与合作，以便在更大范围和更高层次上提高物流活动的效率和效力。供应链物流是供应链管理中最重要、最困难、最丰富的部分，也是供应链管理的核心。本文分析了物流供应链管理的含义。供应链管理与传统物流的区别；当前中国物流业面临的挑战；本文在传统物流转型、促进第三方物流发展的必要性和优化措施的基础上，对我国物流业如何发展物流供应链管理进行了思考。
关键词:传统物流；第三方物流；物流供应链管理；发展的必要性；优化措施；
介绍
全球物流快速进入供应链管理时代。企业之间的竞争已经演变成集群之间的竞争。传统物流模式的规模和成本优势已经被供应链的优势所取代，也就是说，供应链管理的效率决定了企业在竞争中的成败，物流企业之间的竞争也演变成了供应链的竞争。目前，中国物流市场买方市场的特点是明显的。大量中小民营物流企业涌入物流市场。同时，许多企业都有自己的物流部门。企业间的同质竞争更加严重。非常规价格竞争对物流业造成了巨大影响。此外，国外物流巨头加快了在我国的扩张。此外，它们在资金、设备和服务网络方面具有强大的优势，也对我国物流企业产生了巨大的影响。面对这种严峻的竞争环境，国内物流企业必须自力更生，不断提高管理和运营能力，向物流供应链管理方向转变和发展，使工作流程和管理结构更加灵活透明，提高核心竞争力。只有这样，他们才能在激烈的竞争中生存和持续发展。
1、物流供应链管理的含义及其与传统物流管理的区别
1.1供应链
供应链围绕着核心企业。通过对物流、信息流和资金流的控制，供应链形成了一个功能网络结构，将供应商、制造商、分销商和用户连接成一个整体，从原材料的购买开始，到中间产品和最终产品的生产，再到通过销售网络向消费者交付产品。它涵盖所有关联企业，不仅是连接物流行业所有参与者的物流链、资本链和信息链，而且是一条增值链，使物料通过加工、运输和包装等过程在供应链中增值，给企业带来效益。
1.2供应链管理
供应链管理(Supply chain management)是一种集成的管理理念，它实现了供应链中物流的规划和控制功能，是对供应链中的物流、信息流和资金流、业务流、增值流以及贸易伙伴之间的关系进行规划和控制的过程。供应链管理包括采购、制造、销售、仓库管理、运输、仓储和客户服务。供应链管理的特点是关注用户服务水平与总物流成本之间的关系，使供应链管理的整体效益最大化，实现供应链中所有相关企业的目标。
1.3物流供应链管理
物流供应链管理是针对物流业的供应链管理模式。物流供应链管理致力于整个供应链，旨在整合所有物流活动。目标是基于物流在整个供应链系统中的重要性，降低物流成本，优化库存，在制造端实现零库存，通过供应链中获得的资源的运行效率赋予经营者更大的市场适应性，从而使一切得到最佳利用。
1.4与传统物流管理的区别
与传统的物料控制运输不同，物流供应链管理将供应链视为一个整体，要求企业集团基于整个供应链做出战略决策。其次，物流供应链管理对库存管理有不同的看法。从某种意义上说，库存不一定是必需的，但最终只会起到平衡的作用。第三，物流供应链管理需要利用信息、系统化、社会化、一体化和全球化来协调整个供应链的功能。
2、当前中国物流企业供应链管理存在的问题
英国著名经济学家克里斯托弗曾经说过，“现在，真正的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”显然，供应链管理对当前的全球经济产生了巨大的影响。如今，国际企业纷纷选择外包产品的加工和物流。这一趋势促进了世界供应链的形成。因此，外包需求、系统信息化和供应链安全已经成为物流业面临的严峻挑战。随着经济全球化的加速，企业的生产基地不断扩大，同时对外包的需求也在迅速增加。不仅原材料、运输和储存等物流流程需要外包，库存、供应商管理和回收维护等供应链管理也需要外包。这不再是一个简单的物流管理概念，而是供应链管理对系统信息(如反馈处理的透明度和及时性)更高、更完整的要求。我们必须承认，物流业正在全面转型为供应链管理服务提供商。因此，可以与相关行业合作，从外包需求、信息化和安全三个方面入手，从第三方物流入手，逐步整合功能资源，进一步提高整合管理水平，进一步顺应全球供应链管理的趋势。供应链管理的发展是物流业在未来市场竞争中站稳脚跟的基础，也是现代物流业发展的核心。供应链的有效管理需要物流系统的有力支持，两者相互依存，共同发展。推动供应商和制造商的外包需求，加强与物流服务提供商的合作是供应链管理发展的基础。
3、实施物流供应链管理的必要性
3.1物流系统的无缝连接
实施物流供应链管理的协调运作是前提。没有物流系统的无缝连接，运输的货物就不能按时交付。顾客的需求不能及时得到满足；采购材料途中的障碍将大大降低供应链的合作功能，因此连接应该是无缝的。
3.2有效减少总库存
在物流供应链管理环境下，关联企业通过信息共享加强了沟通，促进了合作，有利于整合管理，有效降低了各关联企业的不确定性，降低了各企业的总库存。
3.3缩短企业订单的处理周期
订单处理是物流企业业务环节的重要组成部分。缩短订单周期可以缩短整个生产过程的周期。据美国供应链管理协会(American Supply Chain Management Association)统计，物流供应链管理的实施可以将订单处理周期平均从6-5天缩短到4-3天。
3.4缩短现金周期
现金周期决定了企业资金的使用效率。缩短现金周期对提高企业效率至关重要。通过实施供应链管理流程来缩短库存周期是缩短整个现金转换周期的有效途径。西欧和北美的调查数据显示，物流外包和供应链管理可以有效缩短现金转换周期。
3.5提高服务水平
在供应链管理环境下，物流企业将尽快掌握真实的用户需求和准确的.需求。整个企业的供应活动将基于真实的市场需求。在这种环境下，物流顺畅，对于企业来说，能够比竞争对手更快、更经济地向用户供应商品，激烈的竞争将大大提高企业的服务质量。
3.6提高物流系统的快速反应能力
供应链管理由网络技术支持。成员可以及时获取和处理信息，加快了运营过程的重组能力，从而增强了整个系统对客户需求的快速响应能力。
4、物流企业供应链管理优化策略
