- 企业成本管理论文 推荐度：
- 相关推荐
企业成本管理论文
在日常学习和工作生活中，许多人都有过写论文的经历，对论文都不陌生吧，论文是指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？下面是小编精心整理的企业成本管理论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
企业成本管理论文1
一、引言
本文主要围绕基于价值管理的企业成本管理模式研究为主题，首先 阐释价值管理在传统成本管理中的体现，其次分析成本管理中的价值管理，探讨企业成本管理与价值管理之间的关系。从经济学角度研究，成本管理在企业发展经济链条中起着重要的作用，在当前的市场经济发展下，企业想要获得更多的利益，一方面要扩大销悭份额，另一方面则需要管控企业在各环节中的成本。企业营销是企业获得收益的重要途径，而成本管理则是在获得利益的基础上，保障企业经济了利益最大化。实际上企业成本管理也可称之为价值管理，是一种基于价值的企业管理方式，在企业中各项企业活动都要依托管理而执行，是一项企业发展规划与企业文化相互结合的价值理念，将这种双面的。针对上文分析的“営改增”给建筑企业带来的影响，我国建筑企业需要从以下几个方面入手：
(一)提髙财务管理意识，培养综合管理人才
与其他行业相比，我国的建筑行业属于典型的传统行业，企业对建筑技术的重视明显高于对管理的重视，企业的财务管理体系相对比较落后，专业的财务管理人员也比较缺乏。建筑企业要想在未来获得长期稳定发展，必须以国家“営改增”税收体制改革为契机，提髙财务管理意识，将企业的财务管理提升到与工程管理同等髙度，提升企业的财务管理水平。同时，企业在培养工程施工人才的同时培养一批综合财务管理人才，将建筑企业的业务特点与国家增值税管理体制紧密结合，为“营改增”在建筑企业全面推广做好人才准备。
(二）加强税收筹划，降低企业税负
国家推行“营改增”的最初目的就是避免重复征税，降低企业的税收负担。但与营业说税收体制相比，增值税的税收体制更加复杂，而我国建筑企业财务管理体制落后，专业的税收筹划人员也相对较为缺失。针对这一现实情况，我国建筑企业要加强税收筹划工作，在釆购业务过程中要尽鱼选择一般纳税人作为合作对象，并且在发生业务之后要及时的回收发票，并核对发票的真实性，为日后的抵扣做好准备。同时，建筑企业还应该结合行业特点，依据收款特点及时准备相应的抵扣发价值理念落实到工作之中，以便于帮助企业更好的掌控成本，帮助企业实现经济利益最大化。
二、价值管理在传统成本管理中的体现
成本管理在企业经济发展中，占据着重要的地位，任何企业不能脱离成本管理而独自发展。所谓的成本管理即对企业各项活动支出进行掌控和控制，通过核算对超出预算成本的部分釆取相关措施进行弥补，但是其最终实现的都为同一种目标，即实现企业经济快速发展。价值管理在成本管理的体现，本文将从以下几方面进行论述。
(一）成本部署
在企业经济发展中，传统成本管理已经可以实现与企业经济发展相契合的目的，并在企业运用中以一种完整的编制方法所呈现。而项目测算法则是编制方法中常用的一种手法，项目测算法可以实现企业成本的降低，节约企业活动中各项花销的支出。在企业的成本部署中，成本的降低实际上作为年终的节约部分而存在，而规划年终节约的'部分则需要全公司共同努力而实现，并呈现阶梯状发展趋势而发展，维持企业支出平衡，将成本部署在公司规划中展开。
(二）成本支配
在企业经济发展中，每项活动中都将涉及到成本的支出，因此成本管理也应根据各项活动支出而展开，通常情况下，各项都具备一定的成本控制范围，有些成本在可控制范围之内，而有些成本则在非可控制的范围内。在成本可控制范围中，企业可通过对企业活动进行核算，将企业活动中使用的资金份额进行控制，以便于达到成本控制的目的0企业的成本支配中，不仅包括各项活动的支出，还包括企业员工奖金、资金亦或是其他福利的支出，通常企业在开始经营中就已经形成了符合自身发展的工资基金指标，按照指标发放员工工资。此外，企业的成本支配实行费用指标，将成本指标进行分解，落实到各个单位之中。
(三）成本揣度
成本揣度的过程也是成本计算的过程，釆用定额分配的方式，按照平行结转分步法进行揣度，在企业生产和经营过程中，将成本管理实施至各环节之中，并在完成生产后，对生产支出，消耗等进行统计，在统计后对实现成本揣度。实施成本揣度可实现企业对日常生产支出迸行管理，可方便做到及时查看与统计企业的生产成本，将成本与企业生产相结合，在保障企业生产质?虽的同时，通过技木提升等方式，降低企业成本，实现企业利益最大化。
(四）成本分解
成本分解即将成本支出管理，分解至企业的各环节之中，实现将各部门的成本支出进行归纳与联系，从而对企业整体发展进行概括和总结，在进行成本揣度后对企业经济发展进行分析。此外，按照企业实际支出份额进行分配，结合企业规划，可实现企业对实际发展进行全方位掌控，了解企业发展方向，反映本季度或本年度的经济状况。同时，成本分析站在企业发展的角度来看，可实现对各单位成本的掌控，将每个部门的成本支出进行核算后得出企业整体的支出情况，以便于扩展企业对各部门掌控的维度，使得成本分解内容得以进一步的扩展。
从成本部署、成本支配、成本揣度、成本分解几方面对成本管理的价值进行阐释，从生产，支配等各方面对价值管理进行掌控，可实现对企业发展的良好掌控。但经济市场的非稳定性也导致企业在发展中不断的变化，虽然当前企业传统成本管理可以良好的与企业发展相互配合，但是企业不断的更新，传统成本管理的局限性也得以逐渐暴露，因此企业若占据市场更多份额，应及时的更新传统成本管理模式，实现企业成本管理价值的最大化。
三、成本管理中的价值管理
在成本管理中由于连接着各部门的成本管理，因此在长期的实践中，成本管理逐渐形成一种价值链。在企业发展中各项经济活动都不可避免的增加企业的支出成本，这一部分也被称之为价值增值部分。在企业成本管理的价值链中，包含着企业内部各部门的成本掌控，也包含着外部活动的支出部分，故企业成本管理的价值链可将所有成本进行连接，帮助企业更加淸晰的掌控公司整体运行状况，尤其活动消耗。成本管理价值链在企业发展中起答?重要的作用，在企业发展中通过对价值链的研究，可得出企业发展的整体方向和发展步伐，因此，企业可通过对竞争对手成本管理价值链的分析，掌控对方企业资源消耗情况，从而分析企业成本以及收益情况。总之，企业成本管理中的价值管理，以价值链的方式而存在，并被具体分为纵向价值链、横向价值链和内部价值链。
(一）纵向价值链
纵向价值链是以企业发展为中心，在经济市场中，站在企业角度进行分析，研究企业在经营过程中，价值链中各项环节都存在一定的风险，而企业生产随着市场经济的变动而逐渐变动，从而进行整合活动，在经营中企业可实现与经营商之间的合作共处，双方以合作人的身份重新搭建合作的平台，在供应价格上，双方可依据价值链，在长期合作的基础上，维持双方经营的平衡，而并非只求一时的利益，在经济利益的基础上实现双发的经济共同支撑点，使得双方共同建设良好的合作关系，从而实现价值链的交接。
(二）横向价值链
横向价值链是指在经济市场中除合作伙伴以外的价值链接，即共同抢占市场份额的对手。实际上是主要成本因索的积累下对双方的经济利益进行分析，从而得出对方的企业经营价值链，通过透析对手的成本管理价值链，从而得出对手的经营方式，在了解对手的以上信息后，可在市场中寻找与企业发展更加企业的合作伙伴，从企业的生产成本、生产技术上进行革新，以便于在市场投入中，以更加低廉的价格、卓越的品质获得更多消费群体，扩大企业营销范围，增加企业的利益，在严格控制生产成本后，收获更多的利益。
(三）内部价值链
内部价值链是指在对企业的成本进行研究后，查找出企业在发展中与各企业战略的关系，通过活动构建战略部署的连接点，使得企业各战略之间产生息息相关的效应，紧密的联系在一起。并在构建的过程中，得以站在全局的角度对企业资源进行分析，在差异性的作用下，更好的帮助企业提升价值生产技能，并通过在战略活动搭建中，逐渐体验到价值链搭建的意义，从而提升企业缋效，发挥企业竞争优势，实现更多的经济利益0
总之，成本管理中的价值管理，可用于企业实行经济活动中，本文认为通过各项价值链的搭建，帮助企业查漏补缺，若成本管理中的价值管理得以充分发挥，将会对企业的发展产生重大的经济效益。
四、结论
综上所述，企业的成本管理在企业发展中具有重要的地位，管控好企业的成本，即可提升企业的利润收成。因此不论是传统的成本管理还是新型的成本管理中，各价值链的表现形式都存在共同的目标，即实现企业经济发展的巨大利益，帮助企业在市场发展中，抢占市场份额，并在成本管理的基础上，实现企业经济利益的最大化。
企业成本管理论文2
目前，中小型服装制造业不断扩大生产规模、逐步提高产品质量、日益改进生产技术水平，企业间的竞争异常激烈。那么，成本优势就成为其取得竞争优势的一个重要方面，如何通过运用战略成本管理方法，在管理实践中引进和实施战略成本管理，培养长久的成本优势已成为我国中小服装企业面临的重要问题。
一、我国中小服装企业成本管理现状
（一）影响服装业成本的主要因素 服装行业成本压力的主要影响因素是直接材料和直接人工两个方面，具体表现为：
（1）原材料价格飞速上涨。近年来化纤原料和棉花等原材料的价格受需求拉动影响上涨较快，而服装制造成本与棉纤价格的升降息息相关，在服装产品的生产过程中，需要不断地采购和消耗大量的原材料，因此随着原材料价格的不断上涨，致使服装制造成本居高不下，因而给服装业成本造成很大的压力。
（2）直接人工成本不断上升。相比印度、巴基斯坦等部分亚洲发展中国家，我国服装业平均工时成本（沿海地区）已经明显高于他们。同时，近期很多服装企业出现了招工难等问题。作为劳动密集型的服装业，一直依赖较低的劳动力为成本优势，但近几年普遍感到企业增长的空间越来越小，降低成本的努力也更加困难。有些企业已经意识到人力资源问题，但缺乏完善的人才培养及管理机制，使得服装业人才流失非常严重，有时甚至高薪也难招聘到裁缝师、打版师等专业技术岗位的人才。
（3）库存成本日益加大。对于服装业来说，库存管理成本直接关系到企业的日常成本控制。由于我国幅员辽阔，经济发展很不均衡，消费需求呈现多元化趋势，要把货物发到全国各地不同的零售点、批发商处，至少需要两个月的库存。企业也缺乏对消费者尤其是对不同的消费市场需求特点的研究，生产出来的产品无法形成市场转化能力，进而导致大量的库存和服装消费的严重滞后。
（二）中小服装企业成本管理存在的问题 经过调查，中小服装企业在成本管理方面做了不少的努力，但从长远发展的角度来看，现行的成本管理体系还存在着不少需要改进的地方。主要表现在以下方面:第一，企业的决策者在思想意识上不够重视成本管理工作，将主要精力用于营销市场的开拓，忽视了内部的成本管理。第二，成本计算不实，各项原始记录、计量验收、定额管理、物资管理、内部结算等基础成本核算工作的规范性没有做得更好，致使损失浪费较多。第三，存在乱挤乱摊成本现象，为了完成预期的盈利水平在成本核算方面弄虚作假，导致成本信息失真。第四，成本管理的内容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、准确地提供成本信息，进而影响成本决策的正确性。第五，成本管理的参与者不全面，只包括专职成本核算以及相应的财务主管，而其他部门人员则很少参与。
二、中小服装企业进行战略成本管理的必要性与可行性分析
（一）中小服装企业进行战略成本管理的必要性 具体内容如下：
