绩效管理论文
在日常学习、工作生活中，大家最不陌生的就是论文了吧，通过论文写作可以提高我们综合运用所学知识的能力。你所见过的论文是什么样的呢？下面是小编收集整理的绩效管理论文，希望能够帮助到大家。
绩效管理论文1
一、创新民办独立院校教师绩效考核体系
首先，在考核体系中加入招生工作和就业工作两个关键指标。招生和就业是独立院校生存和发展的两大核心要素。招生好了，学校才能通过实现规模发展创造收益，才能持续发展。没有好的招生，学校一切工作的开展就不从谈起。同样，就业工作很大程度上代表着独立院校的整体办学水平，因此它对于学校长远发展也是至关重要的。所以，根据关键绩效指标法则，独立院校在绩效管理中增加招生和就业这两个一级子项目是十分必要的。其次，根据实际适当地调整绩效考核指标的标准和权重。这样做的原因一方面是基于原有考核体系以及考核项目权重配比不够科学，有待改善和优化，另一方面，由于考核指标的变化，与之相应的考核权重必然要随着改变。否则，二者难以做到协调同步。第三，将团队考核纳入到个人绩效考核重要环节。独立院校科学的绩效管理体系中，应加大部门考核的权重。对于教师而言，部门考核特指其所在的教研室。以本人所在的嘉华学院为例，学院新的考核办法中规定：在教研室中个人成绩居首位的，该教师所在的教研室每一位成员均可加1分，教研室主任总成绩则加3分。这主要是为了加强团队建设，动员学校全体教职工参与到学校建设中来。我认为，在绩效管理中，侧重引导教师队伍的团队建设，是未来教师绩效考核工作的一种趋势和大方向。第四，建立多元化考评体系。一是考核评价的主体应该多元化。学生群体的评价地位必须确立和加强，因为学生是教师最直接的接触者。但是，由于学生本身认知层次的限制，因此在绩效考核中又需要或多或少地把家长群体也引入进来。二是考核的内容应该多元化。不应仅仅是对条条框框的宏观上的要求[2]，而是要力争做到尽可能地细化、具体，并且易于操作。三是考核时间应该多节点。绩效考核工作不可集中在某个阶段突击开展，而是应该把考核工作的时限拉长，以划分时间节点的方式将其贯穿于每个学期，形成动态的`考评体系。
二、创新独立院校教师绩效管理的具体措施
（一）构建以促进教师发展为主的考评机制
第一，引导教师终身学习，并建立相应的制度保障体系。教学活动本身就是一个需要不断学习、更新的过程。因此，教师在更新观念、与时俱进的同时，更应该在专业知识方面不断地学习。为此，学校绩效的管理应该把教师学习纳入到该项工作中来，鼓励和引导教师终身学习，并辅助以政策和举措上的支持。比如，积极营造教师学习的良好氛围，以教研室为单位组织教师开展理论学习和教学研讨，以及建立教师阅读室、定期对教师阶段性学习情况进行综合检查与考评等。第二，完善教学研究与反思制度。民办院校应该从“课堂教学结构，教师自身学习教学情况，学生的学习过程与效果”等方面进行多角度、全方位地反思。要以教研组为单位，定期开展教学讨论活动[3]，就某一问题开展讨论，共商解决办法。同时，学校要组织全体教职工在本专业和跨专业之间进行相互听课、评课、教学交流、“教学研讨日”以及名、优、特教师示范课程和青年教师观摩课等活动，借以提高教师队伍的整体的授课水平和专业化程度。
（二）妥善处理教学与科研两者关系
对于一所高校，教学工作和科研工作均处于非常重要的地位，它们共同构成了衡量学校办学水平和教育质量的一个重要标准。二者本身存在着相辅相成的关系，后者是前者的驱动，而前者又为后者提供着强有力的支持，二者并不矛盾。因此，民办院校应该牢固树立起以教学激励科研不断深入，靠科研推动教学不断发展的理念，让二者实现有机地结合，进而助推学校教育教学水平的稳步提升。因此，学校在教师绩效管理中，应该鼓励和引导教职工一方面要专注教学，同时又要高度重视科研创新工作，正确理解和处理好二者之间的关系，从观念、认识的树立和时间、精力的投入等方面保障二者的协调同步，共同提升。
（三）完善教师绩效管理的信息反馈制度
目前，民办院校普遍采取的教师绩效反馈方式是绩效考核结果面谈。反馈面谈的目的主要有以下几个：一是双方就在考核期内教师工作的基本情况达成共识；二是绩效管理者对教师工作的优点和成绩进行总结说明；三是绩效管理者提出教师阶段性工作的缺点和不足，双方并就进一步改进工作的做法达成一致意见。为保障学校绩效结果反馈的实际效果，学校绩效管理者应该重点关注以下几点原则：第一，要首先把反馈面谈的目的解释清楚；第二，注意营造一种开诚布公、相互信任的氛围；第三，管理者要学会多倾听少表态，特别是表达结论性观点，要鼓励教师多说、多提想法和意见；第四，要就事论事，客观公正，不要掺杂除工作之外的个人主观意识；第五，要把重点放在未来工作的更好开展上，而不应一直纠缠于过去工作的好与坏；第六，要避免正面冲突，力争以双方达成共识为结束内容；第七，对于教师提出的有关考核工作的缺点，要虚心接受，正确的要积极修正，不正确的要向其讲清楚理由。
绩效管理论文2
摘 要 我国的医疗改革逐步深化，卫生部对于公立医院的改革也提出了一系列的要求。其中，包括公立医院需要进一步完善医院的分配制度改革，建立以公益性质和运行效率为核心的绩效考核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，实行能够体现岗位绩效和分级、分类管理要求的收入分配制度。
关键词 公立医院 管理人员 行政 绩效改革
行政管理人员是医院的关键部分，其服务质量与工作效率对医院的整体运行有重要影响，因此不能忽视医院行政人员的绩效考核。奖金分配是医院关键的经济调控方式，它能够有效地激励职工的工作热情，同时可以挖掘个人潜能。[1]因此，需要建立一套行之有效的奖金分配方案来配合医院绩效考核，并且有效的绩效奖金改革措施对于提高公立医院绩效具有十分重要的作用。
一、公立医院行政管理人员的奖金分配的基本情况
一直以来，医院行政人员工作的重要性和价值在医院运行过程中都得到了医护人员的肯定。大部分人认为，行政工作是一项缺乏技术含量的工作，同时它不能为医院产生直接的经济价值，甚至在部分公立医院中流传着在医院奖金分配上是临床养着行政的说法。这种对于行政管理工作的偏见，使医院行政人员在医院内部分配中一直处于弱势地位，主要表现为行政人员收入低于临床一线医务人员固有薪资。因为医院行政管理人员的工作具有不易量化的特点，使部分医院的行政管理部门的绩效考核不能以业绩形态呈现，所以在奖金分配方面多利用全员平均奖的方式分配奖金。一般情况下，医院行政管理人员的奖金是固定的，与其工作量及工作效果无关，因此在医院行政管理人员的奖金分配方面体现不出多劳多得的原则。正是由于制度上的不完善，导致行政管理人员的工作主动性和积极性不高。基于此，公立医院对于行政管理人员的绩效奖金分配改革必须提上日程。
二、难以对行政管理人员进行奖金考核的因素
随着时代的发展与进步，医院对于行政管理人员提出了较高的要求。医院管理者逐渐重视“向管理要效益”这一管理理念。因此，必须改革行政管理人员的绩效奖金分配制度。行政管理工作存在的以下特点是影响行政管理人员进行奖金考核的因素。
（一）行政工作不能够直接创造经济效益
首先，行政工作不能够直接为医院带来经济效益。因为行政管理人员的工作具有间接性、潜在性、模糊性等特点，所以在考核行政管理人员工作效率时不能利用经济指标、平均住院率、工作量等定量指标进行工作考核。行政管理人员考核指标的主要特点是定量指标少，定性指标多，同时在进行定性指标考核时极易受人为因素的影响。其次，考核的指标不够完整，不能覆盖行政工作各个方面，无法体现不同行政管理工作的.工作效果和具體内容。[2]因为不能对行政管理工作进行有效的绩效评估，所以导致不能确定行政各部门绩效奖金的分配。
（二）行政工作种类繁杂，且无可比较性
在医院工作中，行政管理人员是服务于整个医院的，既需要保障临床一线后勤和服务质量，又需要应对院外相关检查部门审核考察。依据行政部门的工作性质及特点，可以把行政管理人员分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。依据行政部门岗位的不同又分为党办、院办、护理部、医务处、财务处、人事处、后勤处、科教处等。以上部门从事的工作之间互有交叉，但具体的管理职能又各不相同。除此之外，即便是同一部门的工作职能也各不相同，以人事处为例，可以把人事处划分为人事档案管理科、离退休科、职称管理科、工资薪金管理科；财务处可划分为医保科、财务科、门诊收费科、住院结账科、物价科等。正是因为工作内容的不同，所以在对行政人员进行绩效奖金考核时，难以制定合理有效的考核指标对不同的科室进行统一评价，以保证考核的合理性及公平性。
（三）难以界定行政考核各项指标标准
因为医院行政管理人员的工作考核指标的特点是定量少、定性多，所以在绩效考核中多采用主观描述的方法，如年终个人总结、科室评语、选评优秀等方式。但是由于没有准确的指标标准对不合格、合格、优秀进行划分，导致在医院行政管理人员的绩效考核方面存在一定的随意性，考核流于形式，考核结果不能服众。基于以上原因，医院行政管理人员的绩效奖金分配无法体现多劳多得，重要部门、岗位与普通岗位区别不大。[3]
三、行政管理人员进行奖金改革
（一）绩效分配与职业培训与继续教育挂钩
医院行政管理部门职员的综合素质较临床科室而言不高，但是人们越来越重视管理工作，人们对行政管理工作的要求也随之增加。因此，需要医院原有的行政人员及时更新知识，医院要在职业培训、继续教育与绩效奖金分配之间建立联系，为行政管理人员制定必须完成的绩效项目，对达成计划的科室予以奖励。
（二）鼓励行政人员积极创新工作流程
医院需要鼓励工作人员创新工作流程，将节约下来的资金按照一定比例奖励给勇于创新的工作人员，使医院与职工实现共谋发展。同时，临床科室和患者也能节约时间，创造出几方共同获利的局面，这种方法能够充分调动医院行政管理人员的工作积极性。
（三）建立以支出为主的绩效考核机制
因为行政管理工作不能够直接为医院创造经济价值，使考核行政管理工作成为影响医院绩效改革的重要因素。因为不能以收入为主考核机制的方式对行政管理工作进行考核，所以可以考虑以支出为主的考核方式，即把行政科室下一年度总的办公消耗的预算金额作为科室成本的上限数。当行政科室进行下一年度考核时，办公消耗金额小于年初下达的预算办公金额上限，那么公立医院就可以考虑将节约下来的成本按照一定比例奖励给行政科室职工。[4]
四、结语
由于医院行政管理人员的绩效考核不同于临床医护人员的考核，受行政管理人员工作特点所影响，在对行政管理人员进行绩效考核时，一般定性的指标多，定量的指标少。因此，需要医院在实际的工作中不断完善考核指标，并运用于行政管理工作中，不断完善医院的管理工作，促进医院顺利实现战略目标。
参考文献
[1]张德雨，陈亚光.公立医院绩效工资分配设计及效果评价[J].卫生软科学，20xx，30（1）：42-45.