供应链管理环境下，企业对物流提出了更高的要求。为了迎接挑战，提高物流效率，物流企业采取相应的策略优化供应链管理。
4.1传统物流企业应积极向第三方物流转型
第三方物流是指物流服务由供应商和需求方以外的物流企业提供的商业模式。在供应链管理环境下，企业对第三方物流服务的需求水平不断提高，需求内容变得更加多样化和复杂化。总体而言，我国物流企业规模不大，服务水平不高。可以说，物流服务仍然只停留在工作链的某些节点上。它并没有真正实现从材料供应到商品销售的整个供应链过程，也没有实现真正的集成服务。物流企业应树立大流通理念，积极推动自身向第三方物流转型，向物流供应链管理方向发展。中国物流企业的运营不仅要停留在传统的储运环节，也不能只满足供应链中某一环节的服务。应努力拓展物流供应链的服务功能，积极发展新的服务业务。只有在现有传统物流服务的基础上向两端延伸，企业才能做大做强。物流企业需要全面提高服务质量。以物流需求者为上帝，诚信服务为企业生产经营的原则，也是企业在激烈竞争中做大做强的关键。物流需求者最关心的是第三方物流:物流服务的价格；物流服务的内容；物流服务效率与服务态度。服务的效率尤其重要，例如及时交付和及时报告货物过境和到达等信息。不同的物流需求提供不同的物流服务，因此物流企业应该根据需求方的要求提供有针对性的服务，实现互利共赢。
4.2物流企业应利用供应链整合的理念优化内部业务流程
虽然大多数传统的物流企业流程都有基本的物流业务，但它们没有良好的计划和组织，没有共同的目标，在非统一管理方面也有很多缺点。通常有几个方面:运输批次和路线不合理，导致物流成本高；不能适应外部环境的变化，难以满足客户和货主的要求；业务环节太多，流程复杂，不利于企业准确掌握途中或图书馆的商品情况；不完全的流程外包和合作导致了不合理的资源配置。例如，当一批货物从a地运输到b地时，它必须经过各种物流功能和运输方式的移交，这意味着必须找到许多物流公司来完成一批货物的任务。显然，这种运作模式与供应链管理的理念不一致。由于这些物流服务的供应商没有整合，他们无法达到缩短时间、降低成本的目的。当前物流市场是由客户驱动的，客户的感知价值是客户选择企业和服务的关键。因此，当前物流服务市场存在一个矛盾:一方面，许多物流企业无法得到订单；另一方面，许多理解和接受物流供应链管理理念的客户找不到理想的物流企业。这是因为许多物流公司无法为他们提供综合服务计划和快速高质量的服务。因此，企业只有运用供应链思维升华管理理念，从第三方物流服务商发展为物流供应链管理服务商，才能不断提高市场竞争力。物流企业希望利用供应链集成的思想来优化其内部业务流程。他们需要从客户出发，以物流业务为核心，注重提升客户价值和服务水平，进一步实现订单、采购、仓储和配送的一体化。在转型过程的基础上，增加增值服务项目，为客户提供更好的服务，实现高效率、高收入的战略目标。
4.3建立适合供应链运作的信息支持平台，提高供应链管理的信息支持技术水平
供应链管理下的物流在很大程度上依赖于大量信息和数据的收集、分析、处理和及时更新。从某种角度来看，现代物流企业之间的竞争转化为物流信息之间的竞争。物流企业与供应链中的任何节点企业都需要信息沟通。供应链涉及物流企业内部和之间的各种数据信息，这些信息可能位于不同架构的平台中。因此，在实现供应链管理的过程中，数据的集成也是非常必要的。企业应建立以客户为导向的安全物流数据信息平台。供应链中的客户能够以安全便捷的方式与供应链中的物流企业进行沟通。优秀的供应链信息平台，用户登录时可以立即识别自己的身份和需求，为用户提供个性化服务。最重要的是利用信息技术将整个供应链系统顺利连接起来，形成以客户为导向的服务链。
就我国当前物流发展而言，物流企业要想在竞争中获得优势，首先要实施物流信息化，实现信息同步和资源共享。中国物流企业应根据自身情况，在吸收国外成功经验的基础上，注重先进技术的运用。他们应该为业务流程的每个环节提供最先进、最合理的技术支持。为了创造企业优势，企业必须促进信息采购的垂直深入发展，进一步改革和提高企业整体经营管理水平。因此，企业有必要对从原材料采购到产品储运的全过程进行统筹规划，采用供应链管理的理念，实现运营的优化重组，从而有效协调和控制物流流程，在低成本的前提下更好地满足客户需求，进一步提高企业的经济效益。显然，信息支持平台为企业改善物流管理、实现供应链理念、创造竞争优势奠定了坚实的基础。
随着全球物流供应链的逐步加强，我国物流企业在数量和规模上都呈现出较高的增长势头。然而，由于人力成本增长和人民币升值的制约，我国物流企业的竞争力逐渐减弱。一直具有低劳动力成本竞争力的中国物流企业发展面临困难。然而，物流供应链的高成本不仅不能缩短中国产品交易的周转期，还增加了供应链的运营风险，增加了额外的产品成本，降低了中国产品在国际市场上的竞争力，从根本上削弱了中国物流企业的增长势头。“华山只有一条路”。中国物流业必须坚持自己的发展道路，实现最高的经营水平——供应链管理。只有这样才能有效降低物流成本，从而降低中国的产品成本，增强其国际市场竞争力。如果国内商品强劲，物流业将腾飞。
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供应链管理的论文8
随着社会经济不断发展，以及科技水平的提升，促进了企业运作管理模式的更新。集成供应链运作模式就是企业运作管理中新型模式，该种模式是在企业原有运作模式基础上，以企业战略发展为出发点，促进企业供应商、客户与企业之间合作。同时集成供应链模式也为企业运作拓展客户提供了基础。而物流管理则作为集成供应链中比较关键的环节，通过物流管理本身的所具有的功能，如物流范围、物流功能、物流主体等，来实现企业集成供应。而对企业基层供应链与物流管理的研究，在促进企业经济发展方面具有重大的意义。
前言：供应链是一个客观存在的事实，但是能够引起人们的注意主要在近几年。伴随着经济市场中竞争局势逐渐激烈，很所企业的运作模式逐渐从内部发展，转移到了企业外部的市场资源运作中。基于这样的市场发展背景，就形成了新的企业也原作模式——供应链运作管理模式。该模式的出现为了社会经济发展带来直接影响，在供应链运作管理模式下，促进企业实现获益。