（1）成本管理思想需要更新。战略成本管理是从战略的角度看待成本管理，不但需要更新传统成本管理方法，还需要更新成本管理观念，树立战略成本管理理念，才能拓展思路，开创成本管理工作的新局面。目前中小服装企业的领导和职工普遍存在着成本管理意识不强的问题，大多数员工不关心成本控制，认为成本控制是高层领导和财务部的事情，与自己没有关系；产品研发人员在开发设计产品时，也没有“从源头上避免不必要的成本发生”的源流思想，只考虑产品功能要素，却不顾产品成本要素。随着市场经济的不断发展，服装业的竞争日趋激烈，如果成本管理还是停留在原来简单的产品成本核算上，就不能充分发挥成本管理在降低成本中的作用。
（2）现有成本管理水平不利于战略管理目标的实现。现代成本管理是企业全方位管理、全过程管理、全员管理，人人都要关心成本，每个人都要在自己的工作岗位上作出努力，并与公司实现成本竞争优势的总体战略目标保持一致。而中小服装企业对成本管理的目的只局限于降低成本，侧重于事后的算账、报账工作而不是战略规划。既没有向前延伸到研发设计，也未向后延伸到售后服务等阶段，并且企业内部也未采用先进的成本管理方法，认真核算各种产品的成本信息，致使企业管理层无法获得各种产品的详细成本信息。因而现有成本管理水平没有竞争力，无法满足企业发展战略的需要，不利于战略管理目标的实现。
（3）现行成本管理的组织机构、制度建设不符合现代企业制度的要求。目前中小服装企业的成本管理机构的主要功能是成本核算，但在现代企业制度下，成本管理是企业内部管理制度的一个重要组成部分，应该走向科学化、战略化。成本管理不再仅仅是为了核算产品的制造成本，还要开展战略成本预测、战略成本决策、战略成本控制、战略成本分析、战略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理机构不能适应战略成本管理的需求，必须对其进行改革。
（4）成本管理方法落后，不能有效地对成本进行战略控制。随着世界经济和科学技术的高速发展，企业之间的竞争已不再局限于产品的技术与质量，而是扩展到管理和服务等领域。但企业现行成本管理方法的主要功能是提供产品的实际成本资料，通过产品实际成本资料，计算销售成本，确定公司的利润额。只重视财务成本方面的核算，不重视管理成本核算；只进行生产成本核算，忽略供应成本的核算。而战略成本管理所需要的成本信息较多，不仅要发挥成本核算的职能，还要解决如何利用战略性成本信息进行战略选择，制定出正确的竞争战略。除非实施了战略成本管理方法，形成比较规范的成本管理体系，才能充分发挥成本管理的功能。
（5）成本管理人员的素质需要不断提高。战略成本管理理论和方法已在我国一些大型企业中加以运用，并取得了一些成功的经验。战略成本管理要求成本管理人员应是复合型人才，既要懂理论又要懂操作，同时还要熟悉生产技术，即必须拥有一支集知识、技能与管理于一身的成本管理人才队伍，才能更好地发挥企业战略成本管理的作用。而中小服装企业财务人员掌握战略成本管理方面的知识有限，缺乏一批具有丰富的专业知识和战略眼光的战略成本管理人才。随着服装企业的规模扩张、跨国并购等战略决策的实施，需要其成本管理人员不断掌握战略成本管理的理论和方法，并将其运用到企业的成本管理实践中，以提升成本管理工作的高度，取得较好的.成本管理效果。
（二）中小服装企业推行战略成本管理的可行性 具体内容如下：
（1）战略成本管理理论和方法的研究为成本管理改革奠定了理论基础。近几年我国学者对战略成本管理理论和方法进行了大量的研究，取得了较好的科研成果。邯钢、宝钢、上汽、海尔等企业在实施战略成本管理中，也总结了许多成功的成本管理经验，为进一步改革成本管理奠定了坚实的理论基础。
（2）建立了现代企业制度，为实施战略成本管理提供了制度保障。因为实行战略成本管理的前提条件是市场体系成熟，企业产权明晰、责权明确、管理科学。中小服装企业拥有法人产权、自主经营、自负盈亏、自我发展，在激烈的市场竞争中能够与时俱进，及时转变经营理念，依靠改进内部管理来保证自身的生存和发展。这在一定程度上已经显露出决策战略化、管理人本化、效益整体化、发展长期化的趋势，为战略成本管理的实施奠定了决策基础。
（3）成本管理基础工作较好，具备较完善的成本管理制度，为实施战略成本管理提供了一定的条件。建立现代成本管理体系，必须重视加强和完善成本管理的基础工作。中小服装企业在成本管理基础工作方面主要进行了包括技术标准和管理标准的标准化工作；建立了定额管理制度，制定了必要的消耗定额；在供、产、销各个环节上都设置了准确可靠的计量工具，企业一切物资的收发都要经过计量、验收和办理必要的凭证手续；建立了内部结算制度，制定了内部结算价格，有利于成本计划和成本控制工作的开展；建立了原始记录制度，制定了合理的凭证传递流程等等。上述这些工作都为战略成本管理的实施打下了坚实的基础。
（4）网络信息化管理为实施战略成本管理提供了强大的技术支撑。随着计算机信息技术的飞速发展，国际互联网技术为企业建立广泛的信息交流与准确及时地掌握国际市场情况，提供了方便、快捷、准确的条件。中小服装企业内部一般都建立了局域网络，极大方便了内部各部门的沟通、会计信息的生成等，管理部门可随时对业务信息进行加工处理和分析，及时提供领导决策所需要的信息，实现了网络信息化管理，使大量的财务信息和非财务信息构成了一个资源共享的信息系统，为战略成本管理的实施提供了技术支撑。
综上所述，中小服装企业进行战略成本管理既是必要的，也是可行的。
三、中小服装企业应用战略成本管理措施
（一）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理思想 从我国企业的现状及国外企业的实践来看，传统成本管理的观念和方法已不能适应战略成本管理的要求。战略成本管理发挥作用的前提是强化成本观念与意识。战略成本管理的目标是创建企业持续的竞争优势，不仅依靠财务人员来完成工作，还需要企业决策者的高度重视和积极支持，能够站在企业竞争战略高度看待成本问题、解决成本问题。只有人人关心成本，具备成本意识，以降低成本为己责，企业获得竞争优势的战略目标才有根本的保障。
（二）建立战略成本管理的组织机构与管理制度 企业进行战略成本管理，必须建立相应的组织机构和管理制度，才能保证战略成本管理目标的实现。根据企业规模的大小，设置适当的管理会计部门或岗位，配备具备专业能力的管理人员。还须建立一套较为健全且行之有效的管理制度。企业的战略目标可划分为几个阶段性的目标，为实现这些阶段性目标所运用的战略成本管理方法、手段以及奖惩措施都要反映在管理制度中，以保证战略成本管理目标的实现。
（三）有效运用战略成本管理分析工具一是中小服装企业要有效运用价值链分析工具，提升公司竞争力。应对公司内部及外部价值链及其成本动因作出正确的判断，尤其要重视外部价值链成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主动参与到上游供应商和下游客户的价值链中。此外，公司还可以通过重构价值链，以达到降低成本和强化公司竞争地位的双重目的。二是中小服装企业要有效控制成本动因，获取竞争优势。只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能做到真正地控制成本。在没有全面实行战略成本管理体系之前，中小服装企业应首先从公司规模、员工对公司的向心力、产品设计和相互关系等成本动因入手进行合理控制，使公司的成本降低，提升其竞争地位。三是在中小服装企业应用战略成本管理分析工具时，应注意与已有的成本管理方法相结合。比如进行价值链分析和成本动因分析时，融入全面质量管理思想、供应链管理思想等，以促使战略成本管理的成功实施。
（四）进一步提高成本管理人员的综合素质 在提高现代成本管理思想意识的基础上，成本管理人员必须深入学习和掌握战略成本管理的技能和方法，除了应具备会计职业道德以外，还要求其不仅要掌握会计和财务管理知识，熟悉生产技术，学会进行战略预测、决策和控制，而且也要熟悉并掌握计算机技术进行信息处理。只有提高成本管理人员的综合素质，使其扩大知识面，成为复合型的高级管理人才，才能保证战略成本管理的有效实施。
参考文献：
［1］陈柯：《企业战略成本管理研究》，中国财政经济出版社20xx年版。
企业成本管理论文3
随着社会的发展，越来越多的企业开始了建筑工程项目的投资，但是要投资建筑项目的发展就需要很大的一笔启动资金，并且还需要其他方面的涉及，技术难度较大。所以我们需要根据企业的实际情况做出相应的财务管理体系和成本管理体系，充分的保障建设项目的顺利完工。可以将财务监管这一项职能渗透入每一个部门当中，这样既可以保证资金的合理分配又可以严格对控建筑项目的成本进行控制，为企业的财务监管作作出坚实的基础。
一、建筑建筑企业的财务管理体系
财务管理体系的完善对于实现企业战略目标，增强企业的竞争力是十分重要的。它可以让建筑企业清楚的认识它在市场的优势和竞争力。一个建筑企业财务管理是企业管理的一部分，财务管理水平的高低甚至可以影响到企业今后生存与发展的动向，所以要建立全面、完善的财务管理体系要做到以下几点：
1.加强企业员工竞争与合作观念。
一个高质量的企业要是想要好的发展，不会是仅仅是靠几个人的努力来完成的。企业是要求每一个员工都拥有全员观念，一起参与到市场竞争中来，增强企业发展的优势，处理好个人和企业之间的关系，本着服从服务于企的宗旨。
2.严格把控人员的选拨，提高财务人员的专业素质。
社会经济在不断的发展，企业也在不断的进步，所以对于财务人员的门槛要求也是不断的提高。为了可以更好地适应新时代的要求，企业的财务人员需要不断的提升自身的价值，成为一个懂得财务管理知识、会计知识并且懂得熟练运用电脑操作的多元化财务经济管理人才。在成为财务管理人员后也要不断的自我提升，积极参加培训，熟练掌握每个基本环节的需要的要求，提高个人的业务素质，以适应风云变幻的市场体系。
3.完善的管理制度。
建筑企业应该将建立财务战略管理制度，从实际出发，根据财务管理需求，清楚的认识管理思路，强化实施财务奖励机制把企业投资者的利益和企业管理者的利益联系在一起，让管理者每时每刻都专注着企业价值的创造，不断完善着财务管理体系的运行。
4.企业的财务管理的数字化与信息化。
科技在不断的创新，企业的财务管理方式也应该随着科技的发展而不断的进步，逐步的走向自动化，数字化和信息化。现在是网络的时代，企业应该把网络技术应用到财务管理的方面来，让网络和企业的财务管理体系更加完美的结合到一起就比如说是“管理信息系统”英文名简称MIS，它可以依据最开始输入的程序原则，只要财务管理人员将每一笔需要做出规划决策的财务输入进数据库，就可以利用财务管理信息系统做出相应的决策，并且进行后期的模拟，这样就可以让财务管理逐渐走向严密，既可以为那些非常规的财务决策做出相应的参考数据，又可以减少管理上面存在的随意性。
二、构建建筑企业成本管理体系
1.构建成本管理体系的必要性。
1.1建筑企业是一个很特殊的企业，它不同于其他的企业，它是属于施工企业的一种。建筑企业的建筑工程一旦开始立项一直到项目的竣工，它都包含着许许多多的步骤和环节。项目开工时就会遇到建筑成本的估算其中包括施工材料的管理，招标的管理，在后期竣工之后又会出现工程核算的管理等，这中间的每一个环节都可能会影响着整个工程的质量。
1.2在现当代建筑企业的成本管理上还是有很多的问题和漏洞，在一个企业中整个公司上下的成本管理意识还比较低，全都认为建筑企业的成本管理应该是属于财务部门的人员或者是哪一个经理来负责，这样就会影响到企业的健康稳定的发展，要解决这种情况，就要求建筑企业有一套完整的建筑企业成本管理体系，让公司的每一个人都深入其中，参与到公司的成本管理中来。