[2]仲西瑶，米岚，季加孚.公立医院行政管理部门绩效考核体系探索[J].中华医院管理杂志，20xx，32（12）.
[3]董嘉，朱俊利.北京三级公立医院专业型行政管理人员工作满意度调查[J].中国医院管理，20xx，35（1）：42-44.
[4]陈科宇，翟玥.公立医院行政科室绩效考核存在的问题与对策[J].现代经济信息，20xx（21）.
绩效管理论文3
一、企业经营管理者胜任力和经营管理绩效的有关理论
（一）对企业经营管理者胜任力的界定
就目前来说，不管是国内还是国外对于企业经营管理者都没有一个统一的界定标准，不同学者的界定标准各有不同。胜任力理论起源于上世纪七十年代，由于其合理性以及实际使用价值，在国外得到迅速普及，被广泛应用于企业、医疗、教育等各个部门。目前认同较为广泛的是将企业经营管理胜任力分为表面的知识、技能和内在的特质、动机、自我概念等。具体来说，知识是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在处理事务时具有的能力，自我概念是指管理者自我的价值观、态度和认知，而特质是指管理者自身的特性，动机则是指管理者实现目标的意愿。总而言之，企业经营管理者的胜任力不仅可以判断其能否胜任某项工作，而且还关系着企业经营管理绩效的高低。
（二）经营管理绩效理论
从企业管理角度来看，经营管理绩效是企业追求的最终目的，其不仅体现了企业的核心竞争力，还可以很好地反映企业在市场中占据的份额以及存在的问题，因此目前经营管理绩效理论已经被大多数人所接收。但和企业经营管理者胜任力一样，目前关于经营管理绩效也没有一个统一的评判标准。就目前来看，对经营管理绩效理论的评判标准主要有三种，其分别为：主观指标和客观指标的评价标准、单一指标和多项指标的评价标准、财务指标和非财务指标的评价标准。这些评价方式在实际应用中经常重叠，目前较为常用的评判方式是通过多项指标从主、客两方面来衡量企业的非财务指标和财务指标。
二、企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系
（一）胜任力的特性
我们可以从对胜任力界定的不同标准中总结出一些相似点，也可以说是胜任力的特征，其主要有三点：（1）胜任力在不同的任务情境中其表现各不相同，具有一定的动态性；（2）胜任力与经营管理工作绩效有着密切关系，不可反映甚至预测经营管理的工作绩效；（3）可以通过胜任力将经营管理能力强的人员鱼经营管理能力弱的人员区分开来。
（二）经营管理绩效的影响因素
上世纪八十年代初，美国学者Boyatzis提出了高效工作绩效模型，其指出经营管理绩效是由经营管理需求、管理者的胜任力以及企业环境等三部分共同组成的，只有当这三个部分有机的结合在一起时，才会使得经营管理绩效处于一个较高的水平。企业经营管理者本身所具有胜任力的种类较多，但在实际经营管理中一般不需要用到所有的胜任力，其所需要的胜任力要根据不同的企业类型具体评价，要努力使得能最大程度地将胜任力潜能激发出来，从而有效提升经营管理绩效。笔者认为，影响经营管理绩效的胜任力可以分为以下几个方面：
1、自我管理能力
企业经营管理者的自我管理能力是指管理者能对自己有正确认识，并通过自我学习和自我调节来实现自身发展的能力。自我管理能力的强弱在一定程度上可以决定企业经营管理者的发展，以此来影响企业经营管理绩效，因此是一项十分重要的能力。
2、领导能力
企业经营管理者的领导能力是指管理者通过人际交流或自身行为影响来提升整个企业工作人员水平的一种能力，这种能力对企业其它工作人员来说起着领导作用。企业经营管理者的领导能力可以直接影响企业经营管理绩效，其在胜任力中占有十分重要的地位。
3、任务管理能力
任务管理能力是指企业经营管理者可以通过自身经验来对团队进行指导，以此来完成任务的一种能力。任务管理能力的直接实施对象是任务，而只有保证团队任务的完成，才能提高企业经营管理绩效。
4、创新管理能力
创新管理能力是指企业经营管理者根据企业发展背景的变化，对传统的管理方法进行合理改进，使得其更加符合当前企业发展需求的一种能力。随着市场竞争的日益激烈，企业对经营管理者创新管理能力的要求也越来越高，企业经营管理者创新能力也变得越来越重要，管理者拥有较强的创新管理能力是企业实现可持续发展的前提条件。
5、社会责任能力
在明确社会责任能力之前，首先必须要将其和经济责任区分开来，其不是以谋求经济效益最大化为目的。具体来说，社会责任能力是企业经营管理者履行对消费者的责任、对债权人的`责任、对职工的责任、对环境保护的责任以及对社会公益责任等的一种能力，一个优秀的企业经营管理者必然具有较强的社会责任能力。
（三）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效的关系
企业的经验管理绩效主要可以分为发展绩效、财务绩效、流程绩效以及市场绩效，研究表明企业经营管理者的领导能力、个人特质、管理能力都可以对经营管理绩效产生影响，而这些都是属于企业经营管理者胜任力的范畴。比如人事管理能力对企业的发展绩效和市场绩效都能产生显著影响，因为一旦企业经营管理者具备较强的人事管理能力，其就可以对企业的工作人员进行更好的组织，从而保证企业的可持续发展；而社会责任能力也对发展绩效有着促进作用，因为若是企业经营管理者具备较强的社会责任能力，就会通过如社会公益等各种行为来为社会作出更多贡献，而这在无形之中提升了企业的知名度，树立了良好的企业形象，从而提升企业的发展绩效。
（四）企业经营管理者胜任力与经营管理绩效关系带来的启示
1、给选拨和考核企业经营管理者带来的启示前面已经提高，企业经营管理的自我管理能力、管理创新能力、任务管理能力等胜任力对企业的经营绩效有重要影响，因此，在进行企业经营管理者的选拨或考核时，可将这些能力纳入衡量范围。比如，在进行企业经营管理者选拨时，可通过对其个人特质、自我学习能力、自我调控能力等胜任力的考察，来衡量其自我管理能力；通过对其人际交往能力、影响能力、指导能力等胜任力的考察，来评判其领导能力；通过对其解决问题能力、决策能力、绩效管理能力等胜任力的考察，来评价其任务管理能力。总之，在进行企业经营者和管理者选拨时，要考察其各方面的胜任力，以此保证其具有足够的资格进行企业的经营和管理。
2、给企业经营管理者的培训带来的启示由于企业经营管理者的许多胜任力对经营管理绩效都有影响，因此在进行管理者的培训时，要依据不同胜任力的不同特点来制订相应的培训计划和方案。这样可以使得培训更有针对性，从而大大提升培训效果，使得企业经营管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而保证企业的可持续发展。
三、结束语
在如今的知识经济时代，企业经营和管理者的能力变得更加重要，如何评价企业经营管理者能否胜任经营管理工作成为迫切需要思考的问题。各项研究表明，企业经营管理者胜任力与企业经营管理绩效有着直接关系，可通过胜任力评价将表现优秀的经营管理者和表现普通的经营管理者有效地区分开来。在进行企业管理者的选拨和培训时，要将之与胜任力结合起来，保证管理者有足够的能力进行企业的经营和管理，从而实现企业的可持续发展。
作者：王家 胡凯 单位：沈阳惠天热电股份有限公司
绩效管理论文4
社区公共卫生服务是一个保健系统，指在指定社区内，由有关部门为居民提供的医疗、康复、预防、健康等以促进社区卫生服务为目的的一类卫生保健活动。该系统包括卫生保健供应者(如相关卫生部门)及卫生服务的接受者(社区人群)，二者之间相互影响并联系。社区卫生服务是深化卫生体制改革基础环节，是城市基本公共服务重要组成部分。目前，社区公共卫生服务越来越受政府关注，且投入力度大。为确保政府的投入产生对等效益，促进改革有所成效，对城市社区公共卫生服务的绩效考核已被提到重要日程。本研究对城市社区公共卫生服务管理实施绩效考察，旨在探析其实施效果。现总结报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料选取20xx 年海口市美兰区灵山镇为研究对象，社区占地20 km2，人口约4.7 万人(常住人口约3.7 万人，约1.0 万流动人口)，社区现存2个居委会，由灵山镇卫生院同政府承办，卫生院拥有81 名工作人员，包括公共卫生人员20 名;临床医师11 名;护士30 名。社区卫生服务中心服务涉及约3万人。
1.2 方法对社区卫生服务中心绩效考核实施前及实施1、2、3 年后的项目实施、实施效果及组织管理情况。实施前情况通过查阅20xx 年初的相关考核文件、证件、数据报表、记录等，并通过我市卫生局的督察报告进行评定。视情况根据现场调查为主根据《海口市美兰区基本公共卫生服务绩效考核办法》，按照开展项目，保证数量与质量，项目内容涵盖：健康教育、健康档案、传染病防治、预防接种、各年龄层次保健、糖尿病、高血压患者管理及卫生监督管理等;数据可参照社区服务中心上报数据汇总表。并对社区内随机抽取40 位居民进行满意度调查，发放相应的问卷调查居民健康知识掌握度。
1.3 观察指标观察绩效考核实施前、实施后1 年、2 年人均补助资金筹集使用情况;同时对绩效考核实施前、实施后1、2 年镇卫生院的健康档案及电子档案建立情况进行记录比较。观察并比较绩效考核实施前、实施后1、2 年社区服务中心0～6 岁儿童及65岁以上老人的健康管理情况。
1.4 统计学处理采用SPSS 18.0 软件进行数据处理，计数资料用%表示，采用χ2 检验，P<0.05 为差异有统计学意义。
2 结果
2.1 两年资金筹集及使用情况比较20xx 年社区资金筹集与使用情况较20xx 年好，差异有统计学意义(P<0.05)。
2.2 两年健康档案及电子档案建立比较20xx 年健康档案建立情况及电子档案建立情况较20xx 年好，差异有统计学意义(P<0.05)。
2.3 两年儿童及老人健康管理情况比较20xx 年社区儿童及老人健康管理情况较20xx 年好，差异有统计学意义(P<0.05)。
3 讨论
近年来，我国对城市社区的公共卫生服务管理愈发关注，并出台了明确的.相关公共卫生服务管理办法、程序及指导体系，相关政策的实施为各单位、机关机构提供了明确施行标准。