1集成供应链的运作管理模式
1.1供应链管理内集成界面的整合分析
企业内集成供应链的实际运作，主要在采购运作管理的基础上，分别进行生产运作、分销运作等方面的集成运作。在不同的管理界面中，都包含着战略层面的内容，如管理思想、管理组织、管理方法等。在企业中制定集成战略计划，实际上就是对以上三个管理运作战略的整合。其中管理方法的实际整合，主要在供应链管理思想指导下，以成本、质量、以及创新等方面的相互权衡，来实现精确化的管理。而管理内界面的集成，主要是在采购运作、生产运作以及分销运作管理基础上，进行统一化的整合，该中供应链内界面的融合，是企业供应链战略管理的核心内容。
1.2供应链管理界面的介质与实体价值活动的整合分析
在供应链管理界面中，包含很多介质，这些介质都是真实存在的，如物质实体、信息以及资金等。对这些实体介质进行相互整合，需要在价值实体下来实现，最为常见的方式就是产品的加工与生产等。对于物质实体的整合，其实际的结果就是产品，通过生产线上的制造，以贯穿于物流体系中的设计，来实现生产计划。已资金流为例，资金流的整合，是在产品订单履行的环节中，将付款以及结账相互融合到物流信息中来，进而促进供应链中资金流的良性循环。
1.3管理模式整合
企业集成供应链运作管理模式的整合实际上是指对采购运作、生产运作以及分销运作等环节的整合。整合模式主要通过管理思想、管理组织以及管理方法，对管理界面中的各种介质进行分析，针对界面中的非实体活动价值特点，并结合外部供应和销售市场环境中诸多变化，逐渐形成能够适应实际企业集成供应链运作的管理模式。
2集成供应链运作中的物流管理分析
2.1物流与供应链
在很多研究领域中，物流的概念与供应链概念同时出现，在很多情况下，人们往往认为物流就是供应链，在很多领域中将二者交叉使用。实时上，虽然二者之间存在着某些相似之处，但是物流在使用范围上以及使用功能上远不如供应链广泛。学术上关于该方面的研究中，俄亥俄州立大学运输与物流的教授呼吁， “让我们停止称呼物流供应链管理，物流可能在供应链中扮演者关键的角色，但是在供应链体系中所包含的内容更多，同时还需要公司集成供应商与客户，由此可见物流与供应链之间的差别。”供应链在发展形式上并不是一对一的纵向与横向的交易链条，供应链是网状的形式，能够实现集成与管理之间的相互协同。
2.2物流与供应链之间的差别
在现代科技背景下，物流已经不再是传统社会中的物流，而是被进化了的物流体系，即使是这样，物流也不能被认为供应链。物流与供应链之间依然存在着本质的差别。可以说供应链在内涵上更加的丰富，供应链的优势凸显主要表现在以下几方面：第一，网络结构方面。供应链是一个网络结构，而物流则是一个物流渠道，以低成本为主要的研究对象。第二，业务流程。在供应链中包含客户关系管理、客户服务管理、需求管理、供应商管理、产品开发与市场化、回收管理以及订单履行等。第三，管理部分。在供应链中其管理部分主要包含运作计划、工作结构、组织结构以及管理方法等。物理管理要素则是供应链管理中的重要组成部分。总之，供应链是对不同功能部分的活动关系进行整合，其实际目标就是为了促进客户满意，并保障企业能够有较大的.盈利。而与之相对应的物流，所能够发挥出来的全部功能只是供应链中功能的一种，物流系统要想实现客户的满意，需要与市场销售相互合作，并与会计以及财政相互联系。
2.3供应链模式下的物流管理进化
物流管理需要在不断的进化与改革中才能够满足客户需求，物流管理以客户需求为前提，将物流的成本最小化。那么如何提升物流成本是物流管理中的关键，首先对影响物流成本的因素进行分析，其中最为突出的因素就是物流活动。物流活动具有较强的灵活性，因此对物流成本的高低难以控制。一般情况下物流成本还与企业的实际采购、生产、市场策略等息息相关。为了促进物流管理发展，需要在物流管理中，充分结合供应链运作优势，促进物流管理实现进化。
在实际的物流管理进化中主要分为三个阶段：第一阶段，在该阶段物流概念刚刚出现，物流只是局限于单一化的运输、货物保管等功能。在该阶段的物流管理所涉及的范围比较小，物流优化比较简单。第二阶段，该阶段中物流功能管理趋向于统一化，与第一阶段相比，管理范围更加的广泛，同时物流空间能够实现优化。同时第二阶段的物流在原来的基础上增加了很多功能，如仓库配置方面、货物装卸以及搬运等。
供应链管理的论文9
一、V公司介绍
V公司是一家汽车零部件供应商，全球汽车制造商的合作伙伴。V集团总部位于法国，现已成为全球最成功、最具创新能力的汽车零部件制造商之一，并于20xx年庆祝了90周年庆典。20xx年集团的销售达121亿欧元，其主机厂配套市场销售的10%用于研发。集团在全球29个国家拥有124家工厂，16个研究中心，35个开发中心，及12个分销平台，拥有74800名员工。1994年，V集团首次进入中国，在温岭和沙市分别建立了两家合资企业。此后，V公司开启了在中国持续发展和不断增长的序幕。目前，在中国拥有26家生产基地、10个开发中心和3个研究中心，在职员工达13000人。公司由四大事业部（动力总成系统、热系统、舒适及驾驶辅助系统和视觉系统）及售后市场业务部组成。自从进入中国后，公司利用中国逐渐开放的政策迅速扩张。营运资金的管理需要不断满足公司扩张发展的要求。在此情况下，公司实行紧缩的营运资金投资政策。流动资产占总资产比例较低，企业将更多资金投资到获利水平较高的长期资产上，从而提高了企业的盈利水平。同时公司推行适中的营运资金筹资政策，是指流动负债与长期负债占总资产比例相当，既节约了筹资成本，也保证了一定的流动性。使公司在保证政策经营的同时，也保持了一定的盈利能力。
二、V公司营运资金分析
基于公司的营运资金管理政策，公司希望使经营性营运资金保持在适中偏紧的水平。作为汽车零部件公司，下游整车制造厂商相对集中并且强势，上游供应商相对分散，要想通过营运资金管理来为公司创造更多的效益，就需要尽可能缩短应收账款周转期，增加应付账款周转期。