1.3建立起一个完善的财务成本管理体系，有助于在公司每一个部门，每一个科室，每一个人都能做到工作责任细化，可以更好的保证各个部门之间的做出更加好的协调，在最后可以有助于建筑企业的顺利完工。
1.4做好了企业的'财务成本管理体系，最为直接的效益就是在于可以严格的控制建筑企业在施工方面的成本把控，比如说是在前期施工的阶段，为了防止在施工的时候出现了超额的现象，就需要加强管理施工材料的成本监控。只有这样才可以保证工程在竣工的时候做到结算合理，保证施工的顺利完成，有助于增强建筑企业的综合竞争力。
2.建筑企业成本管理体系构建的思路。
2.1做到博览众长，构建建筑企业的成本管理体系不是简简单单的靠着财务部或者是企业的某一个科室或者某一个人就可以实现的。我们必须要做到每个人都把自己和整个建筑企业联系到一起，全员参与到构建建筑企业成本管理体系中来。就好比一个辆汽车在路上飞驰，但是汽车也仅仅是一个大的框架，它中间有着大大小小，成百上千的零件。如果汽车中间有一个零件出了差错，就可能会导致严重的车祸。一个建筑企业就像一辆车子一样，每一个员工就相当于是车上的零件，要做到每一个员工都要参与进来，争取做到个人的利益与企业的利益相绑定。
2.2建筑企业成本管理体系要做到的全程监控动态管理的模式，全过程管理讲的就是从企业的工程立项一直到建筑施工的竣工完成。都要做到全程监控，对每一个工作单位进行审查，对施工过程中的人力，材料等成本进行严格的把关。一旦出现问题就要以最快的速度做到纠正以及防范，争取做到防范于未然。而全动态管理就是说企业成本管理体系对于市场这方面的监控。市场是每时每刻都不断变化的，成本管理体系就是要对市场进行预测，以保证企业可以不断地进步和修整策略，以保证可以随时的适应市场的需求。
2.3确定建筑企业成本管理体系在企业的权威性，要想构建一个完整的建筑企业成本管理体系是需要一个有着坚实成本管理的网络，成本管理体系是一个复杂的体系，如果没有这个坚实成本的管理网络，一切属于空谈。所以首先要让企业的中心领导成为这个组织的中坚力量，在这些领导的带领下成立管理小组，让这些领导对于他们的小组全权负责，从而形成一个巨大而又坚实的成本管理网络，而这个网络也是建筑企业构建成本管理体系的关键所在。
三、结语
综上所述，现在的社会在不断的进步，建筑企业为了顺应市场的变化也要不断地提高创新自己的综合竞争力。而建筑企业构建财务管理体系和成本管理体系就是这些企业提高市场竞争力的关键所在。在这个过程中，一定要有创新的思维，有着新的观点，新的思路，只有这样构建出的体系才可以顺应市场的潮流，提高企业的综合竞争实力，避免自己的企业被淘汰，在市场上占据一定的地位。
企业成本管理论文4
摘要：成本管理能够有效帮助企业控制工程施工投资，增加企业的经济利润，促进企业的良性发展，提升企业的综合实力和经济实力，避免出现盲目投资，提升企业抵御风险的能力，为企业发展创造安全稳定的环境。因此，本文就如何针对成本管理控制在建筑施工企业的应用展开论述。
关键词：成本管理；建筑企业；成本管理控制
随着我国建筑行业的发展，建筑市场规模扩大，企业之间竞争日益激烈，要求建筑施工单位不断加强自身成本管理，控制投资，获得更多的经济效益，提升综合实力。对建筑工程施工成本管理而言，需要制定完善的管理体系，控制好施工项目成本的细节，加强过程管理，提高管理意识，采用先进管理观念，从而保证企业的经济效益。因此，本文就针对成本管理控制在建筑施工企业的应用展开论述。
一、成本管理控制在建筑施工企业中应用原则
为了保证建筑施工项目成本管理落实到位，就要采取有效措施，优化资源配置，实现节约成本的目的。在实际管理过程中，要坚持以下原则。第一，最低化原则，施工项目成本管理就是不断降低施工成本，通过最少的投入获得更高的回报，提高施工单位的经济利润。第二，全面控制的原则。在建筑施工现场，任何一项支出超出预算，都会影响到工程投资和经济效益，因此，在实际管理过程中，要对施工项目成本进行全面控制。第三，动态管理的原则。建筑工程施工工期较长，相应的施工项目成本管理也是一个动态的过程，需要管理人员采用动态管理的刚发，制定完善的成本管理方案，为做好全过程成本管理打下良好的基础。第四，责权利相结合的原则。施工成本管理关系到建筑的成败，为此，施工单位要明确成本管理责任，建立完善的责任网络，规定管理人员的责任权限，协调好施工各方面之间的关系，重点做好施工成本管理，满足实际施工的标准和要求，避免出现超出预算的情况。
二、成本管理控制在建筑施工企业的应用措施
随着建筑工程施工单位之间竞争日益激烈，经济效益关系到施工单位的综合实力和竞争力，决定着企业的长远发展。下面针对成本管理控制在建筑施工企业的应用措施展开论述。
1.施工项目成本组织管理
对建筑施工项目成本而言，组织管理是做好各项工作的重要基础和依据，坚持责权利相结合的原则，建立完善的管理体制，完善成本管理标准，实现管理的规范化，明确管理职责，规定管理范围，建立完善的施工成本管理体系。在实际管理过程中，施工单位负责人建立完善的奖惩机制，要求管理到位，责任到人，层层落实，发挥成本管理重要的调节作用。因此，在建筑施工过程中，施工单位要建立科学合理的施工组织计划，项目成本管理体系，施工技术管理规划，工程质量管理机制，协调好施工各方面之间的关系，重点做好施工成本管理，满足实际施工的标准和要求，创造更多经济利润。
2.施工项目成本技术管理
施工技术水平高低在很大程度上影响工程投入和施工进攻进度。因此，施工单位要采取相应的技术措施，完善施工组织设计，为建筑施工成本管理提供参考依据。第一，施工技术人员要结合施工合同、施工标准、施工计划、施工质量、施工安全等，优化资源配置，坚持节源开流的'原则，确定合理的施工工序，明确成本管理的目标，提高管理的科学性和规范性，精确对施工项目建设做好估算，确定最为经济合理施工组织计划，避免出现重复施工和返工的情况。第二，管理人员不断优化施工组织设计，对施工现场进行科学安排，结合施工方案，对施工现场劳动力、机械设备、施工材料等进行合理布置，采用先进的施工技术，并结合实际施工的具体要求，进行必要的调整和分析，通过投入最少的时间和资金，高效的完成施工任务，避免出现不必要的浪费，为企业创造更多的经济效益。第三，在实际施工过程中，为了保证施工进度，施工单位要严格各种消耗，严把施工质量，打造精品工程，节省各项额外的开支。施工质量对项目成本管理起决定作用，如果施工质量存在问题，就会出现返工，增加施工成本。施工技术水平的高低，不仅会影响到施工进度和施工质量，而且会影响到施工项目成本管理，如果施工水平低下，施工效率不高，就会延长施工工期，影响工程质量，出现返工或者维修的情况，从而增加工程额外的投入。
3.施工项目成本管理经济措施
为了保证建筑施工项目成本管理措施真正落实到管理的每一道施工工序中，就要采取严格的经济措施，控制材料费用、人工费、机械使用费等，从根本上加强成本的管理，提升管理的效率，明确管理的目标，增强管理的针对性和有效性，为企业创造更多的经济效益。
（1）建筑人工费用控制
根据建筑的特点，人工费用在整个项目成本管理中占有重要地位。因此，施工单位要结合建筑工程量、预测施工进度、分析施工工期、研究施工技术，提升管理水平，建立科学化的人工费用管理目标。为了保证人工费用管理措施落实到位，管理人员要建立完善的奖惩制度，严格施工劳动纪律，参照行业标准和规定，控制好生产人员与非生产人员的比例，优化施工人员资源配置，发挥他们在施工中最大作用。在施工人员用工数量上，要结合实际劳动定额，准确计算出用工量，并要加强对施工人员的技术培训，提高施工效率，从根本上避免无谓劳动或者无效劳动。针对土建工程施工单位用工混岗作业问题，要根据工程总量和工程性质等内容，确定施工人员的工资总量，并建立完善的量化机制，做好赏罚分明，更好的控制施工项目人工费用，从根本上节约建筑工程建设成本，增加企业的经济效益。
（2）建筑施工材料费用管理
材料采购费用消耗巨大，占整个建筑项目投资60%以上，需要施工单位进行重点的控制，管理好每一个环节，避免出现失控的情况，从而影响工程项目正常运行。第一，施工单位要编制科学的材料供应计划，广泛的搜集相关资料，科学的预测材料成本。施工单位技术部门为施工提供每一阶段的工程量计划和明细表，并要结合建筑的特点，重点罗列特殊工程材料的计划，控制好材料的需求量和库存量，从而加快施工单位资金流转。第二，控制好材料采购费用。为了保证材料费用不超过预算，施工单位要建立自己的价格信息网络，保证价格信息的对称性，掌握不同类型价格的信息，实现信息共享；施工单位还要与有资质的供应商建立长期合作的关系，优化采购方式，减少不必要的环节，增强材料价格管理的针对性。第三，在实际施工中，要加强对材料费用的管理，严格落实各项管理规章制度，制定材料消耗计划。施工单位要签发限额领料单，任何人不得随意领取施工材料。对于施工周转材料，施工单位要切实提高材料的周转率，针对实际的施工情况，做好材料的保养工作，严格控制周转系数，控制摊销费用。第四，材料回收和清查。在进行材料消耗分析过程中，要进行及时有效的统计，分析超出预算的影响因素，结合施工进度，制定相应的改进措施，保证施工单位能够充分利用好材料，实现资源利用最大化的目标，有效的节约成本。
（3）建筑施工机械设备费用管理
机械设备在建筑施工过程中发挥了重要作用，极大地提高了施工效率，降低了施工人员的劳动强度。第一，施工单位做好机械设备使用的内部预算，为以后机械设备使用提供重要的参考依据，并要制定最高限额，严格机械设备费用标准，制定完善的使用和管理计划。第二，采用正确的管理方式。施工单位控制施工机械设备的维修、管理、保养，避免施工机械设备在施工过程中出现重大故障，增加维修的费用。在实际施工中，管理人员可以把机械消耗成本进行分解，从而明确费用管理目标，提升管理的针对性。另外，要结合实际机械岗位，采用科学合理的分配方法，控制好劳动强度，明确管理职责，提高施工技术水平，满足实际施工成本管理要求，避免增加企业成本。在建筑施工过程中，施工单位要明确施工成本管理规范，制定成本管理目标，控制施工速度，检查施工投入，完善管理流程，提升人员素质，降低施工成本，增加企业收入。建筑工程施工单位控制好成本管理的全过程，坚持节约第一的原则，以最少的投入，获得更多的工程效益，不断打造优质和精品工程，促进企业的发展壮大。
参考文献:
[1]汪圣，张卫红.浅析建筑施工企业的成本管理与控制[J].现代经济（现代物业下半月刊），20xx，（7）：104-105.
[2]胡望伟.浅谈建筑施工企业的成本管理与控制[J].价值工程，20xx，（31）：93-94.
[3]尹银飞.浅析资金管理系统在建筑施工企业的应用[J].信息技术与信息化，20xx，（2）：24-26.
[4]周琪，刘胜友.关于国有大中型建筑施工企业成本管理问题探讨[J].企业导报，20xx，（9）：51-56.
[5]黄莺.作业成本法在建筑施工企业的应用[J].行政事业资产与财务，20xx，（19）：39-40.
[6]郭继秋，唐慧哲主编.工程项目成本管理[M].化学工业出版社，20xx.
[7]（美）迈克尔波特（MichaelE.Porter）著，陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社，20xx.
[8]杨青著.公司规划与信息系统规划[M].经济管理出版社，20xx.
[9]徐蓉等主编.土木工程施工项目成本管理与实例[M].山东科学技术出版社，20xx.