20xx 年以来，我市各单位机构对卫生工作的考核格外重视，并根据政府出台的《基本公共卫生服务管理绩效实施考核办法》，再结合本市的实际情况，每年进行不断的更新、整合及修订，通过不断的加强与努力取得一定成效。本研究结果显示出，在对海口市美兰区公共卫生服务管理实施绩效考核2 年后，20xx 年人均补助资金到位情况及使用情况较20xx 年完成的好;且20xx 年健康档案及电子档案涉及服务人数及建档率显著高于20xx 年;同时20xx年儿童及老人健康管理人数及健康管理率较20xx年上升明显。
上述结果均提示对城市社区公共卫生服务管理系统实施绩效考核对社区健康管理的影响好。考虑其原因有以下几点：
(1)绩效考核体现政府主导原则。公共卫生服务本是公共产品，政府行卫生服务资金筹集、监管、规范时担主体责任，我市对各项目切实领导加强并给予明确分工。成立相关管理领导小组，全权负责社区公共卫生服务工作的统筹、督导、管理及评估等，将其进行项目分化并分配给各机关相关科室负责人，将其纳入政府绩效考核中，设立政府责任制，利于项目实施工作的推进与完成。有力保证资助资金的及时到位。
(2)技术指导、培训效果。得到相应的财政项目资助金后，相关机构可根据补助情况，有选择性的实施易获得经费的项目，可选择性的利用一定经费对相关服务技术进行培训指导，指定专业的项目技术培训机构，对所开展的相关卫生服务项目行专业实施、督导、管理等。由疾控中心对居民健康档案建立、卫生事件报告等进行管理。疾控机构在综合医院协助下开展慢性疾病防控教育工作，通过对居民进行调查、咨询、体检、会诊、复查、病历登记等一系列运作后，由受专业培训的精防人员为居民进行健康档案及电子档案的建立，显著促进社区公共卫生服务人数增加及健康档案管理的加强。
(3)加强监督与管理。各主管部门协调，指定综合医院对社区卫生服务进行支援，定期向居民分发基本医疗卫生服务手册，利于居民自身慢性疾病知识掌握。对疾病管理网络建设进行完善，加强办事处、医护人员及居民的沟通交流，利于三者之间关系的和谐，并以居委会作为单位，将卫生院管理责任进行划分，以家庭作为责任制的单位服务进行落实。利于提高居民健康管理相关知识掌握情况，加强其公共卫生服务理念。
综上所述，对城市社区公共卫生服务管理实施绩效考核利于社区补助资金使用率提升，改善社区健康档案及电子档案建立情况，有效加强社区对儿童及老人的健康管理，干预效果显著，有一定推广应用价值。
绩效管理论文5
摘要：随着市场经济的发展，中小企业所面临的竞争日益激烈，想要提高企业的竞争力，必须要重视企业的绩效管理。通过科学合理的绩效管理机制，对员工进行管理，约束激励他们提高个人的工作成绩，从而带动整个企业的发展。本文从中小企业绩效管理制度的现状出发，分析探讨了如何对绩效管理制度进行创新。
关键词：中小企业；绩效管理；制度；创新
我国的中小企业管理中，绩效考核一直都是比较重要的管理制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学合理的考核制度，很难激励起员工工作的积极性。但是，传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的发展。
一、现代中小企业绩效管理制度的现状
1、对绩效管理制度认识不到位，绩效管理无法发挥其作用。很多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的认识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度认识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全面发挥其作用。2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工的工作热情。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系，但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻碍，更甚者，使得很多员工苦不堪言。绩效管理制度应根据自己企业的发展情况、员工的素质等各方面综合制定，实际工作中，很多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际情况，很多条例规定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在一定程度上使得员工无法适应。3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式显然不够科学。考核结果没有与部门企业的`发展相结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员与普通员工实行一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应该将考核结果与企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。简单的只将考核结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无法全面激发员工的工作热情。
二、中小企业绩效管理制度的创新途径
1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效，将最终结果与员工奖励相连，随着管理水平的提高，管理者也认识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素质等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，给予他们安全感与自信心。2、管理者角色的创新。通常员工看来，管理者是管理他们工作，对他们工作进行评价的人。很多员工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高在上的企业领导人，很少与管理者进行交流。公司也缺乏相应的沟通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员工的工作情况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作为员工实现绩效评估目标的评价者和指导者，由他们指导、引导员工完成绩效评估目标。3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一致，是否与员工工作本身有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一致，只有满足企业发展需求的目标的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展提供助力。其次，绩效考核的标准应符合员工工作的实际情况，企业有很多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准，不能统一设定。根据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工作的手段之一，激励员工工作的积极性。最后，绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，如果每个考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定，这有一定的限制性，考核形式可以采取多样性，多种方式相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评定，让员工对照考核标准，对自己的工作进行评定，认识到自己工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员工进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作情况。最后，由主管部门人员对员工进行评估，管理人员根据员工平时的表现，了解其工作成绩，对其表现进行评定。这样多方面的评定，有利于管理人员对员工情况的掌握，也有利于员工进行自我反省，从而促进员工个人的发展。5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、普通员工工作效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，奖励先进，激励落后，从而使得更多的员工努力奋进，不断完善自我。总而言之，中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展，有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作积极性，规范管理层人员的工作，为企业选拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合自身实际，不断总结经验，创新绩效管理制度，以适应市场经济的发展，提高企业在市场上的竞争力。
参考文献：
[1]王奇.绩效管理系统提升我国中小企业竞争力研究.《中国市场》.20xx
[2]胡伟.基于平衡记分卡的创新型中小企业绩效管理研究.《安徽农业大学学报》.20xx
绩效管理论文6
一、现阶段电力企业绩效管理现状和问题分析