三、V公司供应链融资介绍
供应链融资是把供应链上的核心企业及其相关的上下游配套企业作为一个整体，根据供应链中企业的交易关系和行业特点制定基于货权及现金流控制的整体金融解决方案的一种融资模式。供应链融资解决了上下游企业融资难、担保难的问题，而且通过打通上下游融资瓶颈，还可以降低供应链条融资成本，提高核心企业及配套企业的竞争力。在供应链中找出一个大的核心企业，以核心企业为出发点，为供应链上的节点企业提供金融支持。一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上、下游配套中小企业，解决配套企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行或金融机构信用融入上、下游配套企业的购销行为，增强其商业信用，促进配套企业与核心企业建立起长期战略协同关系，从而提升整个供应链的竞争能力。
（一）供应链融资可能带来的好处
1.从V公司的角度来看，供应链融资是重新确认供应商应付账期的机会。公司选择合适的供应商参与到供应链融资，可以获得更长的应付账期。同时优化了公司内部的应付账款流程。应付账款完成发票等付款条件审核后便可以通过系统对接将发票信息发送给银行。大大减少了处理应付账款的人力和时间。而且供应链融资对比开据银行承兑汇票减少了准备合同的环节，减少了人工成本和票据传递的风险。
2.从供应商的角度来看，供应链融资为供应商提供了灵活的短期融资额度。供应商可以根据自己的需求选择合适的提款期。鉴于核心公司的信用，供应商可以获得更合理的融资条件。对于中小型供应商不仅盘活了应收账款而且保证了供应商的收款期。
3.从银行的角度看，银行利用信用良好的'公司的担保，开拓了中小企业的融资业务，获得贴现收益的同时风险可控。供应链融资也可能带来潜在的结算等其他银行业务。
（二）供应链融资的要求
1.从V公司角度来看，公司的采购部门需要分析目前的采购条款，选择合适供应商进行谈判，增加应付账期同时吸引供应商进入供应链融资的项目。供应链融资将原本和供应商之间的应付账款转移给银行，发票到期后公司必须按时支付给银行，不能以任何理由拖延。
2.从供应商角度来看，供应商提前得到应收账款需要支付相应的贴现成本。因为供应商的应收账期延长，相应的贴现成本会增加。供应商需要提升自身的应收账款流程，才能保证按时获得账款，例如需要及时准确开具发票给V公司，才能保证发票信息尽快通过审核发送给银行。
3.从银行角度来看，需要提供给V公司及其供应商稳定安全的信息平台，从发票的上传到放款再到发票到期日收款整个过程都在电子信息平台上完成，既要保证及时性也要保证安全性。银行提供的服务是否完善关系到是否有更多的供应商愿意加入到供应链融资的项目中。
四、总结
对于任何公司而言，应付账款是一种低廉且易得的筹资方式，能够为企业创造价值。但是拖延应付账款往往会导致供应商的不满，长此以往就会影响供应链的稳定和采购质量，继而带来采购成本的上升。所以公司选择适合自己的贸易融资产品对改善营运资金的管理有重要的意义。本文中，公司正是找到了三方（公司、供应商、银行）共赢的条件而推行供应链融资，并期待供应链融资提升30天的应付账款周期。任何公司的最终目标都是企业价值的最大化，但是保持公司的流动性同样也是公司追求的一个目标，企业必须对这两个目标进行权衡，以达到最优效果。营运资金管理政策将关系着企业运营的方方面面，它不仅仅影响企业的流动性，也将影响企业的盈利能力。从公司的股东价值回报率来看，更高效的营运资金周转期也会给股东带来更大的价值。
供应链管理的论文10
摘要：供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为可能。本文首先阐述了供应链管理和物流管理的基本概念，分析了供应链管理体系下的物流管理，并对应注意的问题进行了说明。
关键词：供应链管理；物流管理；供应链物流系统
一、供应链管理和物流管理的概念
（一）物流管理
1.物流管理的概念
物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。
2.物流管理分类
制造业物流可分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流。
3.“物流”发展的六个阶段
（1）第一阶段：物流前期，物流按不同的功能和不同的场所互不联系地分别进行。只是按生产和销售部门的要求进行保管和运输。
（2）第二阶段：个别管理期。物流成本意识的出现期，这一时期只有保管部门或发货部门在努力降低成本。
（3）第三阶段。综合管理时期，作为一项独立业务开始建立物流管理部门，采取措施综合解决各种物流功能的优化组合问题。这里生产和销售是物流的前提，
（4]第四阶段。扩大领城时期。物流影响生产和销售的阶段。对于生产部门来说，应该在产品设计阶段就从物流的角度考虑问题。在这一阶段，追求“第三利润源泉”的企业增多，过去曾把这一阶段视为终极阶段。
4.物流领域的内涵
过去将物流认作是“把生产的商品送交消费者”或“将所需要的东西在所需要的场所和所需要的时间以适当价格送交消费者”的各种活动。也就是说以前人们指的物流，主要指的是销售物流（包含公司内部物流）.以后随着物流现代化和效率化的需要，物流的内涵也随之拓展。
（二）供应链管理
1.1 供应链概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链不仅是一条连接从供应商直到最终用户的物流链、信息链、资金链，而且还是一条增值链，它能使所有参与者共同受益，物流在供应链上因加上、包装、运输、配送等过程增加了产品的价值，可以给相关企业带来增值收益。
（3）供应链是由若干条线状的链集成的网链结构
一个企业可以既是某条供应链的成员，同时又是另一条供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。供应链往往由多个、多类型、甚至多国企业构成。
供应链管理的概念
2.1 供应链管理的定义