企业成本管理论文5
一、目前制造企业成本管理存在的问题
（一）管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。
（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真；另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。
（三）只重视成本核算，不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的；相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。
（一）加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。
（二）采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的.成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1.提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息；2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策；3.提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
（三）强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
（四）重视成本管理中的质量管理
随着党的十一届三中全会的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度；质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程；质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
当今社会，瞬息万变、竞争日益加剧，制造企业想要在竞争中脱颖而出，获得成功，必须将战略与企业成本管理有效结合，强化战略意识，运用战略思维进行成本管理，从战略角度谋求企业竞争优势，扩大生产规模，提高经营利润，实现企业价值最大化。
企业成本管理论文6
摘要：企业财务管理是总管理工作中的基础工作，也是重点工作，毕竟没有足够的资金支持，企业生产发展是无法周转下去的，企业的经济效益目标实现也得通过财务管理实现。在财务管理中，要想使资金链不会断开，资金能得以周转，并且能通过利润盈余来获得资金，还需要对生产发展中的成本进行控制。企业成本发生在生产运营的各个方面、各个阶段，所以控制措施也要保证能贯彻落实到每一步，如此有关成本消费之处，也不会出现超预算现象。
关键词：企业；财务管理；成本；控制；措施
成本控制虽然很重要，但不等同于财务管理，财务管理涉及的范围还要大一些，在财务管理中，成本控制的方面多而杂，相关人员很难全面顾及，所以成本控制现状并不是很好，这些问题都需要相关人员来发现。本文主要针对企业财务管理中的成本控制进行研究。
一、企业财务管理中成本控制现状
(一)企业成本控制方法有待更新
企业对成本进行控制时，往往需要考虑多方面的影响因素，比如市场因素，市场上产品价格波动以及产品供求关系变化等都会对成本造成影响，并且这种市场因素都会随着市场行情变化而发生波动。这种变化虽然有迹可循，但也要仔细研究分析，才能对市场的需求量进行确定，如此企业也就能对生产量进行控制，就有机会实现零库存战略[1]。即使有库存，也能在有限时间内售罄。但在实际中，市场因素会成为企业成本控制中的注意事项，但很多企业都是将降低成本的方式来作为成本控制的主要方法，而对市场供求关系研究不透彻，所以经常会出现库存过多的现象。这意味着用于生产产品的资金在短时间内得不到回笼，如果产品质量在储存期间受到破坏，像食用类产品就会出现这种问题，库存费用以及储存成本等都加剧了成本控制的难度，最终控制效果不好。
(二)企业成本控制方式不合理
虽然企业在成本控制上采取了很多策略，但在控制方式上没有进行多元化改进创新，控制作用还是受到限制的。企业对成本控制建立的相关体系虽然相比传统方式在作用效果上要显著一些，但比起作业控制法以及其他的控制方式要远远落后许多，在系统性和科学性方面也是无法相比的。这主要受企业的成本控制标准和相关规章制度影响，成本控制体系要与企业规章制度和相关标准联系起来，控制措施才有落实的实际意义，在实际中，企业才去的成本控制策略往往和企业实际的规章制度等方面无法链接。财务管理人员在对成本进行控制时，对计算机以及相关的财务软件使用率上升，但使用效果不是很显著，这是因为管理人员对相关技术的应用不是很好[2]。所以要对企业成本进行控制，得需要从多方面入手。
(三)成本管控相关机制有待健全
成本管理机制主要对企业运营过程中产生的成本进行管控，使这些事项都有了理论依据。健全合理的成本管理机制在企业成本控制中很重要，毕竟在企业运营中，很有可能会产生财务管理风险，这些风险来自市场，来自客户。市场上的风险主要是变化莫测的供应关系，这和国内市场经济体制变革以及经济发展等方面有关，如果企业不能对市场变化进行实时监控，并对其变化采取相对应的应急措施，企业是无法在市场上占取一定份额的。客户风险主要指的是有的客户在建立合作关系之前，企业没有对客户的信用等方面进行审核，所以一旦客户逃脱，企业是无法受到应收账款的，这就是一大笔损失，企业的成本费用和经济利润都得不到实现。这两种风险无论是哪种风险都会给企业成本控制和利润获得造成影响，对资金有限的中小企业来说打击更大，因为一旦产生过多的库存量，中小企业的资金链就会断掉。而这些风险就得需要成本管理机制来控制，之前企业在成本管理机制上还未进行完善和健全，所以这种风险控制效果是有限的。
(四)成本控制监督效率低
成本量产生最多的便是产品生产环节以及废料回收利用环节，如果做好这两部分工作，产品的经济利润会多一些，回收利用所抵消的成本也会多一些，成本控制成果也是显著的[3]。成本控制措施是否能在该环节有效，还得需要专门的监督机制来实现，对全员生产销售全过程进行全面监督。在实际中，监督机制很多时候都是流于形式，监督范围也不够全面，最终导致成本控制效果不显著。
二、企业财务管理中的成本控制措施
(一)创新成本控制观念
成本控制关键要创新，还要基于变化莫测的市场经济发展趋势，还要和企业生产运营的实际情况相适应。这样的成本控制观念应为企业参与生产运营的每一个人员所具备，尤其是财务管理人员，财务管理人员直接接触企业所有的财务活动，如果能拥有比较先进的成本控制意识，在进行预算编制或相关财务决策上，就能提出比较中肯的建议，再将成本控制措施贯彻落实到每个环节中，在财务管理人员的示范指导下，每个人员也能为成本控制贡献自己的力量。财务管理人员在运用先进的成本控制思维时，应将成本控制与整体的财务管理结合在一起，使管控层面不仅局限于成本控制，还应配合企业相关人员将管理措施落实到市场关系预测以及商品价值实现过程和最后产品质量维持上，如此相关的成本控制效果会很显著。
(二)将控制方法定为作业控制法
成本控制方法的落实不仅需要领导人员和财务管理人员的重视和执行，还需要全员树立成本控制意识，能在产品生产中，尽力落实好每一步生产环节，不给误操作增加成本的机会，也不给废料产生的机会，在废料处理中，尽量使废料得到二次利用，只有产品生产产生的浪费现象减少，成本才会减少[4]。全员参与成本控制，需要相关人员针对全员中所包括的各级领导人员以及部门之间建立有效的全面控制成本体系。每个成员在体系中都有相关的成本控制责任，其上级领导人员担当监督和领导角色，除了作为控制措施落实执行标杆外，领导人员都要为所负责的管控工作负责，并将其分配到每个员工身上。这样层层管辖，成本控制也相对全面科学一些。作业控制法是全员参与使用的控制方法，这种方法做到了对成本的精细化管理，主要关注点在价值作业增加以及作业成本减少上，该过程需要利用计算机进行精密计算。而作业控制法使用中产生的相关财务信息也会被录入到相关的计算机信息库中，如此企业全部的财务信息都得到有效管理，企业产生风险损失的机会会减少，由此可见作业成本控制方法效果还是很显著的.。
(三)健全相关机制，加强监督
成本管理机制和监督机制以及风险防御机制的联合作用，会使企业的成本得到无缝隙全面控制，在多重作用机制发挥下，变化莫测的市场供求关系变化会在监督中，国家关于企业或市场经济方面的调控政策法规也会被有效及时监测到，而企业自身的经营风险也会得到有效防御。在这样的条件下，生产成本会产生，但不至于产生多余的成本，所以作为前提工作，企业相关人员还是要尽早健全机制。
(四)基于成本控制机制，降低成本
在产品设计到生产阶段再到最后的销售阶段，都会产生相关成本，相关人员要做的就是如何使这些环节中的成本降低到最少，这才是对成本进行控制。这些工作需要建立在成本控制机制的基础上，该机制要贯穿整个过程，贯穿到所有人员的工作环节中，不论是技术人员还是操作人员或财务管理人员、领导人员等[5]。在产品设计环节，就要减少设计变更，还要对生产工序进行简化，对工艺进行提升，使生产效率提高，如此该环节的生产成本会得到控制。在销售阶段，做好营销工作，会使利润增多，库存量也会减少。
三、结语
企业财务管理中的成本控制必须要在多种机制健全的基础上进行，另外全员必须参与到成本控制中，这样能保证成本控制全面、万无一失。相关的成本控制方法和观念更是要与市场经济发展变化等相适应.
参考文献：
[1]沈丽欣.企业财务管理中的成本控制工作探究[J].中国乡镇企业会计，20xx(12)：128-129.
[2]陆春芬.浅析成本控制在中小企业财务管理中的应用[J].中国商贸，20xx(26)：57-58.
[3]张自光.企业财务管理中的成本控制研究[J].企业改革与管理，20xx(09)：113.
[4]林婷婷.企业财务管理中的成本控制问题研究[J].中国商贸，20xx(03)：64-65.
[5]俞红梅.企业财务管理中的成本控制工作分析[J].中国商贸，20xx(09)：91-92.
企业成本管理论文7
成本管理是众多企业极为关注的课题，因为这会对企业日后的经营方向及对策有着莫大的关系，而房地产企业的成本管理就是其中一个至关重要的环节，对企业的发展有着极其深远的作用。
前言
企业财务成本管理根本目的是帮助企业降低成本、提高获利能力。企业财务成本管理的水平直接关系到企业经济效益水平，企业的核心竞争力与财务成本管理有着重要的关系。房地产企业要在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，关键在于设计出能够满足市场需要或提供优质价廉的产品和服务，也只有这样，才能更好地满足消费需求、赢得客户、占领市场，并在激烈的竞争中立于不败之地。
1企业要实行成本管理的意义
1.1成本管理是保护股东权益的重要手段
企业发展的最大目的是获取最大利润，这也是所有股东投资的目的。没有人会希望自己的投资付之东流，这就要求企业精打细算，通过一系列的成本控制手段，能够降低经营成本，减少很多不必要的费用支出，这样既能合理使用资金又可以提高企业的利润水平，为企业未来发展打好坚实的基础，使企业价值实现了最大化。从另一方讲也是股东一个更好的回报。
1.2成本分析是成本控制的基础
古谚语提到“种瓜得瓜种豆得豆”，有付出才有回报。企业同样如此，成本是企业产生利润的必要条件。成本管理贯穿于企业发展的始终，展示的是企业所有成本的形成发展。要进行成本的分析，找出成本控制的关键点，没有成本管理提供的基础数据是无法完成的。
1.3成本管理是提高企业竞争力的有力保证
成本管理不是让企业只关注自己的短期付出，而是以长远的目光看待付出的成本对企业未来发展产生的影响。这就形成了战略成本的概念。所谓战略成本就是企业对自身情况进行系统的评估，通过制定一系列的包括产並链分析、原材料加工及销售控制等手段，从企业整体对成本进行合理的消化和控制，以保证企业的短期利益与长期利益的共贏以及企业的可持续发展。战略成本管理将使企业既能“节流”更能“开源”。这样的企业才更具生命力。放眼当今世界500强企业，都是通过完善的管理制度，实现自身基础的稳固和发展的稳健。反观一些微小私人企业，成本管控意识不强，遇到不景气的经济大环境，则无法依靠管理制度合理调整，最终成为淘汰者。
2房地产项目成本管理的几个阶段
2.1项目投资阶段的成本管理
对于房地产企业来讲，项目投资是成本管理的首要环节。每个房地产公司在投资之前都会有一系列的分析，既包括企业自身的`因素，例如企业自身的投资能力、实施能力等等同时也需要对项目自身进行分析，例如项目开发的必要性、优越性、项目的利润回报率等等。另外，还有一个因素是不得不考虑的，那就是当地政府的相关房地产调控政策，选择建设符合大众要求和市场要求的房地产项目筹划阶段的成本控制，也是我们通常所说的项目决策阶段的成本控制，此阶段的工作需要大量的市场调研数据，只有准确的数据才能获得更全面投资评估。这一阶段的成本控制水平会直接影响项目的最终回报情况。这就类似于做一件事情先要找对方向，如果方向错了，之后投入的越多损失越大。这一阶段项目决策需要各部门人员的共同分析，房地产开发商要从项目投资的客观环境、工程项目的类型和规模、经济技术指标、原材料市场供应状况和投资产品的市场价值等进行考察；企业策划人员要对消费者的需求、市场销售预期、产品利润空间等因素进行调查和分析；数据分析人员要立足于科学的数据、资料分析方法，对房地产项目的投资规模进行合理估算；房地产项目的决策者最终要通过建设项目的市场需求、财务评价、建设标准、设计方案、潜在风险等因素制定科学的项目决策方案，最终决定房地产项目的可行性；项目决定实施后，项目造价人员还要对房地产建设项目的工程造价进行准确估算。这就进入项目规划设计阶段的成本管理。
2.2项目规划设计阶段的成本管理
项目规划设计阶段是对投资项目进行必要的设计，以确保后期项目的顺利施行。此阶段的成本管理主要目的是降低规划设计阶段的企业成本，包括设计规划人员的人工费、材料费、设备维护费，另外还可以降低工程项目建设所需要的设备、原材料、安装费、施工费等。此阶段一般是房地产公司自行设计，考虑到个人容易受思维定势的影响，适当的引入招标制度是一个不错的选择，这样可以得到最优化的设计规划方案，同时可以极大程度的节约房地产公司的企业成本。项目设计阶段的成本控制是房地产工程项目建设成本控制的关键，必须要合理科学的进行项目设计，否则就会造成投资成本过高、建设周期更长、回收资金更慢，最终影响项目工程的经济效益最大化。所以，房地产开发商都会对项目设计进行周密细致的分析，确保成本管理有效实现。
