软件开发项目进度管理初探论文

时间：2023-05-02 08:18:58 管理论文我要投稿

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软件开发项目进度管理初探论文

　　摘要：软件开发项目具有需求不确定性、时间期限严格等特点，由此决定了软件开发项目进度管理非常必要，但同时也存在着一定的难度。重点对软件开发项目进度管理进行分析研究，明确软件开发项目进度管理的４个主要步骤：根据项目目标和现有资源，进行项目工作分解；在项目工作分解结构图的基础上，确认项目活动，用科学的方法估算活动时间并排序；编制项目进度计划和进度管理计划；在项目实施过程中，对项目进度进行跟踪和监控并定期评估，必要时需根据实际情况按一定规则，变更项目进度计划。

软件开发项目进度管理初探论文

　　关键词：软件开发项目；项目进度；项目进度管理

　　ＤＯＩ：１０．１１９０７／ｒｊｄｋ．１６１２１２中图分类号：ＴＰ３１９文献标识码：Ａ文章编号：１６７２－７８００（２０１６）００４－０１５１－０３０

　　引言

　　软件开发项目进度，是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括４个步骤，其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点，但编制项目进度计划前，应先分解项目，明确该项目包含的活动，并对项目活动进行排序［１］。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。

　　１项目工作分解

　　一个项目提出后，根据项目目标确定项目的研究范围后，应对项目进行分解，将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分，并创建工作分解结构图，为项目进度计划打下基础［２］。

　　１．１项目工作分解的作用

　　项目分解的作用主要体现在两个方面：（１）便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下，在任务范围中从粗到细、从简到繁，逐步分析，直到可执行的最小独立单元，这样能够较好地保持项目的系统性和完整性，策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作，能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用，并评估风险，同时，也有利于发现潜在的不明确内容，为项目总体设计提供可靠依据。（２）便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元，明确区分各任务的目标、范围和界限，对每个工作任务提出具体要求，便于在执行项目时，落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的依据，也便于观察、了解和控制整个项目过程。

　　１．２项目工作分解结构的依据、原则和方法

　　项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件，包括项目需求文件、任务（合同）范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。工作分解结构的原则是：在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任务必要的组成部分；每个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元；相同层次的项目单元应有相同的性质，各项目单元应有明确的任务界限，保持各项目单元的独立性；项目分解的原则应事先确定，同一层次上分解出的项目单元，其分解的原则应该是一致的。工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品，然后确定中间可交付成果，再对主要可交付成果细分，直至每一个工作只包含一个可交付成果；自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果，然后将可交付成果进行逻辑分组，接着将每组汇总成一个母元素，成为上一层次的元素，再将高一层次的元素进行分组、汇总，以此类推，最终汇成一个母元素。

　　１．３项目工作分解结构一般步骤

　　工作分解首先应识别项目的主要要素，项目的主要要素就是项目的主要交付物，然后对识别出的主要要素作进一步细化，分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务，在此基础上，选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图（也可以使用单位标准模板或以前项目的模板），编制完工作分解结构图后，应编制详细的结构图说明，说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。

　　１．４项目工作分解结构输出

　　项目工作分解的输出结果包括项目结构图和相关说明。项目分解结构图（ＷＢＳ）是通过分解技术，将项目任务按照其内在性质和结构逐层细化而形成的示意图。它涵盖为完成项目交付物需进行的所有项目工作，为项目责任分配和任务协调提供依据。项目结构说明包括各层要素的详细描述、工作说明、负责组织、进度日期、成本预算等。

　　２项目活动确认及排序

　　完成项目工作分解后，应对所确定的可交付成果的具体活动进行分析确认和排序，为编制项目计划打基础。

　　２．１项目活动确认

　　依据项目工作分解结构的成果、其它关于项目范围的说明性文件、项目约束条件、项目的假设前提、管理计划和单位的历史信息等［３］确认项目活动。对于一些小项目，可通过大家集体研究讨论，集思广益的方法，形成可行的活动清单并估算所需时间，对于较大、较复杂的项目，则需要由相应领域专家研讨或使用一定的工具和方法来确认项目活动，这些方法包括：进一步使用活动分解技术、采用已有模板法、领域专家判断法等。项目活动确认后，形成的结果包括：涵盖项目所有必要活动的项目活动清单、描述项目过程中基本关键点的项目里程碑图等，此外，还应适时更新项目工作分解结构图和项目总体管理计划。