其主要分为以下几点：第一，考核标准和指标不科学。现阶段，电力企业的考核内容的区别不大，对多个部门的考核都是相似的，并没有体现专业性，这样导致考核的针对性和标准性存在一定的问题。绩效考核的目标是明确员工自身实施工作和落实责任的情况。同时，还要对员工的工作信息实施评估，这一工作与其工作产出有一定的关联。另外，有的工作并不是依据结果展现出来的，而是在工作过程中展现出来的，这就需要员工不断优化自身的考核标准，从而全面展现员工的实际工作情况。如工作日记、事故报告等，这样可以为考核工作提供有效的信息资源。第二，考核形式不合理。绩效考核的重要因素就是考核形式。不同的情况需要应用不同的考核形式。现阶段，电力企业大力推广和应用的绩效考核形式是“高压”形式，这是一种以往发展和工作应用的形式，在实际考核中很少注重员工的心理需求，具有专制的特点。其中展现在设计考核目标、评估目标以及应用考核结果等工作中。有的企业还应用“末尾淘汰”的形式，提出这种形式可以让员工构成强烈的认知。这种形式主要是设定影响员工绩效的重要因素，甚至可以说唯一的影响因素就是员工不敬业。但是，在实际发展中，导致员工考核结果“末位”的原因有很多，但是管理者并没有深入了解这些因素。第三，考核工作受到上级管理人员因素的影响。在绩效考核时，评估者会受到自身观念的影响，展现出一定的对比心理。如评估者刚刚对一位工作成绩优异、表现非常好的员工进行绩效评估，若是接着对一个绩效一般的员工实施测评，会产生一种落差，从而将这位员工的成绩定为“较差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表现过差，在现阶段有所改变，评估这会与其以往的工作成绩进行对比分析，评为“较好”，虽然员工的改变非常平常，但是依旧可以获取好的成绩。
二、电力企业绩效案例的提升方案分析
1.提升管理员工对绩效管理的关注
现阶段，大部分企业管理工作人员对员工的绩效管理工作关注较少，绩效考核的.形式过于单一化，以此导致绩效考核获取的信息与实际情况存在一定的差异性。只有管理者注重绩效管理工作，才能让考核评价结果有效展现出员工的工作效率和质量，从而对工作效率不高的员工实施监管和引导，优化工作中存在的问题，有效展现出企业人力资源工作的作用，以此提升企业绩效管理工作效率[1]。
2.设计合理的考核标准
绩效考核的标准需要具备个性化和实际性的特点，从而从多个角度去评价员工的岗位特点和职责内容，并且尽量要深入观察、提出方案。同时绩效考核的标准需要从少到多，最后达到全面，不能在发展中过于盲目追求全面，也不要过于注重数量上的多或者是复杂，还要追求考核标准的简单化。绩效管理工作是一项逐渐进行的项目，较多的考核标准会增加考核的工作量，也难以划分各项考核标准的重要性。由此可见，合理的考核标准是不能直接全面结合企业绩效管理工作所有问题的，需要从基础进行，确保每一项工作的基础性。另外，还要关注平衡定性标准和量化标准，获取最大效益的量化，不能量化的标准需要更多的细化，从而评估设计合理的、重要的考核标准，促使考核标准量化到部门和个人。同时，考核评估者还要了解指标的获取和评估标准设计方案，可以自主动态改正指标的方案，从而随着企业管理的提升，促使绩效考核工作可以为企业的发展提供有效的依据，达到企业经营设定的目标。
3.全面激发被考核者的积极性
以往的考核形式过于注重人与人之间的工作对比，致使被考核者对于考核内容存在抵触心理，难以激发被考核者的自主性和积极性。同时又受到传统考核形式的约束，考核工作中存在很多不公平的问题。要想改变这一背景，最先要改变的就是考场，需要关注每一位员工的自主发展，不能过于注重人与人之间的对比，要尊重每一位员工的工作，激励员工进行自我对比，明确其中的问题，肯定自身获取的成绩。这种评估形式对被考核者而言可以有一定的引导作用[2]。
4.不断优化，有效提升
绩效管理的最终目标就是要不断优化和创新，从而达到可持续发展的需求。绩效考核工作只是绩效管理工作的一部分，全面的绩效管理是一个良性的循环过程，其中包含了绩效目标设计、绩效改进以及绩效评估、实际绩效监管工作。绩效管理最重要的工作就是员工在管理工作人员的监察和引导下可以顺利进行这项工作，以此提升个人的绩效。考核员工需要对员工的工作实施全面的记录和了解，及时指导员工达到目标绩效，而不是依据降薪增薪等形式来达到员工的监管。因此，实现企业经营目标就是企业绩效管理的最终目标，绩效考核的信息可以为员工有效提升绩效奠定基础，并不是为奖惩员工提供信息。结合实际发展的研究表明，管理员工在设计绩效方案的过程中，若是可以与员工全面沟通，那工作的实施也会非常顺利，会降低员工的不满情绪，也会为后期的绩效考核工作奠定基础[3]。
三、结束语
优质的绩效管理可以提高电力企业的工作效率和工作质量，引导企业战略目标和员工职业规划达到需求。因此，电力企业需要结合科学的绩效管理形式，构建满足企业自身发展和需求的绩效管理制度，在引导员工自身发展的过程中，指导企业向着更具市场竞争力的方向发展。
作者:潘成南 傅馨越 单位:国网浙江慈溪市供电公司
参考文献
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[2]李梦琳.提升电力企业绩效管理的路径选择[J].现代商业，20xx，（35）：177.
[3]邓双.电力企业全员绩效管理存在的问题与提升措施[J].市场论坛，20xx，（12）：22-23，30.
绩效管理论文7
摘要：关键绩效指标体系建设是企业实现由定性管理向定量管理转变的重要基础，作为衡量与先进水平差距的重要标尺，对深入开展绩效管理，实现企业跨越式发展，具有十分重要的意义。我国供电企业绩效管理尚且不足，本研究首先到供电企业绩效管理的重要性进行梳理，并在此技术上从指标群的含义、指标群构建的原则和方法三个方面进行指标群的分析，最后围绕关键指标分析就如何优化和提高供电企业绩效管理提出具体的建议，供相关供电企业参考和借鉴。
关键词：绩效管理;薪酬管理
一、引言
现阶段，我国供电企业的绩效管理水平还停留在定性管理层面上，很能精确、客观的实现员工的绩效考核的目标，关键指标绩效指标体系的引进能够很好地克服这一缺陷，为企业绩效管理从定性管理向定量管理打下了殷实的基础，已逐渐发展成为衡量企业绩效管理水平的一大重要标尺，在一定程度上推动和促进了企业深入开展绩效管理、实现不断递进式、跨越式的进步和发展，是现代电工企业绩效管理必然选择的一种方法和思想。
二、供电企业绩效考核的重要性论述
人才、财、物、信息是企业发展的基础和根本要素，在此当中，人才发挥着最为核心的作用，是为企业创造价值的关键要素。对于供电企业而言也不例外，人才也是供电企业必须高度重视的一大要素。随着当前我国电力行业市场化改革的日益推进，我国的供电企业正逐渐向独立的市场主体经营模式演化。因此，能够拥有一批具有过硬的专业技能和具备良好素质的各层级人才是一个供电企业能否在新的、竞争日益剧增的市场环境中形成核心竞争力的重要保障，从这个层面来讲，做好供电企业的人力资源管理意义深远。作为人力资源的两大核心模块，绩效管理和薪酬管理更应该得到足够的重视，当前许多企业都采用定性的方法进行分析，很难保证分析结果的`客观性和真实性，因此，引入基于关键指标分析的绩效管理就显得非常重要。
三、供电企业绩效管理存在的问题分析
毋庸置疑，人力资源管理对于企业发展具有决定性的作用，良好的人力资源管理势必会为企业培养和储备大量的优秀人才，为企业的发展提供有力的人才保障。然而当前我国供电企业绩效管理方面还存在严重的缺陷，更多的停留在定性分析的层面，绩效考核的结果有待进一步的考证，并不能真实、客观的反应实际情况，不利于人力资源管理的发展，也不利于供电企业的长远发展。其原因在于分析方法还较落后，与当前发展的要求不相适应，供电企业的所有员工并没有完全参与到绩效考核的过程当中，不能很好地发挥出绩效考核的功效。于上级供电企业而言，应该基于现有的政策和体制，结合企业的实际发展状况，根据电力企业业务和层面的特点设定合理的考核指标，对不同区域和层面的供电企业的所有关键指标实时进行考核和评估，从而有效的激励电力企业不断提升经营水平，整体上推动电力行业的发展。
四、指标群体系构建
1.指标群的基本含义。指标群的目的在于通过建立一定的机制，有效实现企业的战略决策向内部管理过程的转化，从而起到检测和考察企业在宏观战略层面的实际执行状况，对于增强企业的竞争力和激发企业的可持续发展的动力具有明显的推动作用。指标群体需要基于企业的最终战略目标来确定需要考核和衡量的内容，是对企业战略本身的一种具体、细化和拓展，它并非一成不变，它具有随着企业的战略目标的调整而不断变动的特征。
2.指标群建立原则。根据供电企业本身的特征，供电企业指标群建立需遵循统筹规划、归口管理、分层负责、责任传递、系统保障五大基本原则，这五大原则各自独立，又相互联系，构成了指标群建立的原则体系，在指标群建立过程中必须严格按照这五大原则进行选择指标。其中，统筹规划原则主要是针对数据层面的要求，要求组织必须将全局各处分散的关键性的数据信息统筹整合在一起，按照经济、安全、综合等一系列职能的需求对数据采取分类管理的模式，构建系统的数据管理模式，保证数据的共享、安全和系统性，有效的挖掘潜藏于数据的信息，充分发挥数据的效力，为企业的绩效考核提供有力的依据；归口管理原则简单就是责任到人，每个人都有其对应的具体负责的模块和数据管理；分层管理是顺应企业管理的基本模式，采取决策——管理——执行层的模式对所有的指标群进行分层，通过完备的指标分类和不同管理层级的划分形成完备的机制体系，重点关注关键指标体系，同时兼顾相应的各类指标的有效实施，最终形成金字塔形的管理模式；责任传递原则通过将层层将责任分解，以传递链的形式推进绩效管理，实现企业战略的目标；系统保障原则是对系统全面性、准确性、及时性和安全性的要求。
3.指标群结构。依据供电企业现行的管理模式（决策层——管理层——执行层），基于如上五大原则进行分层，各层指标具有清晰的层级关系和紧密的逻辑拓扑关系，第一级、第二级和第三级层之间有着相互递进的衍生关系，第一级指标通过分解到各单位和部分二衍生出第二级和第三级指标。其中第一级指标层主要包括关键性的考核指标，和企业的决策直接相关，主要服务于决策层，第二级和第三级指标都是第一级的衍生，主要服务于管理层和执行层的考核。第三级的数据是整个体系中最小的单元，是第一级和第二级指标层的基础和依据，能够有效地体现出企业在微观层面的可操作性，是基础环节，也是不可或缺的一个环节。
五、指标群管理方法
将考核目标清晰、明确化，保证所有事件相关者都能够准确无误地理解目标；通过采取合理的标准准确衡量量化考核目标；同时要保证考核目标可实现性，决策层在制定目标过程中一定要切合企业的实际情况，切忌将目标指定的过高或者过低，科学、规范的制定目标，尽可能避免和被考核者工作设定毫无关联的目标，目标偏低和偏高都会失去考核的根本意义，直接影响到目标的考核结果；另外还要注意一定要对目标设定相应的时间限制，规定在一定的时间内完成既定的目标，目标时间的设定也好根据具体的实际情况选择。
六、优化供电企业绩效管理的措施和建议