供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。
2.2 供应链管理的.基本理念
供应链管理的基本理念是在满足期望的服务水平的同时，使得系统在成本最小的目标下把供应商、制造商、分销商、零售商和顾客有效地结合成一体来生产商品，并将恰当数量的商品在恰当的时间送达到恰当的地点。
2.3 供应链管理的原则
从上述关系的分析中可以看出，不论哪一种类型的供应链都存在两个基本的共同点：第一，供应链中合作成员要通过信息公开、信息共享、计划共有、业务共同化等手段，积极为合作者提供利益；第二，合作成员的风险分担方式对消除供应链瓶颈，取得合作利益具有积极意义。
二、供应链管理下物流管理的应用
1.供应链管理在物流中应用的必然性
物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以，供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。
2.供应链管理体系下物流管理的特点
物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，其显著特点就是整体性。供应链管理过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行的，信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，难免会出现信息失真，信息的利用率随之降低。另外，一般环境下的物流管理缺乏整体规划的观念，链上的每个组织只关心自己的资源（如库存），相互之间很少有沟通和合作。这经常导致一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不善而错失市场机遇。在供应链管理体系下，各环节之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式实现网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。
三、总结
供应链管理在物流中的应用已经得到了广泛认同，如沃尔玛公司的销售配送系统计划、台湾雀巢与家乐福的VMI计划等，这些供应链管理环境下的物流更加具有实效性和成效性。企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模式，克服了传统物流的缺陷，更适应企业发展，更能为企业降低成本、创造利润。
供应链管理的论文11
一、常见的公司合同管理漏洞
未对合同履行状态进行有效的跟踪和反馈，导致合同结算不严格，无法进行适当的合同履行情况的检查有些公司虽然对合同签订前的比价、招投标等工作进行了规范和控制，但缺乏有效的合同履约的跟踪管理，经办人员编制付款预算时往往将同一家供应商涉及多笔合同付款混报预算，特别是合同重要条款发生变更是无法对合同版本进行控制，在账务上无法准确知晓公司还有多少在手合同没有履行，对于监控付款及合同履约更是无从下手，无法及时发现和处理异常情况。
二、非供应链类采购合同管理体系建设
针对以上的漏洞和问题，笔者试着转变管理思路，采用深度应用金蝶ERP系统的思路，采用项目管控方式，建立起公司的非供应链类采购合同管理体系。通过建立一套规范和有效控制非供应链类合同管理业务操作流程并对合同承办部门的经办人员进行有针对性的培训，在国家内控法规和现有制度保证的情况下，有效监控这一部分合同的执行和结算，有效降低企业财税风险、提高合同履行执行效率，提高公司信誉。
（一）确立项目的阶段性目标
1、确立非供应链合同类合同分类及编码规则。
2、实现在金蝶ERP实现非供应链合同类合同的录入、审核、付款、开票结算流程顺畅。
3、指导业务人员操作，确立试点对象，完成两个月的业务同步模拟测试。
4、制定《非供应链类合同管理操作规范》。
（二）项目具体实施的总体思路
1、根据公司现状确立本单位涉及纳入管理的合同实施的范围。针对公司业务情况对涉及的合同进行分类和编码规则的制定。合同编号是一个基本的工作点，也是录入ERP系统进行管理的一项重要内容。编号是可以按照部门代码+年份缩写+合同类别进行编号，也可依据以前公司或单位的习惯分类来编，总之，目的只有一个，方便记忆、保存和查找。
2、走访业务单位并开展公司合同管理现状的调研，了解并分析现有流程风险点。可以采取对公司业务进行分析的方式，找出涉及问题最多的部门和业务，有针对性的进行问题调研。特别需要挖掘现有合同履约结算流程的风险点。
3、根据调研结果拿出具体项目方案并在项目组开展项目方案评审。在这个阶段需要注意，可以先对公司使用的财务软件进行深度挖掘和利用，尽可能不要改变稳定系统的核算思路，但对于需要重点把控系统又无法支持的情况下，建议对系统进行简单的'开发调试。例如，例如有的公司在年初会下达技改计划和资金预算计划，而系统提供的合同录入单据中又没有填列技改编号的地方，那么可以在合同录入单据和付款单及系统发票的单据上进行将此内容添加成必录项。
4、根据确定的方案在ERP测试系统进行模拟测试，包含权限设置测试、业务流程测试、关键控制点测试、财务控制点对接等。这个环节特别重要，需要在测试库中进行完整业务录入，并对各种可能发生的情况做好业务应对，有的公司的财务软件如果系统操作复杂，那么更要考虑与财务流程的对接，包括什么角色的业务人在什么情况下做怎样的动作来完成。
5、根据测试结果编写《非供应链类合同管理操作规范》并组织业务和财务开展一对一业务操作培训。
6、确认项目正式系统试运行时EnterpriseResourcePlanning推进范围，采取先试点再推广的方式，以公司常常发生的合同试点对象，在测试帐套中运行检查2-3个月无特殊流程变化后逐步推广至其他非供应链类合同正式运行。
（三）笔者对开展该项目的思考