2.3项目施工阶段的成本管理
房地产项目的施工阶段其实就是项目投资的实施阶段。这个阶段的复杂性超过其他的几个环节，是最为复杂的环节。这个阶段既要对质量把好关又要尽可能的节约工程成本，找到两方面的平衡点。质量好、成本少这是两个相互矛盾的方面。双方的统一方面是能保证按时按质的完成。在保证质量的同时降低人力、财力及物力的支出。通过对大多数房产企业的研究，施工过程中的成本控制措施一般从以下几个方面进行分析：
2.3.1企业在施工前，要审查好施工组织设计
这项工作看似对成本管理没有什么帮助，其实不然。因为施工组织设计体现了承包方和发包方相应的权利和义务，同时也是双方处理分歧的依据。施工组织设计一般都会包含项目质量、施工进度、建设成本控制目标、处理工程变更、经济索赔等问题和矛盾处理方式、工程款的支付与管理等等，这些方面如果可以约定好，对后期的工程施工会起到极大的推动作用，避免出现问题相互推诿扯皮的情况出现。这从某种意义上讲是对施工工程成本进行了管理。
2.3.2物资采购方面要做到比价
物资采购对工程的成本及质量有相当大的影响作用。物资采购过程对质量、价格、服务信誉等方面进行把关，同时对不同的供应商进行此价。这样才能做到物美价廉，保证质量的同时降低成本。
2.3.3严格管理工程变更
工程出现变更必然会造成预算成本的增加，所以应尽可能的避免工程变更，这就要求前期严格审核成本计划和工作流程图，管理好设计图纸和施工图纸。
2.3.4加强管理相关合同，做到有章可循
这样可以避免以后的工程索赔等经济纠纷等隐患的出现。这样也可以为项目结算阶段的成本管理提供相关的保障。
2.4引入价值链管理理念，树立房地产企业战略成本管理思想
房地产行业是典型的资金密集型行业，项目实施离不开资金流转。传统项目开发过程中，资金预算往往根据工程预算结合进度节点安排使用计划，在实际操作中还会脱离预算被动支付，超预算付款经常发生。引入价值链管理，房地产企业为了提高对消费者（业主）提供满意的产品和售后服务质量，将围绕项目开发的上下游相关单位都纳入管理和服务的对象，制定和提供与企业品牌和项目开发策略相匹配的相关的管理、技术、质量、安全等标准，确保项目周期内任何一个阶段、任何一个单位都能采用统一的管理、技术和服务标准，严格执行并得到有效控制，最终满足消费者的需求。
3结语
综上所述，成本管理对于企业而言有着非常重大的意义，为了保障企业的经济效益，促进企业决策的科学化，成本管理是亟需必要的重要核心要素。
企业成本管理论文8
一、对邮政企业成本管理的认识
企业成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与活动共同作用的结果，因此企业在新时期进行成本管理与控制时，应将全体员工视为成本控制主体，将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立成本意识，让各级管理人员和每个职工认识到主观能动性和创造性对成本降低的重要作用。成本管理应该是全员行为和全员关注的焦点。企业应着力塑造一种注重细节、精打细算，讲究节俭，严格管理的成本意识，使其成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。
二、如何有效控制邮政企业的成本费用
有效管理和控制企业成本费用，是任何企业在面临日益激烈的竞争中取得优势的根本前提和关键因素。邮政企业从98年邮电分营后，一直致力于成本管理与控制，探索发展之路。
1.制定措施，压缩开支，源头避免
制定行之有效的成本费用管理措施，是成本费用管理的基础。近年来，邮政企业成本费用管理措施主要有如下方面：第一，划清责任单位，明确责任人。第二，制定管理办法，明确开支范围和标准及审批权限。注重审批控制，避免浪费、挪用。第三，实行年度财务预算，对预算外费用要上报审批方可开支。第四，实行收支两条线管理。第五，加强成本费用构成情况分析，查找异动项目原因。
成本管理不应简单地等同于降低成本，应立足于预防，从源头上控制成本的发生，集中消除无效作业和任务，能不发生的就不发生，能用更经济方式的就取代原来的方式，这样从源头上避免，比一味压缩更为科学合理，实现由传统的“节约、节省”向效益观念转变。成本费用的控制关键在于“成本避免”。
2.注重短期成本，也要注重长期成本
短期快速的成本降低措施有可能以牺牲长期成本降低为代价。因此成本控制涉及长期成本和短期成本之间的关系问题。比如在设备技术性能的选择上，设备性能影响到长期成本与短期成本之间的抉择，设备性能高，投资大，成本的资本化程度高，需要长期分摊的成本高，但设备使用期间的变动成本会显著降低。因此，企业需要在综合考虑资金实力、营业规模、生产能力利用率和变动成本的降低幅度等因素之后，在长期成本和短期成本之间做出适当的权衡和选择。
3.控制作业成本是突破口邮政长期以来形成“全程全网”的运作和结算模式，当前竞争压力要求邮政企业分产品提供比较合理的成本数据，而邮政产品大量的共同费用难以准确分配，使企业无法得到真实准确的单项产品成本信息，进而无法对竞争性业务进行定价，难以实现对邮政产品的战略定位，从而错过商业机会。
依据“谁受益、谁分担”的原则，邮政企业也在着力于共同费用在每个单项产品之间的分配。目前，分配的程序是，先把有明确归属的直接成本计入对应的产品成本，对不能直接计入的，主要是资产的折旧与摊销、人工成本、管理费用等项目，先按单位(部门)归集，之后再按照各单位测定的费用分配比例在各期、对各个单项产品进行分配。但这些费用的分配不仅仅是算术问题，还是管理问题。从管理层面看，间接费用的分配隐含着效益评价与激励的问题，哪个单项业务分配的间接费用越多，效益越不理想。选择不同的'分配方式，关乎市场的定位与导向。主要存在问题如下：
1.单一成本分配标准不合理。如在邮件处理环节，目前主要是按业务量对该环节的成本进行分配，这会造成业务量大、低复杂程度的产品分配成本高，业务量小、高复杂程度产品分配成本低。
2.成本分配无法体现区域差异。如在水、电、交通、通讯等基础设施落后的区域，承担的实际成本远大于按标准测算分配的平均成本。这也会给企业决策带来失误，使高估成本的产品失去竞争机会，使低估成本的产品产生潜在损失。
3.原有资源配置不合理，导致产品成本信息失真。邮政企业成本费用是先按部门层层归集，之后再按比例分配到单项产品，而各个单位(部门)所拥有的资源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用资源的成本费用分摊到各个产品之上，也造成产品成本信息失真。
针对这种状况，应引入作业成本计算的方法来加以改进。邮政单项产品成本就是这项产品从“窗口收寄——邮件处理——投递——客户签收反馈”所需要的全部作业的成本总和。作业成本管理在企业管理方面有两大作用：首先，具有压缩作业的资源投入，提高作业效率，降低固定成本的作用。主要表现在一定的作业量消耗的资源费用越少，提供的产出功能越多，作业效率越高，产出价值越大。其次，具有把资源用在最有利可图的地方，优化资源配置的作用。主要表现在通过相对准确的成本对产品重新定价，根据成熟产品的实际成本采取降价策略提高获利产品的销量，从而使产品结构得以调整。
三、把握战略成本
战略成本寻求并创造企业长期竞争优势，从战略高度对企业成本结果及成本行为进行全面了解控制和改善，其目标是获取成本增值，具有前瞻性。从战略成本角度考虑邮政企业成本费用控制和管理，笔者认为主要有如下着手点。
1.加大邮政企业资产盘活力度，对闲置资产进行出租出售，降低这部分资产占用成本对产品成本的影响，使企业更具竞争力。
2.合理调度，优化邮政网路结构。邮运网路整体结构的调整，和与之相匹配的车辆装载量的调整，能从根本上使整个“邮件流”网路更有效率。
3.优化城乡营业网点布局，把有限的资源投入到最有效益的地方，实现企业利益最大化。
4.业务重组，管理流程再造。建立以关注客户需求为导向的业务流程体系，打通部门墙，使组织管理扁平化，从而降低企业管理和运营成本。
5.推行邮政企业用工制度改革，采取多样的用工形式，如对部分季节性明显的岗位采用季节工、钟点工，节约企业人工成本。
战略成本把以往不可控的成本变为可控成本，和作业成本相辅相成，互为依托，能使成本管理起到更显著的效果。
四、抓内部成本，也要抓外部成本，注重整体控制
传统的成本管理与控制，较多关注企业自身的生产作业环节。笔者认为，更需要通过整合上游供应商和下游客户环节，全方位控制企业整个生产经营过程，使最终产品的价值(1+1>2)而成本(1+1<2)，达到整个价值链成本最小化，这必然成为邮政企业竞争战略选择的新依据。
由此可见，企业应注重短期成本与长期成本相结合；控制作业成本，把握战略成本；内部成本与外部成本并重；以提高企业核心竞争力为目标来实施成本管理问题。
参考文献：
[1]袁天荣.成本抉择关系分析.财会通讯，20xx，(10).
[2]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想和方法.会计研究，20xx，
企业成本管理论文9
一、会计成本核算及管理在通信企业的重要性
通信企业不同于其他传统行业，它不仅容易“烧钱”，而且在高科技行业尤其是IT行业的冲击下，通信企业在线上的活动逐渐增多，甚至超过线下的经营活动，例如近些年发展迅猛的小米公司。这也就使得通信企业在会计成本管理方面需要“大有作为”。笔者从三个方面说明会计成本核算及管理在通信企业的重要性。
(一)控制成本，量入为出
成本是通讯企业进行经营活动最需要考量的因素，而成本管理便是在成本核算的前提下，控制成本，优化成本方案，减少不必要支出，为通讯企业在进行一系列经营活动的时候，保驾护航，量入为出，避免通讯企业出现严重坏账的情况。在这一点上，老牌通讯企业华为应该说做得比较好，笔者通过对比近十年我国通讯企业的发展状况，以及部分通讯企业的资金投入与效益的相关程度，发现随着年份的增加，通讯企业的资金投入增长迅速，但是投入与收益之间，并不是完全呈正比关系。而发展比较好的通讯企业，也不是当年资金投入最多的，反而是资金投入相对平稳的企业，得到了更好的发展，并拥有良好的口碑，华为企业便是其中的杰出代表。
(二)为企业的战略布局提供必要的数据
成本管理不仅体现在成本控制这方面，还可以对企业的整体经营状况进行详细的分析，也就是所谓的成本分析，它的作用并不亚于控制成本，因为它往往可以为企业的战略布局提供必要的分析数据。尤其是在当下的大数据时代，获取企业成本管理的数据，包括生产成本、销售成本以及售后服务成本等相关数据，进行分析并得出正确结论。因此，成本分析已经成为提升企业经营水平的主要方式之一。
(三)帮助企业走可持续发展道路
当今社会，“可持续发展”常常用在社会活动、经济活动之中，那么通信企业的经营活动自然是属于经济活动。所以，笔者认为通信企业在经营过程里，同样需要走可持续发展道路。而加强会计成本核算及管理便是走可持续发展道路的方式之一，减少会计核算的失误，提高会计管理的水平，使企业从中获益。而最终目的'是帮助企业走可持续发展道路，避免误入歧途、走上歪门邪道。
二、发挥会计成本管理在通信企业中的作用
既然会计成本管理对通信企业具有相当的重要性，那么我们又将如何地发挥这种作用呢？笔者通过整理大量资料，结合具体案例，通过三个方面阐述如何发挥其在通信企业中的作用。
(一)审时度势，从整体的层面全面分析影响成本管理的因素
切实提高通信企业的市场竞争力，尤其是通信企业在进行成本管理的时候，不要一昧追求生产与经营活动的利润，而是要根据通信行业及其产品的发展趋势，对市场需求进行预测与分析，具体表现在售前的服务、产品的包装以及售后服务等因素。另外，作为“烧钱”大户的通信企业，还要严格依照成本目标管理与控制生产经营活动，具体表现在新产品的研发、产品销售、库存管理以及生产技术等。在这里，笔者认为通信企业想做到会计成本的高效核算及管理，便需要在生产经营方式上进行创新，鼓励创新，坚持科学技术是第一生产力。只有不断深刻分析企业在生产经营过程中对成本的影响，才能在竞争激烈的通信行业抢占先机。
(二)从企业管理者的角度来讲，首先要从思想上改变管理方式，重视决策成本，制定合理的成本管理模式
特别在当前激烈的市场竞争背景下，通信企业为了做大做强，往往忽视成本管理中心这个重要战略决策。笔者通过对其他行业的调查，对比发现，一个发展良好的企业，它的成本管理中心基本上已经完成了由内部向外部的转变，也就是企业不应该仅仅是把目光放在企业内部的“小圈子”，而是应该重视市场需求的改变，及时调整自身的管理模式，不断提高成本管理的科学性与合理性。只有这样，才能及时发现并解决决策中的失误，才能使成本管理在企业经营中得到更高效的利用。
(三)充分利用高科技手段，提高企业会计成本核算与管理的效率
二十一世纪以来，整体的科技水平得到空前地提高，尤其是互联网行业蓬勃发展，极大地冲击了传统行业。但同时也不能忽视科技的发展对会计成本核算及管理带来的好处。具体表现在多式多样的项目和成本管理软件。而相对的是，我国大部分中小型通信企业的管理水平还处在原始的阶段，不仅耗时费力，而且效益得不到保证，还容易出现很多不必要的错误。所以，在如何发挥会计成本核算及管理在通信企业的作用时，通信企业要更加重视对相关管理软件的应用和开发，提高管理效率，使成本管理更具有实用性与易用性，而不仅仅是停留在严重落后的手工企业会计管理。
三、结束语
在当前竞争激烈的通信行业中，如何充分发挥会计成本核算及管理在企业经营活动的作用，这是具有重要意义的。从根本上来讲，改善企业自身的管理能力以及水平是首要任务，紧接着是健全企业内部的会计管理制度，从而由内向外扩展到企业在其他经营活动，不断适应市场的变化与需求。最后，自然是不断完善会计管理系统，做到信息化和高效化。
企业成本管理论文10
上市公司是证券市场生存与发展的重要基石。我国的证券市场至从创立以来，获得了飞速发展，但伴随来出现了许多挫折与风波。如证券市场长期都处在低迷不振之状态，各种投机倒现象大肆流行，欺诈等各种信息不断误导投资者的行为。这些证券市场不规范之现象，很大程度上是由于上市公司对战略成本管理认识不足所造成的。所谓战略成本管理，就是以战略的眼光在成本源头上，去辨别驱动成本的因素。在分析企业内部价值链与外部价值链之过程中，为战略管理每一步骤之开展提供有关战略性成本方面之信息，从而形成强大的竞争优势，为企业创造强大的核心竞争力。鉴于战略成本管理对上市企业的意义，本文笔者就在实践经验基础上，论述战略成本管理在上市企业的应用。
