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施工项目全面预算管理的运用论文
西方发达国家绝大多数成功企业都已实行工程全面预算管理，全面预算管理共分四个阶段：投标阶段的预算管理、施工前的项目预算管理、施工阶段的项目预算管理、竣工阶段的项目预算管理。施工企业目前各项目部的管理基本照这个形式走，但尚未规范化、系统化。但全面预算管理作为一个科学严谨的企业管理方法，也应该是施工企业的一个长期经营战略管理模式。下文从四个阶段具体分析全面预算管理的重点。
1投标阶段的预算管理
1.1工程项目招标文件的理解是报价的重要基础
深刻理解招标文件有着十分重要的意义，这就需要施工企业的投标预算员有过硬的基本功，良好的职业道德，在计算或复核工程量时，要熟练掌握运用工程量计算规则，计算模式、计价程序，认真阅读图纸，了解工程全貌，懂工程技术，熟悉施工工艺，有丰富的工作实践经验，严格按照招标范围，投标方式，材料价格的取定，风险范围和工程价款的结算方式等来报价。并仔细找出招标文件中不含的而在施工过程中又会出现的内容，以便在项目实施过程中追加或索赔。
1.2标前策划会是工程项目预算管理的必要
施工企业在获取招标项目信息后，应及时组织经验丰富的现场专业技术员、投标预算员、资深材料员、成本控制相关人员召开标前策划会。针对项目特点，预计项目盈利目标，初步制定项目成本分析报告，作为企业领导决定是否有必要参与投标的依据。
1.3投标预算员的培训学习是合理报价的关键
施工企业应定期或不定期的组织投标预算员到项目现场学习、了解项目各分项新的施工工艺。多与项目材料员沟通，熟悉各地材料价格。这样能保证投标预算员与时俱进，掌控详细的施工过程，能做出最贴近、合理的报价。针对企业即将进入或面临的新施工行业，应组织投标预算员到已有新行业施工经验的企业项目现场观摩、学习，在报价时避免出现大的误差或漏项。针对技术标与商务标分开负责的企业，应加强各标负责人的沟通，熟悉施工方案，掌握施工工艺、进度计划、船机派遣计划等，择优报价。
2施工前的项目预算管理
工程项目一旦中标，施工企业应立即组建项目经理部，组织相关各部门及新组建的项目部人员召开工程项目策划会，会上分解工程项目成本支出，确定施工难点，分析项目盈利关键点，制定利润目标。并要求组建的项目部进一步作出各分项工程预算，以便企业整体掌控。
2.1让负责各分项的技术人员了解分项工程预算
项目经理部成立进场后除了编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出各分项的预算以满足工程项目施工的需要。以预制沉箱分项为例，项目部完成此分项工程除了要购置预制沉箱的各类原材料，还承担很多其他费用。如预制场地的租金费用、水电费、模板制作的摊销费用以及分包费用等。这些应该很清楚的编出预算清单让管理预制沉箱的分项技术员了解，如一块沉箱的预制工期就关系到场地的租金费用问题；一块沉箱在模板安装过程中门机塔吊的工作时间就关系到水电费及门机塔吊的租赁费用问题等等。管理分项的技术人员按照预算费用和工程的总体计划安排制订工程施工费用支出计划、施工机械进出场计划和材料购置计划，并通过方案的优化，压缩各项费用的开支，从而使其在施工过程中更好的管理分包队伍，严格控制各项成本的支出。
2.2建立严格的奖惩制度以保证管理分项工程的成本受控
各分项工程的预算建立后，就必须分阶段对各技术管理人员进行严格的考核，让他明白此时他就是这个分项的“项目经理”，工程的盈亏决定于其本身的管理。对于因主观上不负责任而导致与预算要求产生亏损的消极管理人员要严格处罚，对于在过程控制中确实达到控本增效，且保证施工质量和安全的管理人员要奖励，这样能保证每个技术人员的责任心和工作积极性，让每个施工管理人员有良好的企业主人翁意识。
3施工阶段的项目预算管理
在工程施工阶段，施工企业各相关部门加强对项目经理部的监管、协助作用。项目经理部除了精心组织施工、确保达到安全文明工地、保证工程进度外，还应该在以下几个方面特别控制和管理。
3.1从传统工艺中寻找创新，达到控本增效
以肖厝港区码头岸壁工程为例，在施工过程中，项目部就运用了很多新的施工工艺。大到沉箱安装的浮安法，节省了船机费用，缓解了公司整体船机调动压力；小到门机的锚锭装置的套筒设计，解决了因重力式码头的沉降而导致门机锚锭装置无法使用的问题，这些都是创新，都能为企业创造财富。对此，企业应每年都以合理化建议的形式使各项目部提出自身在施工管理过程中运用的创新工艺，并予以奖励，对于非常明显的能为企业带来效益的施工工艺（如沉箱安装的浮安工艺），要组织课题发表及讨论。对于一些小创新工艺方面，一般企业都是通过文件形式进行解说。大家通过企业文件只能有初步的认识，其中过程基本上是无甚了解。若自己在施工过程中遇到类似问题未必能运用这些新的工艺和方法，而这些都是确确实实能解决施工过程中一些“疑难杂症”问题的工艺，避免很多不必要的返工和维修费用。这样无法带动全企业的发展。因此企业在收集到这些合理化建议后，对于类似项目组织面对面的学习和交流，让一个项目部的创新带动整个企业的创新，从一个项目部的创新增效发展到整个企业的创新增效。