通过该项目的实施，从源头开始让业务人员在系统中对所签订的合同进行电子备案，授权该业务人员所在单位领导对合同进行审批，后期业务人员取得发票或需要进行付款时与系统中的合同先进行关联，财务人员只负责调取电子合同资料对发票内容和付款时间及合同载明的付款条款进行核查，系统自动对超出合同标的金额的发票和付款进行错误提示。原工作方式下靠的是细心的业务人员手工做备查簿登记每次在财务发票挂账及付款情况，然而这种低效的工作方式往往容易出错，财务人员根本无法知晓合同履行情况，合同管理失去控制，新的工作方式业务人员的各种操作受到系统控制，财务人员脱离了基础的业务操作达到了职责分离互相监控的目的。现如今很多制造企业都在做信息化提升管理的工作，纷纷实施了各种适合自己企业的ERP管理系统。ERP作为企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）的缩写，浓缩了更深一层的含义，即如何将企业的资源进行整体规划，这是一个系统工程。ERP已经上线的企业后期一定要持续的更深度的应用这个系统。深度应用系统并不是只抛开系统之外独自开发新的管理或分析报表，而是利用现有系统提供的资源“拿来”使用，在深度应用的过程中，考虑兼顾效率和效能最优的原则梳理原有业务进行，让系统成为连接业务与财务的一个关键的平台，财务人员也要带着“互联网+”的思维重新审视系统，多考虑用系统控制规范业务行为和业务内容，从管理会计的角度提升自己，深化系统应用并贴合企业本身为企业经营所用。
供应链管理的论文12
1.论文主题
物流管理可以从以下几个主题出发，分别是：仓储、运输、包装、电子商务、供应链管理、快递企业、绿色物流等。
以上是物流管理专业相关的代表性选题。宏观来说，可以分析整个物流相关的流程，例如物流管理在某某企业的应用，这就需要立足于物流全过程，分析各个流程的优势和不足，并和所选企业的状况结合；从微观出发，即分析物流管理流程中的一小部分，例如：某某快递公司的仓储利用率分析。
建议：尽量缩小选题范围，从微观出发，主题范围越小，思路就会越清晰；如果从物流全流程出发确定论文主题就需要有十分充足的知识储备，因为涉及的知识点较多，大纲的设置也相应会繁琐许多。
2.论文框架
在确定好论文主题之后，首先要架构论文框架，如果闷头开始写论文，很可能会出现写到一半思路紊乱、卡壳等状况，这里有一个较好的方法就是大家所熟知的思维导图，将大纲用思维导图的形式表示出来将会起到事半功倍的效果，如上图所示：以上框架可以适用于大部分论文的撰写，当然具体还是需要根据自己的论文状况及学校的相关规定进行调整。
建议：最好将每一部分分成小点逐一攻破，这样写论文就像是填空题，难度会大大降低。
3.举例说明：
主题：XX快递公司的绿色物流发展现状
研究背景：大背景+小背景：大背景需要分析整个绿色物流的发展现状，小背景则是基于此快递公司来分析绿色物流的发展现状。
研究意义：撰写此论文的实际意义与理论意义是什么？
国内外发展现状：国内绿色物流的发展现状+国外绿色物流的.发展现状；
研究内容和方法：根据所选主题这里可以采用文献研究法，此方法难度较低，在本科论文中的应用也比较广泛。
相关理论概述：绿色物流涉及的相关理论——可持续发展理论、生态经济学理论、绿色物流等。
现状分析：绿色物流在此快递公司各个环节的发展现状，包括运输、仓储等。
存在的问题：根据现状分析，总结出绿色物流在此快递公司各个环节存在的问题；
提出对策：根据上章存在问题的总结，提出具体的对策，一定要一一对应，提出什么问题便解决什么问题。
结论：将以上流程进行概括，用简练的语言写出论文的研究背景、内容、发现的问题、解决的问题。
供应链管理的论文13
[摘要]
商场如战场，沃尔玛面对20xx年全面退出韩国市场，从连续四年的全球财富500强企业排行榜的榜首位置上走下，如何应对这些问题，本文从供应战略变化原因入手，对改变供应战略的对策进行了分析。
[关键词]
沃尔玛供应战略变化
[前言]
在全球性的流通产业扩张、流通企业增大、流通效率提高的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。至20xx年9月，沃尔玛在全球已有分店5139家，其中在美国有3619家，美国国外的9个国家中有1520家（包括在中国的39家）；已建立108个大型配送中心。沃尔玛在《财富》20xx、20xx评选的美国最受尊敬的企业中，连续两年排名第一。而沃尔玛在20xx失去了连续4年的全球财富500强企业的榜首位置。当然这其中蕴含着各种各样的原因。沃尔玛这个世界商业巨人如何应对供应中遇到的问题，值得我们观察、思考与借鉴。
一、供应战略概述
关于什么是供应战略，人们有不同的看法。安索夫认为供应战略主要关心企业外部，而很少关注企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。彼德·德鲁克则认为，供应战略具有这样两个问题：我们的企业目标是什么？它应该怎样去实现？总之，供应战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。据人们对供应战略的上述认识，我们在这里把供应战略定义为：供应战略是企业面对竞争激烈高速变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，并选择出较优方案。它是企业供应战略思想的集中体现，科学地规定着企业供应范围，同时又是制定规划(计划)的基础。具体些说，供应战略是在符合和保证实现企业目标前提下，充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会，确定企业同外部环境的关系，规定企业从事的业务范围、发展方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。制定供应战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定好企业的总体、长远目标，制定和抉择出实现目标的行动方案。