一、企业战略定位分析
战略成本管理主张采用战略定位分析工具，从宏观上指明企业成本管理的正确发展方向。为此，战略成本管理的第一步，就是分析上市企业所在行业的SWTO，根据分析结果确定企业在市场竞争中采用的战略。
SWTO中的S，就是企业面临的优势Strengths，W就是企业面临的劣势Weaknesses，O就是企业的Opportunities，T就是企业的Threats。根据企业面临的环境，也可以分为内部环境与外部环境。
在SWTO分析步骤展开上，上市企业应该成立一个由董事会领导的战略委员会。我国的上市企业经过一段时间的发展，基本上与国际接轨了，形成了一套由股东大会、监事会、董事会、经理层互相监督、互相制约的管理制度。在上市公司成立战略委员会，委员会的成员应该是企业各个部门的管理。由于职位的不同，各个成员承担的责任也就有差别。战略委员会的高层管理者，如企业的总经理与董事长的职责，就是负责听取来自各个部门负责人关于公司经营的机遇与风险之汇报，然后对企业战略发展做长期规划与实施计划。委员会成员，也就是部门管理者除了分析与汇报公司面临的SWTO之外，还应该承担筹划中短期战略计划的责任。此外，公司董事长也可以邀请来自银行、大学、科研机构等团队的成员加入战略委员会。由于这些成员的利益是独立在公司之外的，能对公司面临的SWTO做出公正、客观的评判，为公司战略决策提出科学的建议。通过这些措施，使上市企业能有效分析战略定位。
二、企业价值链之分析
企业价值链就是企业创造价值的动态过程，这一过程由基本活动与辅助活动这两个部分组成。这两个部分是互不相同却又是相互联系在一起的。在分析价值链上，可以分为宏观价值链、微观价值链和中观价值链这三个部分。
宏观价值链又叫做行业价值链，就是商品从原始状态的材料开始，在一系列生产加工之后，变为商品向消费者销售的整个过程。微观价值链就是分析企业生产商品的一个环节。中观价值链又可以叫做企业内部价值链，是企业把原材料生产加工品推销给消费者的全过程。上市企业在分析价值链上，可以凭借自身强大的技术条件，运用Internet、图书馆等外部条件，去查询各种行业报告、经济文献、统计数据等，与有关企业研究机构建立联盟关系。如上市企业的战略委员会，在建立宏观价值链上，可以建立信息中心。这个信息中心的职责，就是承担市场调研责任，搜集客户、竞争对手、供应商方面的信息。在这几年来，在许多跨国企业与先进企业中兴起了ERP（企业资源计划Enterprise Resources Plan-ning），就是把企业的环境与信息技术环境密切结合，上市企业完全也可以建立ERP，运用它准确又及时去获取各种管理信息，借此调整经营战略，改善生产产品的微观价值链。同时，建立与供应商、销售商之间的良性互动关系，推动宏观价值链和中观微观链的协调与发展。
三、企业战略成本动因
在企业开展战略定位分析与价值链分析活动之后，可以建立关于战略管理框架。在战略管理框架上，企业应该确定战略成本管理的重点所在，这样有助于企业决策者控制成本，设计掌握竞争优势的战略目标，找出驱动成本的因素。通过分析战略成本的动因，可以分析影响企业发生成本变动之因素，有助于企业决策者进行更好的成本抉择。在战略角度立场去看，影响企业成本管控的因素是作业的执行程序和企业的经济结构。因此，可以把战略成本动因划分为结构性成本动因与执行性成本动因这两个主要部分展开讨论。结构性成本动因就是对企业整体战略成本管理之分析，它一共包括对企业规模、整合程度、溢出与积累、地理位置、技术这五个方面分析。在经济学上所说的企业规模，就是指长期生产中将所有投入的生产要素按相同比例变动。对于企业来说，在生产规模扩大的时候，产量增加必然会比要素投入还要大。在这个时候，如果企业盲目地把生产规模扩大，这样会造成企业内部协调工作的困难，以及非生产性成本出现跳跃性上升的现象，使规模经济企业朝着相反的方向去发展。由于不同行业，企业规模扩大对企业造成影响是不同的，所以企业在决定扩大生产规模的时候应该根据所处在行业特征来决定。企业的整合程度，也与企业规模与业务特征是密切相关的。当企业把业务逐渐扩展在位于上游价值链的原材料供应商，或者是把业务延伸在位于价值链下游的产品销售商，将会建立属于自己的、独特的商业体系，企业风险与成本就随之降低。溢出与积累，企业实际经营过程中，管理成本也会伴随着经验累积不断地降低。通过经验积累与外部学习，可以有助于企业经验性成本之降低。企业在地理位置选择上，对竞争优势与产品定位产生多重的影响。企业的交通情况与基础设施建设狀况，对运营成本有着密切关系。企业为了在竞争中占据优势，只有通过创新才能保持竞争上的优势。因此，企业应该大力改革生产产品之流程，提高生产线上产品的成品率，这样能降低企业成本，保持成本在竞争中的优势。
执行性成本动因分析，就是探讨企业在作业执行流程过程中驱动成本的因素。它一共包括四点，第一点就是分析生产能力利用率。当企业把生产能力利用率提高之后，产品合格率也就随之增加。第二点就是分析全面质量管理程度。全面质量管理，就是以产品的百分之百合格率为主要管理目标，企业的成本管理都要以质量保证为重要之前提。第三点就是分析员工参与程度，员工参与程度能增强对企业的责任感，对企业成本管理控制有着重要之影响。当员工全部身心都参与进企业成本管理过程之中，企业成本管理计划才能顺利开展。第四点就是分析企业内部的联系与外部的联系。内部联系是企业各个价值活动之间所创造的关系，外部联系是位于价值链上游与下游企业之间所建立的关系。
对上市企业战略成本的分析，在企业结构、技术等结构性成本要素等角度分析，我国很多上市企业都处在旧体制的束缚之中，在管理层人员的任命与推选上都与公司治理结构原则是相违背的。在企业结构上，我国大多数上市企业都是国有企业，国有股东位置的'虚置，导致在管理层上有“内部人控制”现象存在。“内部人控制”的现象存在，就是把个人利益凌驾于公司整体利益之上，这在不同程度上也严重降低了上市企业实施战略管理之能力。为此，上市企业应该根据国家的《证券法》、《公司法》等有关法律制度，制定强化各个管理部门职责的规章制度，加强对高管人员、监事、董事的培训工作，不断提高董事长、高管人员、监事的规范意识与自律意识，提高上市企业经营管理的透明度。
在分析上市企业的执行成本上，可以看到由于公司内部存在多级层次结构，这必然会造成信息沟通成本的增加和信息的时效性随之降低。现代信息技术虽然能有利于公司上下组织结构的沟通，却很难确保信息的价值性。信息的失效，很难发挥信息对企业生产效率提高之作用，降低了员工对企业的忠心程度。因此，上市企业应建立一个有效的信息甄别系统。通过信息甄别，对信息进行有效的分类，并且提高信息搜集与信息加工处理之程度。同时，企业应该建立与投资者沟通的多种方式。根据《证券法》等法律法规，逐步改善经营环境，建立完善的现代企业管理制度。在管理过程中，强化企业内部控制职能，保障内部控制制度的有效運行，建立“以人为本”的企业文化，增强员工对企业的凝聚力，完善上市企业的内部控制体系。
总之，通过战略成本管理，能使上市企业确立明确的决策目标，做出科学的决策过程，提高在市场上竞争实力，非常值得企业在实践过程中推广。
参考文献：
[1]杨诚.基于成本时空观的三维战略成本管理[J].会计之友，20xx（5）
[2]郭志红.论煤炭企业会计人员素质的提升明[J].会计师，20xx（7）.
企业成本管理论文11
施工企业要想在激烈的市场竞争中占得一席之地，就必须重视成本管理的合理性和完善性。但国内对此方面的研究还有待进一步深入，导致施工管理中仍然存在诸如：成本管理意识不强、缺乏市场应变能力、成本控制体系存在漏洞、管理方法陈旧等问题，因此，本文就针对这些问题，对其解决对策做了如下分析:
一、施工企业加强成本管理的作用
施工企业加强成本管理的作用主要体现在以下几个方面：第一，企业市场竞争力。自从“营改增”政策落实以后，施工企业面临处境更加艰难，施工企业面临的市场竞争愈演愈烈，为获得更多的承接工程，各个施工企业竞相压价，其获得的经济利润逐渐减少，此时就必须充分做好成本管理工作，才能在激烈的市场环境中脱颖而出；第二，实现具体经营目标。在新时期背景下，传统粗放型的成本管理模式已经难以满足施工企业的具体发展需求，需要施工企深度充分挖掘内部潜力，借助精细化的成本管理模式，才能达到降低施工成本的目的，从而实现企业的目标利润。
二、施工企业成本管理存在的常见问题
（一）成本管理意识不强
在激烈市场环境中，很多施工企业为承接工程项目，不惜降低价格，而没有对实际建造成本进行系统、科学、全面的预算，导致工程项目的建造成本往往大于中标价格，在具体施工过程中为获得更大的经济效益，于是一味节约成本，偷工减料现象时常发生，也是工程项目经常出现的质量问题，从而降低了施工企业信誉度，不利于企业持续稳定的发展。
（二）缺乏市场应变能力
工程项目具有不确定的因素、工程变更频繁等特性。而施工材料的投资占整个项目投资的70%~80%，但工程材料的价格容易受到市场因素、政策因素、通货膨胀等因素的影响，从而对项目工程的施工成本产生较大影响。
（三）成本控制体系存在漏洞
成本控制体系是工程项目开展成本管理工作的主要依据，虽然每个施工企业都有自己的成本管理制度，但是往往只重视施工阶段的成本管理，而忽略了竣工阶段的成本控制，也没有制定和成本管理相关责任、权利、利益等相互结合的管理制度和科学公平的奖罚机制，难以提高员工工作积极性，从而降低工作效率。
（四）成本管理方法陈旧
在新时期背景下，很多施工企业仍然没有摆脱传统成本核算理念的束缚，导致施工企业成本管理具有一定的跨部门性，导致很多本应该纳入成本管理中项目在成本管理中并没有计算，从而降低了成本管理的时效性和真实性，导致物流成本管理工作难以落实到实处。
（五）营改增对施工企业成本管理造成的影响
营改增对施工企业成本管理造成的影响多方面的主要包括以下两个方面：第一，人工费。营改增以后，施工企业人工费按照如下两个方法征收营业税，一种根据相关规定，按照3%的税率缴纳营业税，另一种是建筑劳务企业按照服务业税目5%的税率缴纳营业税。如果建筑劳务企业按照11%的增值税进行征税，就增加劳务成本，施工企业的税负也会增加。第二，材料费用。钢筋、水泥、木材是工程项目施工三大主材料，其中既包括供应商提供的材料，也包括从企业自购的材料。通常情况下，供应商提供的材料总价大约占总成本造价的60%左右，施工企业自购材料占40%。材料成本出大约占建筑工程总材料的75%左右，因此，其能否获得增值税发票进行抵扣，直接关系到施工企业的成本负担。其而地材砖、砂、石料、地毯和木地板几乎全部为地方性材料，但是当地地材生产厂家规模比较小、证件不齐全，无法获得专门增值税发票，只能按照3%的税率进行抵扣，从而增加了施工企业负担。
三、施工企业成本管理的优化对策
（一）树立成本管理的效益观念
成本管理是21世纪企业管理的主要内容，对企业持续稳定的发展有非常重要的作用，也是施工企业用最低成本获得最大经济效益和社会效益的有效途径。比如：A施工企业和B施工企业，在没有落实成本管理前，每年获得的经济效益为20xx万，而A施工企业在企业内部逐渐树立成本管理的效益观念，并落实到实际工程项目施工中，其每年获得的经济效益为2500万，而B施工企业仍然采用传统的管理模式，那么其市场竞争力必然要弱于A施工企业。因此，为切实提高施工企业的市场竞争力，就必须充分认识成本管理的效益观念。
（二）引入全面预算管理进行预算编制
全面预算管理指的'是在一定时期内对企业的各项经济活动、财务表现等方面进行合理预测，把施工成本控制在一定范围当中，从而提高资源的最大化利用，可以从以下几个方面进行入手：第一，重视预算编制原则，施工企业在预算编制中要严格遵循全面性、科学性、严谨性的原则，并以实现企业经济效益和社会效益为主要目标开展预算编制工作；第二，构建全面预算编制，在施工企业内部增设预算管理委员会，全面负责管理的编制工作；第三，进一步完善预算编制，预算编制是成本管理控制的主要文件，也就是说预算编制是否科学合理，直接关系着施工企业成本的投入，
（三）建立科学的绩效考核机制
绩效考核是施工企业成本管理的主要内容，也是调动员工积极性的途径，因此，在企业内部必须建立科学合理的绩效考核机制，把员工的薪资待遇和绩效考核结果相互挂钩，才能激发每位员工的责任感和工作的积极性，从而提高企业成本管理水平。
（四）强化内部审计制度的建设
施工企业要建立专门的审计机构，并赋予其应用的独立性和权威性，同时明各个部门和科室的主要职责，由企业领导牵头开展和内部审计相关工作，定期开展加强审计队伍培训和教育的力度。从根本上提高审计从业人员的技能水平和职业道德素养，为后期开展审计工作奠定坚实基础。
（五）施工企业“营改增”的应对策略
降低营改增对施工成本的影响必须从以下几个方面进行入手：第一，加强供应商管理优化经营模式，原材料采购和工程项目分包工程款占施工企业总投资成本的75%以上，这两项和企业进项抵扣额度有非常紧密的联系。施工企业为最大程度上降低施工成本，往往会选择中小型材料供应商进行合作，而这些供应商并不具备开发增值税发票的实力，从而增加了施工企业的税负压力。因此施工企业及时调自身经营管理中遇到的缺陷，并充分发挥营改增的优势，尽量选择具有开发增值税供应商选购材料，已达到降低采购材料成本的目的。第二，切实做合同管理工作，根据材料供应商的具体情况，择优选择，选择能够开具增值税发票的材料供应商，从而达到增加进项税抵扣的目的，降低企业税负压力。研究表明，如果施工企业选择的可以开增值税发票的材料供应商花费了20xx万，而不具备开增值税发票的材料供应商花费了1850万，营改增之后，前者花费了20xx/1.1=1818万，明显低于后者。第三，强化财会人员“营改增”意识和业务水平。有针对性地进行财会人员的业务培训，让其了解“营改增”给企业财务管理工作带来的变化，提高财会人员的专业能力和成本控制意识。
四、结束语
综上所述，就施工企业而言，成本管理水平的高低直接决定了企业获得的经济效益和社会效益，本文结合理论实践，深入分析了施工企业在成本管理方面存在的问题，并提出相应的解决对策，施工企业只有加强成本管理，才能在激烈的竞争中处于不败之地，不断发展壮大。
参考文献：
[1]陈康明.施工企业成本管理存在的问题及对策研究[J].财经界(学术版),20xx,（07）:72+295.
