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简述房地产成本管理中成本前置的核心及特点的成本管理论文
房地产在中国的发展已慢慢趋于成熟和密集，在房地产企业的管理活动中，成本管理将越来越受重视，同时对成本管理者也提出了更高要求，传统的过程管理及事后算账型成本管理远远落后于房地产的发展速度，需要在激烈的房地产竞争中脱颖而出并保持长远发展，成本前置和全员成本将成为房地产成本管理的核心和最高境界。此文，就核心之一的“成本前置”的核心及特点做简单分析。
引言:房地产业在我国已发展多年，经过楼市的洗礼，随着房地产市场竞争愈演愈烈，利润越来越回归合理及透明，各大企业都开始重视自己企业成本管理工作的进展，因此如何有效的改善成本管理工作中的前期问题，对于房地产各企业都具有重大的影响意义。
1.关于成本管理
成本管理指的是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。它的主要目的在于充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。传统的成本管理主要注重于过程及事后的成本核算，属于“核算型”的成本管理,缺少宏观把控及计划性,紧紧是事后算账。在房地产的发展过程中，慢慢的转变了成本管理的中心，开始了注重“事中控制”的“管控型”成本管理“管控型”成本管理注重目标成本的落地及签证变更的及时核算,保证动态成本的及时体现，此种成本管理更多的参与了项目过程的管理，参与性足够但引导性不足。在新型的成本管理中，更注重事前管控及引导，强化成本管理的话语权，教业务部门怎么花钱“引导型”成本管理将是房地产成本管理核心，因此“成本前置”呼之欲出。
2.成本前置的三大核心
2.1先算后干
顾名思义，先算后干就是事前经过成本测算，符合目标成本要求及成本最优化后再进行下一步设计和施工。但这不仅仅是指在设计阶段的测算，包括施工过程中变更签证的成本估算等。在房地产高速发展及产品快速转化要求下，销售节点及工程进度要高于一切。而多数房地产企业从项目启动到预售时间间隔比较短，方案设计、扩初设计等各个设计阶段的调整、修改一般经过多轮审核修改才能落地，使得设计出图时间往往落后于节点计划。这样在工程施工过程中项目部工期压力较大，往往对工期的关注放在第一位。因此，成本控制在过程中往往只有让步于一切。过程变更估价等往往只表现了动作而没起到控制作用，即只有估价而难有多方案比对论证取舍优化，只体现了动态成本的真实性而忘记了“先算后干”的初衷一一保证目标成本的落地及项目成本的最优化。因此，成本管理中先算后干首先要体现及时性，每一项任务出来必须及时完成先算，第一时间给出结果供各部门参考论证，在对工期影响的最小化下完成估算。其次，需要体现估算的真实性及可靠性，当然，这种估算不是精确的给出成本结算成果，可以为经验数据参考、指标参考等等，成本工程师根据项目的实际情况及经验进行估算，保证能迅速反映又贴合实际成本估算值，这样，有效率的指导工作才符合房地产发展过程的工作要求。
2.2利润倒逼
利润倒逼主要指通过公司预期净利润倒算成本。主要适用在拿地测算阶段及目标成本编制阶段。通过利润倒逼,确定地价竞拍可控值及目标成本限额。利润倒逼需要各个相关部门的合作。例如战投及开发部需要给出用地性质及各个相关用地指标、用地现状、开发模式等，营销部需要结合当地销售售价水平估算预期售价，给出预期最低售价及挑战售价，以确定预期销售收入，财务部需要给出资金占用费估算值等；成本部结合当地建安成本建设水平及用地现状匡算预期建安成本。通过各部门的通力合作在最低销售收人的前提下倒推估算成本值，给管理层提供可靠的成本估算数据。同时，在目标成本匡算阶段，利润倒逼还有两层含义，一是通过预期售价倒算最低目标成本，二是通过倒算目标成本指导方案设计。当然，并不是在最低销售收入下倒逼成本空间较大时就可以随意进行目标的制定，每个企业都需要选择利益最大化，实现效益最大化。通过倒逼形成合理的目标成本进行成本控制。
2.3限额设计
限额设计，就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。它是提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。限额设计不是仅为了省钱达到目标可控，还必须以客户价值为核心，在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。成本管理部门在各设计阶段的决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。在与设计单位沟通合作中，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，设计任务书明确下达限额设计成本要求。同时，可以对限额设计成果在设计合同中做奖、惩措施,激励设计单位重视成本要求。实践证明，限额设计是促进设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平，真正做到用最少的投人取得最大产出的有效途径；它不仅是一个经济问题,更确切的说是一个技术经济问题,它能有效的控制整个项目的工程投资。
3.成本前置的工作特点
3.1领导重视
房地产企业从集团到分公司，核心管理层必须高度重视成本管理工作，特别是分管领导能亲自跨各职能部门介入成本管理的协调，身先士卒传导成本控制是公司立足之本的理念，强调成本控制一定要消除无效成本、严控低效成本的投入,务必将有效的成本控制进行到底，从高度上重视成本管理，为公司营销、设计、成本和采购在成本控制前置管理工作中实现大融合、大互动，奠定了良好“政治”基础，为成本前置各项工作顺利开展提供了“尚方宝剑”
3.2专业协同
营销、成本、设计、采购、工程人员本着相互坦诚、理解、包容与尊重的态度，主动寻求跨专业的协同，相互协调与妥协,找到并达成客户价值、产品品质与造价水平的整体效益最优组合的目标。在客户重要敏感关注点上,如人户大堂、架空层、赠送率、优展区等，营销能充分听取成本人员的专业意见，根据“投入-产出”分析做出取舍；设计不再埋头做作品、成本不再低头苦算账，通过设计、成本语言的互通，在价值链前端发力，使得项目往利润倒逼的预期成本靠拢并达成。
3.3设计创新
成本前置就是为了在合理的成本支出上寻求更大的利润空间。成本前置在设计阶段是重头戏，因此，突破以往设计思路，鼓励创新并实践落地，在不降低产品质量的前提下降低成本，设计就必须创新。例如,做好与政府规划部门的沟通，大幅度降低地下停车率;合理选型,保证各主体设计指标能最优；重新解读地质资料，优化基础选型;保证外立面风格与效果，合理选用材等等。通过设计在源头上努力，成本前置效果将更加显著。
4结语
在成本前置过程中，只有把握其核心及特点，并主动贯彻成本前置控制动作,积极应对市场变化主动调整产品策略，才有可能实现营销提价、成本降低、设计品质提升的“多赢”局面，保证企业在激烈的竞争中立于不败之地。
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