供电企业绩效管理对于供电企业的发展至关重要，基于当前我国供电企业在绩效管理方面存在的问题，提出如下几条相关的建议：首先应该注重提高对绩效管理的认识和重视程度，保证全员都能够参与到绩效管理当中，应该基于战略高度来考虑如何做好企业的绩效管理水平，而不能将其简单的视为一项常规工作，绩效管理的目标主要在于激励员工而非惩罚，一定要把握好这个方向。同时，应该熟悉了解和熟练运用绩效管理相关的一系列准则和原则，准则和原则都是基于企业的战略发展指定的，如果不能很好地理解这些原则，在实际的指标层选择过程中容易出现一些偏差，会直接影响到绩效考核的客观性和实际性。强化对于绩效考核结果的分析、反馈和总结，运用科学的方法进行考核前、考核中和考核后的分析，制定切实可行的标准，同时要不断创新激励体系，构建全面的管理系统。
七、结语
通过本研究的分析，对于现阶段绩效管理在供电企业的重要性以及存在的问题进行了全面的分析，并基于关键指标分析的结果提出了具体的建议。电力企业是我国的基础性行业，对于我国社会发展和经济建设过程中发挥着关键的基础性作用，具有巨大的贡献。为了适应当前社会经济的不断发展，供电企业必须不断提高自身的经济效益和管理水平，应采取基于关键指标分析的绩效管理手段，以不断提高其绩效管理的水平来适应新时代、新环境的需求。
参考文献：
[1]李佩芹.供电企业绩效考核的深化与完善[J].中国电力教育,20xx(4):45-46.
[2]谭军武.供电企业中层管理者绩效评价模型及应用[D].长沙:湖南大学,20xx.
绩效管理论文8
内容摘要：本文通过引入平衡记分卡，从财务、客户、内部运营和学习发展四个方面，构建起以远景与战略为中心的绩效评价体系，并进一步分析了绩效指标体系价值链，为国内保险公司建立科学合理的绩效评价指标体系引入新思路。
关键词：平衡记分卡保险公司绩效评价指标体系指标体系价值链
平衡记分卡（BalancedScorecard，简称BSC）是哈佛大学教授RobertS·Kaplan和复兴方案咨询公司总裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。BSC是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括财务、客户、内部运营和学习发展四方面内容。
平衡记分卡相关内容简介
平衡记分卡财务方面的指标与传统的财务衡量指标类似，一般包括收入、成本和利润等方面。但是两者又有所不同，由图1可知，平衡记分卡的财务方面指标不是孤立的，它与企业的发展战略紧密联系，集中体现企业的战略目标及实现情况，是企业追求的结果，是另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。如表1所示，客户方面是指企业从客户角度出发评价企业经营效果，主要包括客户满意度、市场份额等内容。将客户方面纳入平衡记分卡绩效管理体系，有助于企业以客户的需求为出发点，制定相应的市场战略和战术，进而产生满意的财务绩效。内部运营方面是指企业从内部业务角度评价企业运营状况。内部业务是形成企业竞争能力的内因，是企业改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。学习发展方面是从企业的学习发展角度评价企业竞争能力的。学习发展是以上三个方面的驱动因素和成功基础，此方面的衡量主要以员工为基础，主要标准有：员工掌握技能的能力和获取战略信息的能力等。平衡记分卡全面考虑了所有的利益相关者，其最大的特点在于其平衡性，主要表现在以下方面：
财务与非财务的平衡。在平衡记分卡中，既包括了财务指标，如营业收入、利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。
结果与动因的平衡。在平衡记分卡中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，而客户满意度作为它的动因指标。
长期与短期的平衡。在平衡记分卡中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数等指标。
外部与内部的平衡。在平衡记分卡中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。例如，客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对企业的整体评价，是外部评价指标。而合格品率、雇员培训次数、雇员满意度等指标则是企业内部对企业的整体评价，是内部评价指标。
客观与主观的平衡。在平衡记分卡中，既包括了客观评价指标，又包括了主观评价指标。如利润、投资报酬率、合格品率、雇员培训次数等指标均是依据数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。
运用平衡记分卡构建保险公司绩效评价体系
平衡记分卡在保险业中应用的可行性分析
改革开放以来，我国保险业已初具规模，并初步形成了以国有商业保险公司为主，中外保险公司并存的竞争新格局。按WTO协议约定，5年过渡期后，我国保险市场将完全开放，与外资企业处于平等的竞争地位，竞争日益激烈。为提高我国保险业的核心竞争力，除了完善现有的市场体系外，还应加强监管、调整产业政策等外部环境因素，也应在调整产品结构、管理服务水平等内部业绩动因上进一步提高，所以必须运用更加完善的绩效评价体系进行评价反馈。
保险业是特殊的行业。保险是一种平均分担经济损失补偿的活动和转移风险的机制，保险产品是在未来给予经济补偿或给付的承诺，是一种典型的无形产品；保险费率的厘订涉及对未来损失分布的正确预测；保险合同的解读需要一定的金融与法律知识，而这些将导致保险消费者的信息劣势。由于信息不对称问题的突出及保险产品无形化的特征，消费者对于保险产品的选择会产生一定的困惑。除了需求动机外，影响消费者投保行为的主要因素是保险公司的形象和服务，这要求保险公司将无形的服务有形化，所以有人认为买保险就是买服务。从上述保险业具有的独特之处来看，单一的财务评价方法侧重评价过去，过于重视短期财务结果，缺乏预测性，不能揭示业绩改善的关键动因，无法反映保险业竞争最重要的.产品质量、售后服务、顾客和员工满意度等决定性因素。而平衡记分卡不仅包含传统的财务目标，还引入了三个基本非财务目标，突破了传统业绩评价的局限性，能够真实反映出保险公司的实际经营能力和管理水平。
本文通过引入平衡记分卡绩效评价体系，并结合保险业特点，运用平衡记分卡为国内保险业构建绩效评价指标体系。
保险公司平衡记分卡绩效评价体系
由表1可知，保险公司平衡记分卡指标体系是从平衡记分卡最基本的四个方面出发而建立的。首先，根据四个方面的特点建立各自的战略目标，根据所确定的战略目标分析其关键成功因素。从关键成功因素出发，分析反映和影响关键成功因素的关键业绩指标。但是这些关键业绩指标都是滞后指标，还要进一步分析影响这些业绩指标实现的因素驱动指标，即领先指标。
保险业是一个信息密集型、注重衡量的行业，其特点是从做出某一决定到取得相应成果之间要有很长一段时间。例如，评估风险和决定费率是保险业务的核心，但是直到理赔提出和解决之后，这些工作的效率才能显现出来。如果平衡记分卡只包括滞后指标，将无法为管理层希望早日获得成功指标提供信息；也不能促使企业把注意力放在未来成功的驱动因素上，也就无法指导员工的工作，更不能实现未来的成功业绩。所以，领先指标和滞后指标的结合对于激励和衡量保险公司业绩是至关重要的。其中财务方面的领先指标空缺，并不代表没有领先指标，而实际上，三个非财务指标整体构成了财务方面的领先指标。
表1的指标体系只是针对一般保险公司而建立的，在对具体的保险公司建立指标时，应根据公司的特点和战略目标建立适合该公司的平衡记分卡业绩评价体系。另外，平衡记分卡中的四个方面及其指标也不是一成不变的，可以根据公司战略及其企业特点适当增减。企业在实施过程中应不断地调整和改进平衡记分卡的内容和指标，这样才能适应实际情况，保证企业沿着既定的战略目标发展。
传统的绩效评价都是以财务分析为主，单一的财务评价体系只为企业提供了有限的财务信息，不能真实反映企业的实际经营能力和管理水平。为了更准确、客观、全面地评价保险公司绩效，本文引入平衡记分卡，结合我国保险业现状及行业特点试建绩效评价体系。平衡记分卡综合了财务评价指标和非财务评价指标，并强调组织战略目标的实现，突破了传统业绩评价的局限性，把传统意义上的绩效评价与组织的长远发展紧密联系起来，避免管理者为了追求短期利益和局部利益而以牺牲长期利益和整体利益为代价。
在西方理论研究方面和实践方面，平衡记分卡已经被证明是一种行之有效的方法，对西方企业在战略管理和绩效评价等方面起到了积极的推动作用。但在我国，对平衡记分卡的理论研究和实际应用还处于起步阶段，针对保险公司高风险的特点，平衡记分卡可以全方位、多角度地对其绩效进行评价，降低保险公司的风险程度。因此，本文引入平衡记分卡并结合我国国情来探索切实可行，适合我国保险公司发展的绩效评价体系，具有紧迫性和必要性。
绩效管理论文9
随着企业的不断发展壮大，以及市场竞争压力的不断扩大，企业更加需要重视内部管理。而企业最重要的组成部分就是人才，因此人力资源的管理尤其重要，其中绩效管理又是企业人力资源管理的重要部分。本文主要从绩效管理概述、企业绩效考核的现状、绩效管理新思考以及绩效管理在人力资源中的作用这几个方面进行论述，希望为企业绩效管理提供一些可参考的建议。
随着经济的不断发展，企业之间的竞争也不断扩大，企业为提高自身的竞争力，就需加强对自身的管理。人力资源是企业所拥有的众多资源中最活跃的一种，并且它的价值经过开发是可以不断提升的，它不是一成不变的。绩效管理可以说是对人力资源的一种开发形式。通过绩效管理可以更加公正公平的考核员工和组织的绩效。当前，虽然绩效管理已被众多企业所采用，但在实际运用中仍存在一些问题，并没有充分发挥绩效管理的作用。因此，本文对企业人力资源绩效管理新思考的探讨是很有必要的。
一、绩效管理概述
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为提高工作效率，共同制定的绩效计划，以此来提升个人和组织的绩效。