企业成本管理论文12
在经济全球化的环境下，中小企业外部环境不确定性程度加深，企业之间的竞争已经不单单停留在成本竞争层面，一味地依靠压缩成本来增加利润空间，在新的挑战下，企业之间的竞争正在逐步向战略层面演变，企业需要站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分折，把成本管理和战略管理结合起來，综合考虑企业内部、外部方方面面的联系，运用相关的成本数据信息，制定出适合企业发展战略的成本管理方法，如此反复更新，不但企业的战略目标更容易实现，企业的竞争优势也能持久不衰。这便是现下成本管理和战略管理领域炙手可热的新课题——战略成本管理研究。
―、战略成本管理的内涵和基本内容
（一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。
战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：
（1）长期性。战略成本管理的最终目标是企业的可持续发展，是—种长远策略，目的在于提高企业的战略竞争优势，不断提升企业的竞争地位；
（2）外叫性：战略成本管理突破企业围墙的限制，延伸到了企业的外部，考虑到了企业外部供应链、竞争对手的成本管理状况，扩展了成本管理的空间范围；
（3）竞争性，战略成本管理将战略思想融入到成本管理之中，最终目标是增强企业的竞争能力，提升企业的竞争地位，改善了传统成本管理一味降低成本而忽视企业竞争能力的弊端；
（4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。
（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的.重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。
二、我国中小企业战略成本管理应用现状及问题
战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。
（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。
三、中小企业实施战略成本管理的途径及措施
（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。
（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。
（三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提供产品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。
总之，在市场经济条件下，战略成本管理是未来企业成本控制与管理的趋势，对广大中小企业而言，是时候转变思想，从战略高度对企业自身及其外部供应链上下游企业的成本行为和成本结构进行分析，为实施适应企业发展战略的成本管理做准备，最终实现企业的可持续竞争能力的提升。
企业成本管理论文13
船舶建造的定制性使造船企业面临诸多风险，大批量生产产品的成本控制理论难以发挥作用。本文对如何管理质量风险，确保利润目标，从质量成本管理角度进行了有益的探讨。质量成本管理要聚焦于质量问题，是定量管理，动态管理，改善的策略，首先要从风险识别、风险评估、风险控制、策略应对上层层递进地做好质量风险管理;其次要从质量意识、质量规范教育入手，发挥体系的保证作用，实实在在做好自主管理和精益质量管理;此外，更需要从售后、外购品、内部不合格等方面建立健全再发生防止对策体制。
当前，我国的造船企业普遍存在内在功力不厚，生产经营成本居高不下的情况。加快船舶信息化建设，降低造船企业的成本，可以加快我国从“造船大国”迈向“造船强国”的步伐。船舶建造的定制性使造船企业面临诸多风险，制约了造船企业的效益，大批量生产产品的成本控制理论在造船企业中难以发挥作用。如何管理质量风险，控制质量成本，确保在承接订单时的利润目标，对造船企业的生存和发展有着重大意义。
对于造船企业来讲，如果没有或缺乏系统的质量保证，即使提升研发设计能力、增加营销手段、控制物品采购价格等方面下了功夫，但是还不能确保企业的可持续发展。质量保证应贯穿造船的营业、设计、生产、质量管理、售后服务、信息沟通等生产经营全过程。
有很多质量问题常常被我们轻视，从而造成质量损失。质量成本管理正是为了系统解决各种质量问题以减少质量损失。一般而言，质量成本就是与产品和服务是否合格相关联的成本：一是预防不符合要求而开展的调查工作所产生的成本;二是鉴定产品和服务是否符合要求所产生的成本;三是产品和服务因不符合要求所产生的成本。
造船企业应鲜明提出降本增效的成本控制理念，逐步建立并不断完善质量成本定量、动态监测系统，持续改善公司质量成本，从而真正实现降本增效。
一、质量风险管理
质量风险分布在造船生产的全过程，属于造船企业的管理不善成本，是非增值作业，最直接有效的方式就是从源头抓起控制风险源。对质量风险管理应从风险识别、评估、控制、策略对应等四个方面依次展开。
1.风险识别。船舶建造过程和生产环境的风险管理需要广大员工全面参与，系统收集各种质量建议并分类整理，融入风险因素的识别之中。另外，应召集与质量直接相关的各部门人员，成立风险管理小组，应用头脑风暴法识别工作中的风险源。
2.风险评估依据各部门提供的风险源识别清单，召集各部门领导及相关主管人员，根据以往在生产活动中遇到的问题及同行业曾经发生的一些质量事故进行评估，按照风险源影响程度分为三类，一类是重大质量风险源;二类是质量风险源;三类是轻微质量风险源。形成造船企业总的质量风险源清单，在后续的生产过程中不断完善、更新。
3.风险控制。对风险源信息及时通报，提示相关部门在生产过程中予以注意避免。重点针对一类、二类风险源进行风险控制，将风险控制类型分为三类，一类是外部输入风险;二类是制造输入风险;三类是设计输入风险。针对三类输入风险制定详细的预防体系，主要实现途径为自主管理，建立风险控制数据库，实施风险信息共享。
4.策略应对。在船舶生产过程中，各相关部门根据风险控制数据库，将相关对策细化到作业基准、作业要领等生产指导性文件中，并实施对策效果评价，将质量风险管理按照PDCA管理手法实施闭环管理，以实现预期的目标。
二、重视质量管理基础和体系管理
鉴定产品和服务是否符合要求是质量成本的重要组成部分。为了减少因鉴定产品和服务是否符合要求产生的质量成本，关键在于对产品生产过程的控制。
(一)质量行为意识教育
质量意识是指一个造船企业及其员工重视质量的程度，质量在其心目中的地位，是造船企业员工在工作过程中逐渐形成的并支配其行为的关于产品或工作优劣程度的态度和信念，它对员工工作过程的质量行为起到引导和规范的作用。造船企业要发展，就离不开人，就离不开指导人进行行为活动的质量意识。
造船企业应提炼在长期的生产经营活动中形成其特有的质量理念、行为准则、价值观等，从而形成其特有的质量文化。造船企业通过质量文化的建设，通过潜移默化的方式凝聚员工的质量意识，将质量目标、质量观念、质量行为根植于内心，引导全员为实现质量改进目标而共同努力。
(二)质量行为规范
众所周知，降低鉴定产品和服务是否符合要求所需的'质量成本，取决于从市场调研、产品设计、采购、生产制造、售后服务等若干环节，即质量职能落实和发挥的好坏。而落实与发挥又是通过一系列质量行为才能得以实现，所以只有通过建立适宜的、充分的、有效的管理模式才能从本质上确保质量行为得以实现。
要充分认识到质量管理模式的重要性，在充分分析造船企业质量成本的基础上，在管理模式上进行创新。不断完善基于ISO9001国际标准要求，建立的严格实施的全员、全过程、全造船企业参与，充分运用自主管理和精益质量管理等方式的全面质量管理体系。
1.采用质量自主管理
质量自主管理要求自己做、自己检查、操作者控制工作质量。对产品而言，在向顾客提交前，造船企业内部应做到不设专门检查员进行检查，制造环节通过自检、互检、自检小组实施自主检查，质量部门的职能应是质量保证而不是质量控制。由于自主检查体制减少了专职检查环节，不仅减少专检时间，也大幅度减少专职检查员配置，从而极大地降低质量成本。
2.追求精益质量管理
精益质量管理是六西格玛关于作业系统相关理论方法和精益生产相结合的基础上，对作业系统质量、效率、成本综合改善的管理模式。随着近年来中国造船技术和管理能力的长足发展，造船企业应努力追求员工多能化、制造智能化、作业标准化、度量精细化、改进持续化。
(1)员工多能化
熟练是技术员工是造船企业最宝贵的财富，应努力培养员工“一专多能”，它是生产线上流水作业高效率的基础：第一，掌握员工的各种技能，培养员工的特长技能和其它配套技能;第二、根据需求合理进行人员配备与调整，实施动态管理;第三、改革配套的分配制度，能者多劳，多劳多得，保护好“一专多能” 员工的积极性，引领其他员工的看齐意识。
(2)制造智能化
造船企业作为典型的制造企业，需要以信息化和工业化融合为主线、以智能制造为发展方向，加快向制造智能化转型，以提供足够的质量保证。
具体地讲，就是要将扩大机器人应用和实施生产线改造等智能制造手段作为深度融合的切入点，以大幅度降低人工成本、降低作业难度、降低劳动强度、改善作业环境、提高生产效率和产品质量，从而持续提升造船企业核心竞争力。
(3)作业标准化
作业标准化是把作业进行整理，使可能重复或经常重复的作业不致改变，这种做法本身就是一种改善。通过标准作业，物品流程的方式、作业方法以及作业动作等均能得以极大改善。最大程度上消除了作业者技能上的差距，以实现无论谁作业，几次作业，在同等条件下均能够以同样的作业顺序，达到同样的作业效果。
(4)度量精细化
一个精细的度量可确保测量设备和测量过程适应企业质量管理的预期用途，它对实现产品质量目标，防控由不正确测量而造成测量结果不合格的风险是重要的基础性工作，不可或缺。
(5)改进持续化
持续改进是质量管理永恒的目标。造船企业应通过对持续改进方法的不断探索，开展针对质量相关的改善活动，包括QC小组活动、KPS活动、TQC活动、质量合理化建议征集等。
三、健全再发生防止对策体制
造船企业通过自身积累逐步建立、健全再发生防止对策体系，十分必要。
如果缺陷产品是由于船东发现的，那么处理成本就最高。如给船东赔偿并进行售后服务维修等，并且船东的负面宣传效应会损害造船企业的质量信誉;
如果造船企业内部自己发现缺陷并改善，那么成本损失的影响就会相对较小，但质量损失往往无法挽回;
如果造船企业自身建立再发生防止对策体制并对问题持续改善，那么因缺陷造成的质量成本将会最小化。
1.售后事项再发生防止对策
针对售后事项，结合造船行业特点，制定对应的改善方法，对售后事项按等级分为重大报修事项、指定担当部门事项、一般通报事项。对于重大报修事项及指定担当部门事项必须制定再发生防止对策，并在在建的船舶上进行水平展开;对于一般通报事项，需要责任部门经过再判断，判断是否需要制定再发生防止对策。
2.外购品再发生防止对策
根据外购品造成的经济损失、发生频次及对建造工程的影响程度等作为判断基准，制定再发生防止对策。
3.内部不合格再发生防止对策
一般地讲，内部质量损失在造船企业的质量成本中占比较大，但不像外部损失那样引起足够重视，有些造船企业甚至没有量化统计。造船企业应下决心打破职能部门间的壁垒，对内部不合格品进行全面监测，实施系统管理。通过建立内部不合格品处理系统，对内部不合格品监测，寻求改进的机会。同时，建立对应的评价机制，制定再发生防止对策，水平展开再发生防止对策。
通过再发生防止对策体制的建立与运行，可以避免类似问题的重复发生，大幅削减质量成本。
在目前造船行业持续低迷的现状下，造船企业为了生存和发展，都在致力于降本成本以提高效益，但认识上、方式上各异，相当一部分造船企业没有真正发挥质量保证的作用。造船企业为了防止在激烈的质量和价格竞争中被淘汰，在市场中占有一席之地，必须积极地改进质量和成本环境，将所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中，用全方位的新的视角审视质量成本管理的改善。
企业成本管理论文14
在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标。企业战略成本管理的核心思想是将战略与成本管理巧妙融合，将成本因素与企业竞争力有机结合，寻求实现成本持续降低下的企业可持续性竞争优势的出色战略。本文基于战略成本管理的内涵和优势，分析了物流企业战略成本管理的目标和应用。最后，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。
在经济全球化背景下，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。物流需求的个性化、专业化和多样化，要求其在提供高质量服务的同时不断持续降低成本，以低成本、高质量的服务提升企业核心竞争力，实现可持续发展。但我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，从根本上提升企业的成本和价值优势，从而实现长期竞争优势，最终为企业的发展创造更大的盈利空间，实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。
1战略成本管理的内涵
战略成本管理思想一直是国内外学者关注和研究的话题。战略成本管理是战略管理和成本管理的有机结合，是从战略视角出发，从成本源头抓住成本驱动因素，对企业整体价值链进行成本管理，使用成本数据来开发和识别产生持久性竞争优势的出色战略。它创造和保持竞争优势的关键是以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，只有这样才能够为企业发展创造更大的盈利空间，实现可持续发展。
总之，战略成本管理的核心是将战略与成本管理思想进行融合，战略管理的各个环节中融入各种不同的成本管理活动，成本管理目标以企业总体战略思想为依据。它是以提高企业的持久性竞争优勢为目标而进行的高效成本管理，即是通过相关财务人员为企业提供其自身及竞争对手有用的成本信息，从而帮助高级管理者评价和制定企业总体战略，进而使企业灵活应对复杂的外部环境，取得持久性竞争优势。
