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探讨坚持人格化管理,激发高校教师工作热情的论文
人格化管理,亦指以人为本的管理,是现代管理科学的一个重要原则。所谓以人为本,就是尊重人,关心人,信任人,了解满足人的正当愿望。高校教师是一个有异于其他劳动者的群体,有其特定的劳动特点和劳动规律。了解高校教师的特点,遵循其工作规律,采用合理的、人格化的管理方式,有利于激发高校教师的工作热情,最大限度的提高教师的工作效率,为社会培养更多、更优秀的建设性人才。
一、高校教师的特点
1、高度重视自我价值的实现
高校教师具有高学历,受过系统专业教育,掌握专业知识和技能,视野开阔,知识面广,重视能够促进其发展的具有挑战性、创造性的工作,对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求。他们要求组织给予其自主权,以便能够以其有效的方式工作,完成交给的任务,渴望通过这一过程充分展现个人才智,注重自我价值的实现。
2、注重成就激励和精神激励
高校教师渴望看到工作的成果,认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。因此,成就本身就是对他们最好的激励,而金钱等传统激励手段退居次要地位。不仅如此,由于对自我价值的高度重视,高校教师同样格外注重他人、组织及社会的评价,并强烈希望得到社会的认可和尊重。
3、重视人格独立和自由
高校教师不仅富于才智,精通专业,科技知识接受度高,而且重视人格独立和自由,提倡推崇扁平的层级结构,希望组织资讯公开、科技导向、强调绩效,以创新方式解决问题。他们尊重知识,崇拜真理,信奉科学。此外,由于他们是知识型员工,掌握着特殊专业知识和技能,可以对上级、同级和下属产生影响,因此,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
4、具有较大的职业选择权
高校教师由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战,因而拥有远远高于传统职员的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其他组织,寻求新的职业机会。所以,高校教师更多地忠诚于对职业的承诺,而非对组织做出承诺。
5、渴望弹性的工作时间和称心的工作环境
高校教师从事创造性劳动,他们依靠自身占有的专业知识,运用头脑进行创造性思维,并不断形成新的知识成果。因此,他们渴望拥有弹性的工作时间和称心的工作环境,注重强调工作中的自我引导和自我管理,而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转,受到物化条件的约束。他们适应能力强,不会割地自限,希望主宰自己的时间和创造力,追求的是一种不同的工作环境与工作忠诚度。他们喜欢以其独特的方式为共同的目标和有创意的成果努力,并乐于成为团队的一分子。
高校教师的职业劳动特点和需求分析表明,高校教师的主导需要具有高层次和精神性特征,完全有别于其他社会阶层的主导需要。因此,高校教师的行为选择取决于内激励,取决于内在需要与外在目标的统一,是教师个体的个性需要与职业角色规定和期望相结合的产物。
随着科技的不断进步,教学改革的不断深化,教育市场竞争力的增强,对高校教师进行人格化管理,激发高校教师的内驱力,使创造性和积极性成为一种稳定的、持久的心理体验和需要显得尤为重要。单纯以外在的监督去管理复杂的内在思维性劳动,其效果微乎其微。只有根据教师职业劳动特点和主导需要,运用与之相匹配的管理方法,才能使高校教师自觉选择努力行为,持久而稳定地提高工作绩效。
二、对高校教师人格化管理的意义
1、提高教师的工作热情
用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。因此,高校要调动教师的创造力和积极性,使高校在激烈的市场竞争中立于不败之地,就要讲究管理的艺术。笔者认为最根本的是要重视对教师人格的尊重,采取各种人格化的方法和途径对知识的载体进行科学、有效的管理。
2、激发教师的创新精神
目前,我国高校采取的是传统的科层制的组织形式。这种组织形式在上下等级管理、严格规章制度、规范教师行为、提高理性效率方面发挥了积极的约束作用。但其被动的强制服从性束缚了教师识和智慧发挥最佳的时候。对教师实行人格化人管理,充分尊重教师的个性、让其有机会参与各种重大问题的讨论,得到信任且受到重用,使之以愉悦、舒畅的心情进行工作,从而培养其归属感,使其同舟共济,着眼于集体成就,发挥主人翁的积极性。这样,学校对教师形成了一种吸引力,激发了他们的潜能和创造性,使他们能在各自的岗位上作出贡献。
3、形成良好的教师文化