这里需要特别强调说明的是，供应战略是一种以变革为实质的概念。现代企业生存在竞争日益激烈，发展一日千里的环境中，要在这种环境中求得生存发展，就必须通过不断革新来创造性地供应企业。通过实施具有革新实质的供应战略，使企业从适应(或不适应)现在的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。这正是供应战略所要解决的本质问题。概言之，在变化激烈、挑战频生的环境中，企业必须不断探索未来的动向，寻求着未来事业的机会，并变革企业现在的供应结构，选择通向未来的供应方案。
二、沃尔玛改变供应战略的原因
20xx年以年营业额2198亿美元超过通用汽车公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成为20xx年《财富》世界500强中最大的企业，并在20xx年、20xx年、20xx年分别以2465、2630、2880亿美元的营业规模继续把持20xx年、20xx年和20xx年《财富》世界500强排行榜的头号位置（沃尔玛营业额的历史变化详见表）然而，根据20xx年全球财富500强的排名，沃尔玛交出了头把交椅，埃克森美孚石油公司以3399亿美元占据了头号位置。
20xx年，沃尔玛百货公司的销售额为3157亿美元。其中80%来自美国，税后收入超过100亿美元。但是，经过多年的大幅增长和扩张，沃尔玛在华尔街一些人眼中失去了优势。虽然在全美各地拥有3000多家特大购物中心和折扣店，但一些老店的销售额增长缓慢，导致沃尔玛的最大的一块业务——美国沃尔玛收益的增长速度与销售额不一致，投资资本收益率下降，20xx年股价下跃了10%，达到了1999年以来的最低点。同时，公司销售额的增长速度还落后于它主要的竞争对手塔吉特公司，20xx年，塔吉特的商店销售额增长了6.3%以上。
沃尔玛公司在国外也面临很多问题。沃尔玛在英国的分支阿斯达已不敌英国的特斯科超市公司，德国的沃尔玛还在持续亏损，沃尔玛拥有股份的日本西友百货公司也是如此。20xx年5月，沃尔玛公司宣布，它以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股权出售给当地的新世界百货公司，从而全线撤离韩国市场。
三、改变供应战略的对策
公司对在美国做生意的方式进行一系列彻底改革，包括放弃集中管理结构，修改“仅仅吸引低收入核心消费者”市场战略；改变沃尔玛在环境和社会问题上的立场，包括承诺每年投入5亿美元开设对环境无害的商店，并努力改进和监督其全球供应链，此举最终将改变公司的公众形象。为了重回全球500强位置，摆脱公司出现的一些问题，具体的对策如下1.改变供应管理层的管理模式
供应管理层的变化只是大规模改组计划的一部分。自从上世纪七八十年代在全美扩张以来，沃尔玛一直以集中性组织结构著称。每周一，公司5个部门和30个地区的负责人都会乘坐公司自己的飞机从本顿维尔出发，视察美国各地的商店，并在周五之前赶回总部，参加每周一次的例会。
供应管理层的变化是5个部门的主管被派驻全国各地，并在当地参加电视电话会议。沃尔玛已经宣布，公司将在芝加哥开设中西部办事处。这些部门主管拥有类似于阿斯达的'经理或沃尔玛（墨西哥）公司经理那样的自主权。沃尔玛仿效国际模式。5个部门的主管将拥有沃尔玛外国公司总经理那样的权力。这样做对管理沃尔玛这么大规模的公司有好处，这种管理模式在国外非常成功，沃尔玛正把这种模式引入美国。
2.以变求通
实际上，沃尔玛公司的广告策略的调整是承袭了以前的营销战略大转变计划。自20xx年乔治·弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大变：它与时尚界的顶级杂志《Vogue》开展合作，商定在两年内将投放116页的沃尔玛广告。同时，沃尔玛一反常态地弃用了在原来电视广告中代表低廉价位的笑脸商标。密歇根州新店开张，沃尔玛还力图从视觉上提高商店的档次，升级了购物广场由内到外的设计。
沃尔玛广告风格的变化，沃尔玛广告的重点已经从价格转向生活方式，包括在《时装》杂志上刊登的时装广告。当前的圣诞广告宣传动用了大量名人，这对沃尔玛来说是前所未有的。
3.商店网络的扩张
商店网络的扩张对沃尔玛的增长战略仍然十分重要。沃尔玛宣布，在海外开店的速度将加快，而在美国，公司计划增加270～280家特大购物中心，其中160家由现有的商店改建而成。沃尔玛分店扩张的经济基础不仅在于它利用了一个巨大的流通产业发展空间和迎合了零售时代趋势，更重要的是它非常注重于自身核心竞争力的提升，以便充分利用品牌、统一供应模式(组织制度)和现代信息技术实现分店的“复制”和“选择性干预”。
供应链管理的论文14
摘 要：本文立足于企业供应链管理具体实践，对企业供应链管理进行了概念描述，探讨了抓好企业供应链管理的重要价值，列举了企业供应链管理存在的意识淡薄、缺乏核心竞争力、传统观念根深蒂固等问题，提供了新时期以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力等措施，希望能够在提升企业供应链管理质量的同时，为企业发展营造出统计、管理的空间，真正形成企业供应链管理优势，促进企业和行业实现总体进步。
关键词：企业供应链管理;核心竞争力;意识;观念;现代企业制度
1、前言
市场经济条件下企业是面临竞争和压力的主体，经济越是发达、社会越是进步就越需要企业以更加良好地运行状态推动经济的快速增长，促进就业压力的有效缓解，实现全面小康社会的创建目标。在加入WTO组织后，我国企业的竞争变得更加剧烈，来自国际和全球化的竞争压力使企业生产和经营变得小心翼翼，一旦出现经营和决策上的失误将会被市场竞争所淘汰，因此，要为企业开拓出一条有效的经营途径，适应当前的实际，满足企业发展的要求。企业供应链可以将企业产品设计、原料采购、销售、服务统一起来，是企业面对新竞争和新挑战的重要基础，当前企业或者行业的竞争已经转向供应链的延伸和完善上，必须从意识上加强对企业供应链的重视，从企业制度、核心竞争力的高度看待企业供应链管理，使其真正转变为企业竞争优势，真正形成对企业发展和的完整支撑。