2战略成本管理的优势
战略成本管理与传统成本管理相比，具有以下几点优势：第一，战略成本管理最大的优势在于其将企业的可持续性竞争优势放在首位。它强调企业成本管理目标是协助企业确定竞争战略，在战略允许的范围内实施与企业竞争战略相协调的成本管理模式，使企业实现成本优势和竞争优势“双赢”的目的。第二，战略成本管理更加关注企业外部环境，它将企业内外环境相结合，把企业放在整个市场环境中分析。因此，企业更加能够应对复杂的外部环境，降低经营风险。第三，战略成本管理从战略的视角出发全面分析企业的'成本问题，它的价值链分析延伸到整个行业，它不仅研究生产成本，还包括产品的采购、销售、售后服务等环节的成本，为企业提供全面多样的战略性成本信息。第四，战略成本管理立足于企业的长期竞争优势，它的战略是高瞻远瞩的，是具有长期性的。
3物流企业成本管理的选择——战略成本管理
3.1物流企业战略成本管理的目标
战略成本管理的核心思想是将成本与企业的价值、竞争力紧密联系起来，寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值优势和可持续竞争优势。基于上述思想，物流业应实现“双赢”的目的，即是成本降低和竞争力强化。我们知道，在如今激烈的竞争环境中，成本优势和价值优势是实现持久核心竞争力的左膀右臂，成本优势和竞争优势是栢互促进、相互影响的。成本优势在于通过低成本经营实现高利润；价值优势在于以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值。因此，物流企业战略成本管理的目标是实现利润与顾客增加值之和最大化，即持久性竞争优势。
3.2战略成本管理在物流企业中的应用
战略成本管理实施的基本步骤为：战略成本环境分析；战略成本规划；战略成本实施与控制；战略成本业绩计量与评价。具体应用这里主要介绍价值链成本管理。
价值链成本管理是将企业各项活动的成本与竞争对手进行比较，分析是否存在竞争优势，进而实施相对应的竞争战略，主要有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略是实现低成本高收益的目标；差异领先战略要求企业提供的产品具有独特优势，可通过价格提高和销量增加来实现；目标集聚战略是把特定的资源和目光集中于特定目标市场的战略。
在物流企业中实施价值链成本管理，可尝试作业成本法。具体做法是首先确定物流企业各项活动的作业类型，确认物流活动涉及的资源；然后分析资源动因，将资源分配到作业中；最后分析成本动因，再将作业成本分配到各种产品和服务中去，同时还要提供物流成本信息。价值链成本管理是战略成本管理的核心内容。
4构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理策略
战略成本动因是指从战略的角度分析引起企业各项价值创造活动的成本的因素。战略成本动因从理论上可以分为两类：一类是结构性成本动因，包括：规模、范围、经验、技术、复杂性；另一类是执行性成本动因，包括：员工参与程度、全面质量管理方法、能量利用、工厂布局效率、产品结构、与供应商和顾客之间的联系等。
具体战略成本管理策略如下：
4.1扩大企业规模，实现规摸经济
随着经济全球化的不断推进，物流企业不断涌现，但我国物流企业的整体特点是：规模较小、分布较分散、运营成本过高、服务水平较低等。因此，促进物流业的有机整合和规模扩大，实现规摸经济至关重要。应实现物流业从单一的运输、储运、仓储等服务转向综合性的月服务，提高企业内部管理水平，实现专业化分工，从而提升企业服务效率。因此，我国物流业要集中力度发展企业规模，实现规模化效益和规模经济，从而降低成本，提升竞争优势。
4.2注重员工学习，提升员工素质
注重员工学习，提升员工素质，不仅可以提高员工的工作效率，而且还能节约成本。因此，企业要力口强员工的学习，既要注重物流方面知识的学习，又要注重综合知识的学习，尤其是工作经验和技能知识等，只有全面发展，才能实现服务效率的提升，服务成本的下降。
4.3加强技术创新，提高技术水平
随着网络技术的迅猛发展，物流技术在传统的流通加工技术、物品实时跟踪技术的基础上逐渐引入了许多新型技术。如电子订货系统、射频技术、电子数据交换技术等。但这些新型物流技术的应用范围比较窄，我国大部分物流企业未拥有完善的信息管理系统。因此，我国物流企业亟需进行技术创新，引入新型物流技术，提升技术水平，强化成本管理，从而创造低成本、高水平的物流服务。
4.4加强供应链管理，改善内外部联系随着供应链管理的发展，物流企业的服务不仅是提供传统的仓储、运送服务，还应提供管理、信息技术支持等全方位的物流增值服务，实现范围经济，开辟利润源的新领域。另外，企业应注重改善内外部联系，加强纵向一体化发展，紧密联系相关支持企业，将各个物流环节和功能进行系统化管理，从而优化资源配置，达到降低成本，提高企业竞争优势，实现跨越式的可持续发展。
4.5调动员工积极性，实行全员参与管理
企业只有依靠全员的齐心协力，才能有效的控制成本，实现成本管理目标。员工对成本的影响可划分为两种，一种是显性成本即物料的消耗和设备的利用率等，另一种是隐性成本即员工情绪低落、责任心弱等。因此，在目前建设节约型社会的大环境下，企业应培养员工的成本管理意识，实现企业低成本的可持续竞争优势。
4.6建立信息管理系统，实现价值环节整合
物流企业应适应信息技术发展的步伐，建立完善的信息管理系统，从而准确地执行物流业务，有效地控制和降低成本。此外，还要加强物流企业价值环节的有机整合，从而实现系统化优势，提升企业的核心竞争力。
5结语
综上所述，在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业只有运用战略成本管理，才能够实现企业的低成本和高价值优势，进而发挥持久性的核心竞争力优势，在市场中占领一席之地。同时，战略成本管理可以提高物流业的战略管理和科学管理水平，促进物流企业的可持续发展。
企业成本管理论文15
市场经济条件下，房地产企业的主要目标是获取高额利润，使自身价值最大化因此成本管理越来越受到重视。但目前我国房地产企业的成本管理工作存在着许多弊端成本管理的方法比较落后。本文对成本管理中存在问题进行了分析的同时提出了相应的对策，以帮助房地产企业解决其成本管理中的问题，强化成本管理制度从而在竞争中获得优势使自身得到发展。
我国社会主义市场经济飞速发展的环境下，获得最大利润是现代房地产企业的主要目标，价值最大化、增加股东财富，如何维持并扩大房地产企业利润已经成为房地产企业获得生存与发展所必需考虑的问题，加大成本管理工作，提高成本管理质量，降低房地产企业运营成本是房地产企业获得高额利润的关键问题，当前市场竞争激烈，房地产企业运营成本过高会导致房地产企业丧失竞争优势、产品市场萎缩、利润下降，最终会导致房地产企业不能继续生存。因此，成本管理工作对房地产企业的生死存亡是至关重要的，房地产企业要在日常的运营中十分重视成本管理，建立成本管理战略，在不影响产品质量的前提下尽大限度地降低房地产企业成本。但我国的市场经济体制尚不完善，多数房地产企业还没有建立起现代的房地产企业管理制度，这也导致房地产企业在成本管理工作中存在着诸多弊端。
一、我国房地产企业成本管理中存在的主要问题
1、房地产企业内部管理意识落后
我国房地产企业的成本管理工作中，存在着一种错误的意识:都把成本管理看成是房地产企业财务部门的工作，降低房地产企业运营成本是房地产企业管理者的职责，普通员工无关。现代的管理人为，只有充分地调动企业员工的积极性，使他们在成本管理中最大限度地发挥其自身作用，对房地产企业成本管理工作是有极大益处的。
2、成本管理观念落后
许多房地产企业管理者对成本管理的认识仅限于局限，认为降低成本只存在于房屋建造过程中，全面成本管理的理念根本没有树立。另外，多数房地产企业的成本管理也仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题只是单纯地求得成本的降低不能应用成本效益原则，从而以一定的成本支出来实现更大的效益。
3、成本管理方法落后
尽管少数房地产企业已经采用了一些先进的成本管理方法，并取得了很好的成绩，但是多数房地产企业的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统的方法。很多房地产企业的成本核算采用的是品种法和分步法，这两种方法使用的是大规模制造性的房地产企业，在传统的计划经济下，这些成本核算方法比较准确地反映了房地产企业产品的成本，但目前市场变化很快，消费者的偏好又各不相同，单件小批生产已经成为房地产企业获得市场、消费者青睐的手段，只有不断地迎合消费者的口味，房地产企业才能扩大市场，获取高额利润，但分批法的成本核算方法还没有被广泛采用，说明房地产企业的生产组织还是比较粗放的。
4、成本管理战略企业自身总体战略差异性大
现代房地产企业战略理论认为房地产企业的战略主要可分为以下三个成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，成本管理战略应当与房地产企业的总体战略相融合和相匹配，而目前我国的大多数房地产企业，其成本战略仅仅是着眼于降低成本，而没有将其与房地产企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对房地产企业的总体战略产生不利影响。
5、开发商内部财务管理太重
对大多数房地产企业来说，成本管理仅仅涉及到房地产企业内部，很少有房地产企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到房地产企业的成本管理工作中去，现代社会的信息技术高度发达，房地产企业的业务范围不断扩大，房地产企业间的联系也更为紧密和方便，房地产企业在与其他房地产企业的业务往来过程中的成本在房地产企业的总成本中也占有很大的比例，因此，也应将外部的成本纳入到房地产企业的成本管理中进行全面的分析与管理，以从更大程度上降低房地产企业的运营成本。
二、提高成本管理工作对策
1、建立房地产战略成本管理制度
利用波特教授的价值链分析理论，全面、详细、充分地分析房地产企业的成本发生环节，加大房地产企业的内外部环境分析，了解房地产企业所处行业的整体竞争情况，从而对房地产企业的优势和劣势有充分的.认识，在对房地产企业内部价值链分析的基础上，对整个市场的竞争情况和房地产企业竞争对手进行价值链分析，达到知己知彼、洞察全局，并由此形成价值链的各种战略。
2、更新先进管理理念，加强成本管理
在房地产企业中建立全方面、全过程的成本管理制度，详细考察房地产企业成本发生过程和环节，针对每一项成本支出，都应该有详细的成本管理方法和成本管理责任制度将成本管理责任落实到具体的责任人促使房地产企业所有员工都参与到房地产企业成本管理中来“建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系。对各责任单位进行严格考核，充分调动各部门人员的积极性和创造性，增强房地产企业全体员工的成本管理意识”。建立房地产企业全过程的成本管理制度，将传统的只关注产品生产阶段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采购、产品的设计、开发阶段，向后延伸至产品销售阶段和售后服务阶段，使房地产企业的成本管理包括了对土地成本、建材采购成本、产品设计成本、制造成本和营销、消费者服务成本的管理。
3、采取一定的措施保证成本信息的准确性
建立良好的房地产企业内部控制制度，使房地产企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映采取措施保证成本信息的可靠性，检查相应的会计资料以合适信息，提高房地产企业管理者和会计人员的职业道德，使其提供成本信息能够有效地服务于房地产企业的整体战略决策。加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用，房地产企业应不断地提高信息管理的质量，使各项成本都能够得到及时准确地反馈，以利于战略决策。
4、借鉴国内外先进经验，引入先进的成本管理方法
目前国际上比较先进的成本管理方法是作业成本法，它适应当代高新科学技术的制造环境、同时也满足了顾客日益多样化的产品需求。在价值链理论的指导下，顺应顾客的需求，改造房地产企业的“作业”流程，协调房地产企业内外部的关系，从而形成战略合作伙伴关系，最大程度地降低房地产企业的外部成本；从房地产企业的整体出发协调房地产企业内部各部门的关系合理地安排各项作业，避免不必要的成本的发生口。整合作业流程，减少分工，在分析房地产企业自身竞争优势的情况下，确定房地产企业的核心任务，撤销、改善部分作业流程，降低成本，获得成本优势。
三、结语
我国社会主义市场经济的高速发展，房地产企业只有获得更大的利润，才能在竞争中球的发展，这就要求房产企业要建立一个良好的内部管理制度才能适应市场的发展，而良好的成本管理制度是房地产企业获得竞争优势、获取高额利润的前提条件。我国房地产企业的成本管理工作中，还有许多的弊端需要革除，只有持续地改进自己成本管理工作，以先进的成本理念来指导自己的成本管理工作，建立战略成本制度，房地产企业才能获得进一步的发展，才能在激烈的竞争中拥有优势，获取高额收益。我国房地产企业必须在日常的成本管理工作中树立战略成本观念，尽一切努力来避免不必要的成本发生，以最大限度地降低成本，在竞争中获胜，使房地产企业得到更进一步的发展。
【企业成本管理论文】相关文章：
企业成本管理论文08-08
企业成本管理名言01-12
成本管理论文11-13
企业成本管理目标分析04-28
现代企业的战略成本管理04-27
现代企业成本管理的宏观视角04-27
浅谈施工企业项目成本管理04-30
企业如何加强基层成本管理04-26
企业成本管理模式新探04-27
现代企业成本管理的宏观视角04-28