“教师文化是教师在教育教学活动中形成与发展起来的价值观念和行为方式。主要包括教师的职业意识、角色认同、教育理念、价值取向、情绪以及行为反应等。一般可分为教师的思想理念、价值体系、行为模式三个层次,这三个层子相互构成一个统一整体。”教师文化的一个成熟表现就是教师群体拥有一种共同的教育信念,包括先进的教育观、学生观和教育活动观。这种信念影响着教师的教育教学行为,是教师专业发展的基石;教师文化的另一表现是教师的职业精神、持续的工作积极性。教师文化对教师的发展有着无可替代的作用。因此,高校管理者必须树立一种教师文化观念,认识到教师文化是保持整个学校内在秩序、促进教师开拓进取并赋予其强大生命力的精神构建。这是一种内在约束机制,但同时却具有把外在的规范制度转化为教师自觉发展的行为能力,并能濡染教师始终保持自我更新的发展方向,以保证高校的良性发展。
4、促进高校的可持续发展
高校担负着培养人才,发展理论与科技,直接为社会服务的功能。全面履行这些功能,增强自我发展能力,就要保证教师队伍这个重点。高校教师作为知识分子中的优秀群体,他们是我国高等教育事业的中坚力量。他们的职业特点是进行较高层次的人才生产,他们所认同和扮演的社会角色具有及其特定的社会规范和社会期待,他们的工作业绩和状态,直接影响人才的质量和高校的职能。他们的人力资本含量最高、“跳槽”的机会最多、可能性也最大。他们一旦“跳槽”,给学校造成的损失往往难以估量。因此,留住校内教师、吸引校外优秀人才是高校发展壮大的必经之道,而实行人格化人力资源管理是实现这一目标的重要手段。
三、高校教师人格化管理的具体做法
“人格化管理”是具有较强“人情味”的以调动人的积极性及工作热情为主的较高层次管理方法。这种方法除尽可能满足教师合理的生活需求外,更主要是满足教师高层次的精神需求,满足教师在工作上的追求感、事业上的成就感,并通过领导与教师在价值观上取得共识,使学校的管理逐渐转移到“自我控制”的轨道,由此而达到学校“人格化管理”的最佳状态。
1、尊重教师是“人格化管理”的基础
在人格上、工作上、日常生活等方面充分尊重教师,使他们的自尊心得到满足,使整个学校形成一个良好的精神文明氛围。学校将领导和教师紧紧凝聚在一起,形成一个充满活力的集体。
2、教师的参与是“人格化管理”的保证
“人格化管理”的最终目标是使管理转移到“自我控制”的轨道,因而就必须使管理者与被管理者都统一到学校的整体利益之中,形成“学校是大家之学校,成员是学校之成员”的具有高度凝聚力的学校精神。这种精神是教师拼搏向上、勇于创新、锐意改革的强大动力。
3、相互理解是“人格化管理”的精髓
相互理解是心灵沟通的桥梁。在制定规章制度时,首先处在教师的立场上体谅、感受对制度要求的承受能力。当教师提出要求给予帮助时,管理者应将它当成自己的困难去协助解决;当教师工作中出现失误、犯了错误,我们既要批评教育,更要帮助查找原因,妥善处理。学校有严格的作息制度,但也应该根据教师工作特点,相信教师觉悟,允许教师在正常工作时间处理些私事。如果教师有困难个人解决不了,学校就派人、出车协助解决。我们这样做,劳动纪律不仅没涣散,相反,教师更热爱学校,更尊敬领导,工作责任心更强,纪律更严明。
4、听取教师对学校的意见与建议,是“人格化管理”的重要环节
“防民之口,甚于防川”。我们在日常工作中注意听取教师,特别更注意听取愿对学校工作发表评论的老教师的意见。这样才能密切领导与教师的关系,调动教师参与管理的积极性。
5、解决教职工日常生活中的实际困难,是“人格化管理”的重要内容
学校应创造条件协助教师解决实际问题,定期解决在岗及离退休职工家庭中存在的困难等等。这样做,不仅对老同志是一种安慰,对在岗同志更是一种教育,使教师在工作上有紧迫感,在生活上有方便感,退休后有安全感。
此外,在教师管理中,还应把“人格化管理”和“制度化管理”二者辩证地统一起来,而不是割裂开来,才能最大限度地调动教师的积极性。规章制度是一所学校内的“小法规”、“警戒线”。它一经制定,本校内所有的人在它面前都是平等的,都要受它的约束。实行制度化管理,这本身是管理的客观要求,同时也是被无数事实证明的成功经验,它在很大程度上能抑制人们的消极面而保护和促进积极性,它是一个法规范畴。而人格化管理其根本目的是从深层次上挖掘教师的潜在能量,也是为了调动积极性,只不过它是一个道德范畴。前者是管理的一般性规律,后者是对它的深化和发展。因此,二者不仅不矛盾而且是一致的。我们在实际操作中既不能因为执行制度而否定人格化管理,也不能因为进行人格化管理而废除必要的规章制度。
参考文献:
[1]何菊莲、高校教师人力资源管理的根本点:人格化管理[j]湖南科技学院学报、2006,(1)、
[2]梁守功、谈学校“人格化管理”,[j]大连教育学院学报、2007,(2)、
[3]宋铁、教师的“人格化管理”初探[j]内蒙古教育学院学报、2008,(3)、
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