影响绩效管理的因素很多，主要有员工的技能、内部条件、外部环境和激励效应。员工的技能经培训可以提高，是员工所应具备的核心能力；内部条件指组织和个人工作所需利用到的所有资源，属于客观因素，但可以进行一定的改变；外部环境是个人和组织无法改变的，也是客观因素，是完全不可控的；激励效应指员工工作的主动性和积极性。
二、企业绩效考核的现状
绩效管理在企业管理中的重要性已被很多企业所意识到，并被企业管理所应用。企业绩效管理存在的问题主要是绩效考核制度的落后。
1、绩效考核环境问题。一是人才市场发育的滞后。当前高校培养的人才大多和市场脱轨，无法满足企业对人才的需求，因此人才的短缺严重制约企业人力资源的开发和实施。二是企业的整体实力会影响到其对人力资源管理的投资力度，以及对绩效管理的合理性认识。三是国有企业因政府职能转变过慢，使得国有企业在管理方面落后于其他非国有企业。
2、绩效考核管理问题。一是企业人事管理者的管理能力会直接影响其对企业绩效管理制度的实施效果。二是国有企业绩效管理中还受到政府的干预，因此无法做到按市场规律真正做到绩效考核。三是企业在绩效管理中往往过于看重业绩，而忽视员工的工作态度及其付出。四是绩效考核在执行中易出现主观随意性。
三、绩效管理新思考
由于企业绩效管理中出现了一些问题，为提高企业绩效管理的效率，需对企业的绩效管理进行以下几个方面的改善。
1、建立良好的企业绩效管理制度。在绩效管理方面，首先建立目标责任体系，将公司的绩效管理体系进行系统的分类分层，把组织绩效和员工绩效结合起来，根据绩效考核的结果进行薪酬的分配。这种建立绩效管理体系并进行分类分层管理，更加科学并利于企业的绩效管理制度得到贯彻执行。
2、通过提升组织绩效，促进企业发展。提升组织绩效，可以从以下几个方面进行：首先，创设科学合理的组织和岗位体系；其次，引进和配置好人力资源；最后，培训和激励各类员工，充分发挥人力资源管理中的各项职能的协同作用，以此来提升组织的整体绩效，进而充分挖掘企业现有的人力资源，实现人力资源的再创造。
3、加强对员工的'培训。绩效管理的目的是提高员工的工作能力，绩效考核结果可以为人员的配置、培训开发和薪酬管理提供重要的依据。而对员工进行定期培训，更可以直接提升员工的工作能力，从而推动绩效管理。因此企业要注重对员工的培训，不断激发员工主动培训的欲望，培训的类别和层次进行区分，以提高培训实效。加强对一线员工的教育培训，提高他们的安全意识、岗位专业技能和安全知识技能。对员工进行培训时也可提高他们对绩效管理的认识。优化整合公司的教育培训资源，使培训资源得到有效地调配和使用。
4、建立明确的绩效管理计划。企业要完善绩效管理计划，需建立明确的绩效管理体系。绩效管理体系是为更加公正客观的评价员工的工作，以使组织和个人的绩效水平得到提高。很多企业的绩效管理方面的要求宽泛、有些更是无法执行。因此企业在制定绩效管理方面的规定是要更加具体，易于执行，并要考虑这是不是可行。绩效管理要分层次地进行，有目的地施行。绩效管理计划更加精细化既便于管理人员的施行，又利于员工依据绩效管理计划有目标地提升自己。
5、绩效管理“以人为本”。在对员工进行绩效考核时不能只依据业绩，还需考察其工作态度，还有工作专长等进行综合评价。通过这些评价再考虑其是否适合这个岗位，如果不是可予以调动，尽量充分发挥员工本身的特长，以促进员工成长。
四、绩效管理在人力资源中的作用
科学有效的人力资源管理是企业健康发展的重要条件之一，而绩效考核则是人力资源管理的重要部分。绩效考核利于企业选拔优秀人才，同时也可激发员工努力向上的积极性。科学有效的人力资源管理必定有一套合理的绩效考核制度。以下就绩效管理的作用进行分析。
1、绩效管理是激励企业员工的有效手段。绩效管理工作主要是对员工的工作进行综合的评价，可以让员工了解自己的工作成绩以及不足，对员工的进步予以奖励，可以极大地激励员工工作的积极性。
2、绩效管理为人才调配提供依据。绩效考核是对企业员工一定工作时间内的表现进行记录和考核。通过绩效考核，对于员工不适合的岗位，可以及时更改，将其调到适合的岗位，进而达到对人力资源的优化配置。
3、通过绩效考核确定员工的薪酬和奖励。绩效考核的结果是确定员工薪酬和奖励的重要依据，也更能体现薪酬分配的公平和效率的两大原则。
4、绩效管理促进组织和个人绩效的提高。绩效考核是对个人和部门一定时期的工作进行客观公正的评价，以明确每个人和部门对公司的贡献。通过奖惩的方式激励部门和员工努力提高自己的绩效，同时使低效的部门和员工改善自己的不足，促进组织和个人绩效的整体提升。
综上所述，本文针对当前企业绩效管理中以出现的问题，提出了几点对策。人才市场发育的滞后、企业的整体实力、企业人事管理者的管理能力和偏重业绩等问题制约了企业绩效管理。企业在绩效管理过程中尽管出现了一些问题，但这些经过调整都是可以解决的。建立良好的企业绩效管理制度，如通过提升组织绩效、促进企业发展，加强对员工的培训，建立明确的绩效管理计划和绩效管理“以人为本”等来改善企业绩效管理。
科学合理的绩效管理可以激励员工不断提升自己的工作能力，调动员工的工作积极性，促进企业管理的良性循环。
绩效管理论文10
[摘 要：房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。]
[关键词：房地产 子公司 目标管理 绩效考核 初探]
房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。
考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的.主要手段。
一、项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
1、与利润目标相关的指标包括：
①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
2、与开发进度相关的指标包括：
①土地权证办理；
②拆迁安置；
③方案设计；
④报批报建；
⑤营销策划；
⑥工程建设；
⑦物业管理。
3、项目的考核在决算后进行，方法是：
①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。
②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。
二、年度经营目标责任考核
以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、经济目标及考核
年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：Ai/Bi×i×100%。
③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（Ai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④经济指标的总分值为：［Ai/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、综合管理目标及考核
综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：
①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。
④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。
⑤品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；
⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。
3、奖惩办法
①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③90分以上：全额发还被扣存年薪并发
放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
三、经营授权
在现代企业管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
四、经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；
2、集团指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的费用）；
3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。
绩效管理论文11
【摘 要】我国对政府绩效评估的研究从1995年启动试点开始,到现在不过十几年时间,而事业单位绩效管理的研究成果与政府绩效管理相比,又逊一筹,所以目前我国对事业单位的绩效管理尚处于探索阶段,在这方面还存在很多问题,如何解决这些问题便是目前急需我们考虑的问题。
【关键词】事业单位 绩效管理 问题 改进措施
改革开放前,事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了,必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。
一、事业单位绩效管理的意义
绩效管理可以帮助组织发现员工工作过程中的问题,并且能够及时解决这些问题,而且还给予了员工持续改进工作、提高绩效的信心。通过这种管理活动将组织的战略和绩效期望落实到个人,员工则通过与主管的不断沟通和改进绩效的过程,提高了自身价值,在这个过程中,事业单位的管理绩效、信誉和形象也得到了一定程度的提高。
二、事业单位绩效管理中存在的问题
我国事业单位的绩效管理经过长期的实践和探索取得了相当大的进展,不断得到完善,为事业单位的改革和发展积累了许多有益的经验。但是由于事业单位的体制尚未理顺,各种配套措施不到位,使绩效管理在实施过程中存在不少问题。主要有以下几个方面问题:
1.对绩效考核的认识不够深刻
在管理过程中,无论是管理者还是员工对对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题,考核固然重要,但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效,提高企业的综合实力,因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