3.2及时补充变更预算，业主监理签证工作
很多分项工程的变更一般都由施工方提出，故能产生比较明显的利润，因此要求施工技术人员要做到当月的设计变更、签证工作及时，预算人员及时编制补充预算；对于甲方提出的一些现场施工的临时增加项目，要做到当天做，当天就要发出此项目的工作联系单并要求签证，保证工程价款的及时、真实、可靠，以便于与甲方更好的结算工程款。
3.3时刻掌握材料价格信息，材料管理必须多重控制
在施工过程的预算管理中，对于材料的预算控制是决定整个工程盈亏的又一个关键。本文认为一个项目部的材料管理至少需要两方面的管理人员，一方面负责了解材料材质及价格信息，按计划购置工程材料；另一方面负责验收、发放材料，以及对废旧材料的回收。两方面都必须具备完整及时的材料进出及使用台帐，以便于项目部对整个材料的预算控制。而现今各项目部的材料管理人员一般只有一人，仅在项目部以电话方式联系材料供货商，或是坐等供货商主动找上门来，对于各供货商的材料价格信息没有全方面的了解和对比，以致很多时候都会买到价格较高的材料；同时对于项目部内部的材料流动及回收情况也无法全面掌握，可以说材料的流失及管理漏洞是导致工程利润不高的关键因素。
3.4加强经营部门合同的管理
项目部深刻的认识到合同管理是施工项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高效益的有效途径。项目部必须重视合同的管理，建立起一套完整的管理体系。加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意施工方履行合同的进展效果，能更好的利用合理的手段和方法进行索赔。索赔是承包商弥补和降低风险的重要手段，是成本控制的重要措施，是工程承包合同管理的重要内容，是维护施工合同双方合法利益的根本性管理手段。工程施工是一项复杂的系统工程，它持续周期长、可变因素多，在实施过程中可能会遇到各种各样的问题，有些问题可能在合同中未能得到全面的反映，需要采取工程索赔的方式进行处理。但是项目部由于受传统模式影响，存在不敢索赔或不会索赔的现象，有待进一步提高认识，加强管理。以厦门海沧16#~17#泊位岸壁工程及厦门海沧南部3#排洪渠下游段工程中合同管理为例。由于合同管理到位，在市场材料价格涨幅很大的情况下，两个工程项目向业主拿回材料价差合约500万元，为工程项目大大降低了材料成本。
3.5定期召开控本增效会议
以南埔电厂煤码头工程为例，项目部定期召开分项控本增效会议。每个分管技术员、部门负责任必须汇报这一时期自己所管项目、工作都做了哪些控本增效的措施，取得哪些收益。再由项目领导考核，给予奖罚，这使得项目成本在过程中达到全员总控制的效果。
4竣工阶段的项目预算管理
在工程竣工阶段，项目部除了搞好工程竣工移交资料外，还应该重视和加强工程竣工结算资料的编制。项目竣工结算是整个项目的经营成果，是项目预算管理的目的。企业结算部门应加派经营丰富的专业人员参与项目结算的指导、谈判工作。确保结算在与监理、业主、审核所等各阶段的审核做到应得尽得，使工程项目的利润最大化。①工程竣工阶段，项目预算人员应及时准备以下结算资料：甲乙双方签字认可的隐蔽工程记录、施工图、设计变更通知书、现场签证单、施工组织设计以及施工承包合同、施工过程中甲乙双方因工程原因形成的会议纪要等资料。②项目工程竣工结算编制好后，项目预算人员应积极主动的与业主进行核对，一般要求在一个月内向业主报出并办理结算。时间拖得越长，对于结算的主动权掌握越小、越被动。③及时协同建设单位报请审计部门审计，只有结算经过审计，结算成果才真正有效。
5结语
工程建设项目预算管理是一个典型的系统管理工程，专业点多面广，贯穿于工程项目实施的全过程。施工企业只有加强工程建设各个阶段的预算管理，才能真正搞好工程项目管理，提高项目管理的经济效益，为开拓建设市场奠定充足的经济基础。全面预算管理过程就是明确任务，发现问题，协调努力，不断改进的过程，通过对已下达的预算进行跟踪检查、分析研究，从执行过程中发现问题，及时采取措施消除偏差，保证预算的顺利执行，从而达到企业控本增效的目的。
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