2、企业供应链的概念
2.1企业供应链的定义
企业供应链是指在围绕企业设计、采购、生产、销售、服务等主要环节和过程，形成对物质流动、信息流动和资金流动的整合管理，使企业各项工作形成协调配合、整体有效的有机结构，方便企业形成竞争核心地位，获得核心竞争能力。
2.2企业供应链管理的定义
企业供应链管理首先是一种运作式的管理，是采用管理措施将财务、人事、服务活动进行统一管理的模式。企业供应链管理是一种系统性管理，是不同企业部门或不同企业间围绕生产和竞争形成的物资系统性流动的管理。企业供应链是一种战略性管理，是从战略性高的对企业生产进行管理，方便企业形成竞争的核心优势。新时期企业供应链管理已经成为现代化企业的标志之一，变为企业生存发展的重要基础。
3、企业供应链管理的价值
企业供应链管理是企业解决资金缺乏、规模较小、技术落后等问题的有力武器，可以适应激烈竞争的市场。企业供应链管理可以帮助企业处理快速、动态、变化的各类问题，迅速做出改变和反应，以适应新的发展和经营需要。
4、当前企业供应链管理中存在的问题
4.1企业供应链管理意识淡薄
大部分企业对供应链管理的概念不够理解，没有企业供应链管理相关的企业文化，更没有与企业供应链管理相关的'价值观念、经营作风、道德规范和发展目标的，难于形成对企业长远发展有利的企业供应链管理氛围。
4.2传统经营理念严重
我国企业存在资金有限、设备陈旧、生产技术水平落后的现状，这会给企业带来威胁和困难从而制约影响企业持续盈利，因此，很多企业往往只顾追求自己的短期利益而与供应链上其他成员发生潜在利益冲突，于是，忽略供应链上其他成员企业的发展及利益，就出现频繁更换供应商或制造商等一方获利以另一方受损为代价的结果，合作关系破裂，很难形成一条稳定的供应链。
4.3缺乏核心竞争力
当前很多企业存在着以传统生产产品为主，设备陈旧老化，技术水平落后，研发和创新能力薄弱，这样就使得企业很难在新的经营环境中获取竞争优势、持续盈利及生存发展。其根本原因就是，企业在实施供应链管理过程中缺乏核心竞争力。
5、企业供应链管理的实施方法
5.1强化对供应链管理的认识
应该通过打造供应链管理的企业文化，促使企业及其所有员工认同、接受并形成和谐的以“供应链管理”为核心的企业文化，从而加强员工对企业的归属感、激发员工对工作的热情、提高员工对岗位的责任心，使企业内部形成超强的凝聚力，提高外部竞争力，深入贯彻到企业各种业务活动、制度准则和行为规范中，最终形成为一种战略思维和文化氛围推动企业持续稳定发展。
5.2突破传统经营理念
企业应该意识到有突破传统经营理念及短期“自赢”的观念，与供应链上的成员企业建立互相信任、长期稳定的战略合作伙伴关系，供应链上成员企业要取长补短、充分利用相互的资源，以达到资源更有效地发挥作用。
5.3培养企业核心竞争力
建立以满足顾客需求为导向，实现创新产品、实施品牌战略或相关多元化经营战略;明确企业核心业务，外包非核心业务。
6、结语
综上所述，企业是创建经济发展的基础，在新经济时代来临的背景下，应该加强企业各项工作，形成企业对自身、市场和发展的正确认知，营造企业循序渐进、不断成长的空间和环境。企业供应链管理是企业重要的管理工作内容之一，应该在明确企业供应链管理概念，掌握企业供应链管理内容的前提下，以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力措施形成企业供应链管理提高的基础，真正发展出和形成企业供应链管理的新方法，为企业迎接市场经济挑战，获得不断成长奠定坚实的基础。
供应链管理的论文15
【摘要】经营过程的成本控制对每个企业的都非常重要，库存成本是供应链成本中最为重要的组成部分之一，其通常超过总成本的30%，企业的经营管理的关键部分是库存成本的控制。每个企业都可以采用有效的途径与方法，来对企业的库存进行控制和管理，并完成企业利润的提高和企业成本的控制。有鉴于此，本文针对企业的库存成本的控制作为研究对象，先分析出各个企业在供应链的管理体系下的库存成本控制、再找出企业库存成本的构成及供应链的管理体系下企业的库存成本控制的途径。
【关键词】供应链管理；库存；成本控制
一、供应链管理下的企业库存成本的概念
从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。
二、供应链管理下的企业库存成本构成
现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。
三、的重要性
传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提供产品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施
（一）让供应商来管理库存
VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的.仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。
（二）简化供应链，实现精确管理
供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。
（三）信息沟通并建立供应链预警机制
21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。
（四）供应商的绩效管理
控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。
（五）通过生产外包，合理利用外部资源
所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。
五、结束语
对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。
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