2.绩效考核指标体系欠科学
考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核指标体系欠科学。主要表现在:
(1)考核指标过于粗放,区分度不高
通常事业单位的绩效考核将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不及格3大类,由于考核等级较少,多年的考核结果表明,能被评为“优秀”的人员凤毛麟角,大家都集中在“合格”档次,基本没有人“不合格”,不能有效地体现工作人员的绩效差别。
(2)指标体系的设置与员工岗位职责脱节
由于对考评指标的选择缺乏科学合理的程序与手段作保证,其中部分指标与职位工作相关性不强,在考核标准的实施中,对不同层级和类别的工作人员,采用相同的考核指标,且每项指标的权重也相同,不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求,降低了考核结果的信度与效度。
(3)考评指标操作性不强
指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效管理信度。
3.绩效考核的反馈渠道不畅通
从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距,无法了解不能达到预期绩效的原因,更不用说找到改进绩效的方法。
4.绩效考核的激励效果不明显
绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促进员工提高绩效的目的。但在实际操作过程中,领导常不以此决定员工的晋升和奖励,考核结果与员工的收入和惩罚脱节,使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。
三、事业单位绩效管理的.改进措施
1.认真贯彻落实绩效管理
事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,从而更好地推动组织目标的实现。
2.建立科学、合理的绩效管理体系
事业单位应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。如:我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展,可建立以下指标体系:
部门负责人:业务完成60%、能力建设(团队、软硬件环境、服务能力)30%、日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工(含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工):计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。
3.充分发挥完善考核结果的作用
将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据,对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施,使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。
4.做好沟通和反馈
绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈,使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,真正实现中心有效的绩效管理,提升中心整体的绩效水平。
参考文献:
[1]韩晋.事业单位绩效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蒋凌,胡国良.“企业化管理”事业单位绩效管理模式探析——以XXX集团公司为例.科技和产业,20xx,01.
绩效管理论文12
摘 要：介绍了卓越绩效模式在我国企业和在佛山市的推广应用的情况，并列出了佛山市企业在推行卓越绩效模式中，应开展的工作重点。
关键词：
21世纪是一个科技迅猛发展的时代，一个国际竞争空前激烈的时代，也是人们不断追求卓越的时代。追求卓越绩效是21世纪质量管理的重要发展趋势，也是众多企业的奋斗目标。
1. 卓越绩效模式与质量奖
卓越绩效管理模式要求组织从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析和改进七个方面开展追求卓越的行动，并通过对经营结果和自己的历史数据比较、和竞争对手比较、和标杆比较，从而对组织各方面工作的结果进行全方位的评价。其重点就是以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，坚持以卓越的过程追求卓越的结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。
目前，世界上对卓越绩效模式的推行主要是依靠质量奖的形式。迄今为止，世界上已经有多个国家和地区设立了质量奖，引导和帮助企业提高竞争力，从而更好地满足顾客的需求。美国鲍德里奇国家质量奖、日本戴明奖和欧洲质量奖是众多质量奖中影响力最大的三大质量奖。中国质量协会于20xx年开始了全国质量管理奖的评选，正式将卓越绩效模式引入中国，并以美国波多里奇国家质量奖为基础，发布了GB/T 19580《?卓越绩效评价准则?》和GB/T 19579《卓越绩效评价准则实施指南?》。这两个国家标准主要有两个用途，一个是用来评估企业的绩效是否达到卓越的地步，另一个是用来引导企业走上卓越的地步。从前一个用途说，这两个国家标准可以用来作为国家、行业和地方的各级评定质量奖的依据；从后一个用途说，这个国家标准可以用来作为企业在通过《质量管理体系》国家标准认证之后更进一步提高管理水平的`参考。从20xx年开始评审以来，宝钢、海尔、五粮液、万科、华为、茅台、格力等企业均先后获得全国质量管理奖荣誉。
2. 卓越绩效模式的应用
在我国，已有很多企业通过贯彻《卓越绩效评价准则》，以卓越绩效模式对企业进行管理和改进的方向，并取得了良好的效果。
卓越绩效模式的战略反映了组织自身能力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合它使竞争优势达到最大竞争劣势减到最小。上海电力设计院有限公司以争创将卓越绩效管理、企业战略管理和文化管理等多种方法和手段有机融合建立起具有特色的企业文化围绕着“诚信负责，创新服务，以人为本，和谐共赢”的核心价值观，并通过员工手册、公司网页、墙报等信息渠道将企业的使命、宗旨、愿景、核心价值观传递给员工、供应商、客户和股东使之成为共同努力的方向和遵循的行为规范，借助卓越绩效模式全面提升企业竞争力开创了员工和企业和谐共赢的新局面。自20xx卓越绩效模式导入以来，公司绩效水平持续提升，20xx年度获得了上海市质量管理奖.20xx年度获得亚太质量奖。
深圳的圣廷苑酒店创造性地选择了在饭店业实践“卓越绩效模式”的发展道路。酒店最初参考的是美国波多里奇奖的原版标准，标准从组织的领导、战略、顾客与市尝测量分析与改进、人力资源、过程管理，以及经营结果七方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。经过多年的实践表明，实践“卓越绩效模式”，提高了酒店的整体绩效水平，增强了企业的竞争优势，实现了企业为股东、顾客、员工、合作伙伴和社会创造共同价值的企业使命。圣廷苑酒店于20xx年获得了深圳市“市长质量奖”，成为为数不多的获得质量奖的第三产业企业。
3. 卓越绩效模式在佛山的推广
在广东省内地级以上市中，广州、深圳、东莞、珠海等12市已设立了政府质量奖。佛山是制造业之都，政府推动企业建立科学的质量和绩效管理体系，加快转型升级，引进新的模式，对于协助企业提升自我竞争力非常有帮助。通过对13个相关部门、高校以及100家企业的意见征求，佛山市质量技术监督局已于今年9月份起草了佛山市政府质量奖的评审管理办法，预计该奖将于20xx年上半年出台。
佛山市设立政府质量奖，在政府实施质量宏观管理的导向下，就是要广泛激励佛山市企业实施卓越绩效管理，系统地提高企业在领导、战略、经营结果等七方面的绩效管理能力，企业可以把握这个时机，乘势而上，引入卓越绩效模式，提升企业竞争力。佛山市实施政府质量奖，主要有以下四点作用：
① 实施质量奖是转变经济发展方式、提高经济增长效益的迫切需要。在佛山市转变经济发展方式的过程中，加强质量管理，以质量求生存，靠质量促发展，可使佛山市走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低的新型工业化路子。
② 实施质量奖是建设资源节约型、环境友好型社会的有效途径。质量奖倡导的质量观念和实施的卓越绩效模式，要求企业积极履行环境保护、节能减排等公共责任。
③ 实施质量奖是适应经济全球化，提高我市产品国际竞争力的重要举措。通过在产品质量上狠下功夫，在质量管理理念和方法上跟上国际先进步伐，可解决我市面临越来越多国外技术贸易壁垒所带来的各种问题，促进佛山市出口更快更好发展。
④ 实施质量奖是建设和谐社会的要求。质量奖引入的“卓越绩效模式”，要求企业的领导层应重视公众责任、道德行为，并强调股东、顾客、供应商和合作伙伴、员工以及社会和谐共赢，追求利益相关方、长短期利益平衡，体现了以人为本、经济社会全面发展。
绩效管理论文13
摘要：行政管理部门的工作水平对于高校的.创建至关重要，因此必须对其绩效管理进行相应的改进。
谈高校行政管理部门绩效管理论文
关键词：高校；行政管理部门；绩效管理
高校的行政管理部门对于高校的日常工作有非常大的作用。高校的行政管理部门主要处理日常的人事工作，由于人事管理制度一直处于更新和变化之中，行政管理部门的绩效管理也必须与时俱进，不断改革。我过高校行政管理部门目前存在一些问题，只有采用有效的绩效管理措施，才能够保证高校工作的顺利开展。
一、目前高校行政管理部门绩效管理的问题
1.绩效考核制度不当目前我过高校行政管理部门的绩效考核仍使是采取分级制度，无法对评价人员的岗位职责等进行分级评价。现在的绩效考核制度，多以工作的量作为评价指标，这是不科学的。片面强调评价标准的统一化，只会导致行政工作考核结果的无效性。此外，目前的绩效考核还存在形式化的缺陷，一些考核只是作为一种程序存在，相关人员没有认真严肃对待考核，导致制度失去其权威性，评价也失去效力。2.考核评价不够准确如今高校行政管理部门的绩效管理设置三类考评人员，这三类人员是上级部门、专业评价队伍、和民主评价。首先，上级部门的评价是三类评价中最为客观的评价。其次，专业评价队伍的评价容易出现偏颇。专业评价队伍不可能对所有部门的有关人员进行统一考评，这样会耗费大量的人力和物力。因此专业评价队伍只是依靠对相关人员的主观印象进行评估，导致评价倾向与主观性，客观性大为削弱。再次，是民主评价。这是出现问题最多的一种评价类型。民主评价又分下级评价和随机评价。这人评价人由于无法对学校职工充分了解，局限于基本印象和他人评价，很容易造成考核评价盲目性和随意性的增加。
二、高校行政管理部门绩效管理的具体方法
1.完善考核观念高校行政管理部门由于受到固有思想的影响，对绩效考核未加以重视，对于自己的考核成绩只是得过且过，极不利于高校的人才建设。进行行政管理部门绩效管理，首先要完善考核观念。考核观念的完善依靠高校所采取的行动。高校应该举行宣讲会，说明考核的重要性，对于考核不合格的人员应该施以相应的惩罚，而对于考核合格的人应当给予相应的奖励。如果人员在绩效考核中连续不合格，学校应该提出警告，从心理上施加压力，让人们重新重视绩效考核。此外，由于行政管理部门直接管理着高校的人事信息，也可以采取升职方式，对连续考核成绩较高的人员进行奖励，对连续考核失败的人员施以降职处理。2.科学管理岗位目前高校的一些岗位由于职责上有重合的地方，会造成工作的重复，不利于提高工作效率。高校应当建立科学的岗位管理体系，对各个岗位的工作任务和职责进行详细规划。每个员工在了解自己的职责所在后，会尽心完成自己任务，认真达成工作目标[1]。科学管理岗位有利于促进绩效管理，可以让考评制度充分发挥其效用，提高相关人员的业务水平。3.进行准确评价由于高校行政管理人员大多采取主观性的考评方式，造成了评价的不准确性，影响实际的考评结果。高校应当对人员进行准确的考评，制定系统的考评体系，而且对不同级别的管理者加以区分。比如上层的`管理者可以进行主观性较强的考核方式，而下层的管理人员则必须接受客观性的考核。这种考核评价体系，有利于提高工作效率，保证绩效考核的顺利进行。4.制定考核目标高校在进行考核时必须要制定相应的考核目标。行政管理部门和高校的稳定健康发展直接相关，因此在考核时应当注重学校的未来发展方向，制定相应的考评制度。高校行政管理部门在制定考核目标时，需要同其他部门进行交流，看绩效考核内容是否符合其实际需求，确定无误之后方可实行。5.制定考评制度制度是规范人的最好工具，高校行政管理部门可以制定一套严格的考评制度，以强制性的方式规定工作人员自觉遵守。在考评制度中，对于绩效考核没有通过的工作人员，部门予以处罚，对接连考核没有通过的工作人员，部门予以警告。在这一过程中，行政部门必须和这些人员做好沟通交流工作，完善相关信息，同时建立起一套反馈机制，吸收群众意见，促进工作顺利进行。6.正确认识结果考核结果并不代表着行政管理部门考评职能的终结。考核结果只是现阶段的一个评价，它不能完全代表工作人员的实际水平[2]。因此，高校行政管理部门必须正确认识考核结果。首先，应该合理对待考核成绩，在成绩得出之后，行政管理部门人员可以和成绩较差的部门工作者进行面谈，找出其不足之处，进行适当完善。而对于那些考评成绩优秀的部门，行政管理人员也可以进行现场考查，如果名实相符，可以考虑提升相关人员的职位，或是给予一定的物质奖励。值得注意的是，一次的考核成绩并不能代表所有的考核，行政管理部门必须要认识到这一点，辩证地对待考核成果，对其进行系统性的观察研究。
三、结语
由于行政管理部门在高校中占有重要地位，高校越来越重视其绩效考评工作。但是在目前的高校绩效考评过程中，有许多现实问题亟待解决。高校的行政管理部门必须建立一套较为完善的考核评价系统，科学管理岗位，制定正确的考核方针，从而提高行政管理部门的工作效率，促进高校稳定发展。
作者:王宏宁 单位:沈阳音乐学院
参考文献：
[1]张珺.高校行政部门绩效管理研究[D].天津大学,20xx.
[2]沈晓杰.高校行政人员绩效考核体系研究[D].华东政法大学,20xx.
绩效管理论文14
一、民营医院绩效考核的现状和问题
（一）民营医院绩效考核的发展现状
民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。
（二）民营医院绩效考核存在的问题
民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下功夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。
二、优化设计思路
（一）设计的原则和内容
首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的`用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。
（二）绩效管理体系的选用
民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。
三、优化设计的措施
（一）培养正确的价值观和医院文化
为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。
（二）注重绩效管理的辅导和培训
绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。
（三）完善绩效激励体系
医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。
（四）完善基础管理工作
首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。
四、总结
综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。
绩效管理论文15
一、新医院会计制度下的成本管理
成本控制、成本核算是成本管理的核心内容。成本控制是按照经科学论证的成本预算方案对成本构成的一切消耗进行严格的分析、考核与监督，及时纠正偏差，发展有利差异，避免成本支出超出预算。就目前看，全过程的成本控制方法应用较为普遍，就是按照事前、事中、事后的分阶段进行控制，实现对成本支出的全程控制。成本核算是医院财务管理的基础工作，有着巨大的现实意义。对内：完善科室考核机制，降低成本支出，提供决策依据，促进医院管理水平的提高；对外：满足医疗改革及新医院会计制度需要，适应医疗市场多元化，为患者提供优质低耗服务，同时也为医院财政补偿提供依据。新医院会计制度对成本核算对象、成本控制都做了明确规定，为医疗成本的分摊与核算提供了口径一致、可验证的数据，为成本核算提供了依据。第一，科学预测成本预算及材料消耗、领用等方面漏洞，弃用以往“以领代支”计算方式，消除成本支出监管死角；第二，依据新医院会计制度相关规定，需全面核算科室成本、项目成本、病种成本。其中对科室采取全成本核算，按“收益分摊原则”在非收入性科室和收入性科室之间建立成本关系，力求客观、全面反映各科室盈亏。
二、新医院会计制度下的绩效管理
新医院会计制度的实行使得医院经济管理更加科学化、规范化，传统的对成本的分摊核算满足不了新医院会计制度需要，适应不了医疗市场经济发展的新形势。对此，除了对医院成本核算做出一些突破之外，还要求通过绩效考核提高医院的管理水平，以适应市场经济环境。基于这样一种背景，提出以平衡积分卡为考核指标，对医院各科室的运营效益及医疗状况进行量化考核，给予客观评价。平衡积分卡有四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成本维度，根据这四个维度对医院不同科室制定不同的考核指标，实行全科室考核，基、中、高层人员均在考核范畴，避免只考核业务层，促进全部工作人员业务能力的提升。绩效考核方案具体如下：
(一)考核组织
以院长为组长，由财务科、人事科等人员为成员，成立原级别的绩效考核组织，确保组织成员分工明确、职责到位。此外，各科室也可以成立以本科室负责人为组长的科室级别的绩效考核组织。
(二)考核项目
主要有绩效、工作态度、工作能力、管理协作。在绩效上，主要根据工作完成情况来评定；在工作态度上，依据责任心、纪律性、积极性、客户满意度等考核医务人员对待工作的态度；在工作能力上，主要根据工作完成过程中表现出来的专业知识、技能及素质来评价；在管理协作上，主要是对中层正职人员的评价，内容有管理绩效、工作作风等。
(三)考核周期
基本分为月度、季度、年度考核。具体是：绩效考核采用月度考度，工作态度、管理协作采用季度考核，工作能力采用年度考核。
(四)考核结果及应用
将绩效考核结果与工资等级、职位晋升、培训挂钩，这种做法是现今很多医院都会采用的，不仅利于促进医务员工专业素质与能力的`提升，也利于提高医院绩效。绩效考核是一项复杂工作，包括监控、结果运用等诸多内容，在医院经济效益和社会效益提升上起到了巨大作用。因此，一种科学有效且客观公正的绩效考核方案一旦彻底贯彻开来，一段之间内应确保其具有持续性，否则难以发挥作用，势必影响到工作效率。使用过程依实际情况而适当调整，当然，这种调整要经过科学论证才能试用。
三、结束语
为了适应市场经济及医疗市场的新形势，医院通过加强成本与绩效管理是必然的，这是提高核心竞争力的有效途径。特别是新医院会计制度突出了医院的公益性，对成本控制及核算实务做出了明确规定，医院在这样环境下势必要寻找新医院会计制度下的成本与绩效管理途径，以求规范医院成本管理、提高绩效管理水平，最终促进业务能力和管理能力的全面提升，实现经济效益和社会效益双赢局面，推进医疗卫生事业发展。
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