　　２．２项目活动排序

　　确认了项目活动，要识别各项活动的相互关系，项目活动之间的关系也称为项目活动之间的先后信赖关系，包括人们无法改变的硬逻辑关系和需由各种因素综合确定的软逻辑关系，在项目活动排序时，要根据项目活动清单、项目里程碑和一些约束条件，先识别并安排硬逻辑关系，再安排软逻辑关系，同时要考虑项目假设条件和外部条件的影响。项目排序图的编制方法可以采用节点图法或箭线图法。项目排序的最终结果，是描述项目各项活动相互关系的项目网络图及其活动说明，项目网络图应包括项目的主要活动和情况，并明确各活动之间的逻辑关系或依赖关系，在网络图的说明中，应描述活动排序的基本方法，对于特殊的排序应进行说明。

　　２．３项目时间估算

　　项目时间估算是指根据项目范围、资源及相关信息，对项目已标识的各活动持续时间所进行的估计。大多数项目活动时间的长短，取决于人力、物力、财力及资源的多少，同时还受人的能力、物资质量和设备效率的影响。对项目活动时间进行估算时，即要考虑各活动所消耗的实际工作时间，也要考虑活动的延迟时间。因此，一般由熟悉项目活动或有经验的人员或团队，采用专家判断法、类比估算法或模拟估算法完成。

　　３项目进度计划编制

　　编制项目进度计划，是综合分析项目活动排序、持续时间、资源需求和进度约束，确定每一个项目活动及整个项目起始和完成日期，建立一个相对科学可行的项目进度计划的过程。编制项目进度计划是一个迭代过程，需要运用科学的计划方法，将时间、经费、人员、设备及各种资源作统筹安排，还要与其它相关项目协调一致。

　　３．１编制依据

　　编制项目进度计划的依据包括：项目活动排序后得到的项目网络图、项目活动估算得到的时间值、现有的和能取得的资源、项目时限和重要里程碑、项目约束条件以及其它风险和假设前提。

　　３．２编制方法

　　根据不同项目的具体情况采用不同的方法，本文重点介绍编制项目进度计划的３种方法。（１）甘特图法。甘特图又称横道图或条形图，它是通过赋予时间以含义的横道图形式，列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间，以反映项目进度信息的一种可视化计划方法。甘特图左侧列出项目活动和工期，顶部列出时间，横道长短代表活动持续时间长短。甘特图的优点是简单、明了、直观、易于绘制，缺点是不能系统地将项目各项活动之间的逻辑关系表示出来，也不能进行定量分析和计算，更不能指出影响项目的关键所在。（２）关键路线法。关键路线法也是通过横道图以日历形式列出项目活动、工期、相应的开始结束时间来进行规划。它与甘特图的不同之处在于，它运用特定的、有顺序的网络逻辑方法来预测总体项目历时，是一种数字分析技术。关键路线法的重要功能是确定项目的关键工作和关键路线，关键路线的确定是将项目网络图中每一条路径上的所有项目活动的历时分别相加，最长的那条路径就是关键路线。（３）计划评审技术。计划评审技术是指当项目或项目某些活动历时估算存在不确定性时，运用加权平均历时估算法，来估算项目历时的网络分析技术。这种技术适用于不可预知因素较多，或从未做过的新项目或复杂项目。计划评审技术网络图的画法与一般网络图画法相同，不同之处在于对项目活动时间的估计和分析［４］。

　　３．３编制结果

　　编制项目进度计划的主要成果用表格或图表形式呈现，项目各项活动都标明了各种日期参数的项目进度计划文档。此外，还应包括进度管理计划，用以明确项目进度计划发生变化时的处理原则。

　　４项目进度控制

　　项目进度控制是进度管理的重要内容和过程，是前期一系列进度计划工作的延伸，是进度管理中与实施并行的实践性关键阶段。

　　４．１进度控制依据

　　项目进度计划是经过论证和批准的，在技术和资源上具有可行性，所以是项目进度控制的主要依据。通过项目跟踪监测和沟通形成的有关项目进度的绩效报告、根据项目进展情况提出的变更请求、编制进度计划时形成的进度管理计划，也都是进行项目进度控制的依据。

　　４．２进度控制主要工作

　　控制项目进度的主要工作是：依据作为项目进度基准的项目进度计划，通过跟踪监测和沟通，采用一定的工具和方法进行分析比较，确定项目进度是否发生了变化，如果发生了变化，找出变化的原因，对影响变化的因素进行控制或制定项目进度的补充计划，从而确保进度变化朝着有利于项目目标实现的方向发展［５］。控制项目进度还可以借助项目管理软件来实现。

　　４．３进度控制结果

　　进度控制的结果有两种，第一种是项目所有进展均按计划顺利进行的理想情况；第二种是发生一些偏差，并制定一系列纠偏措施，之后更新项目进度计划。两种情况均应记录项目控制的经验或教训［６］。

　　参考文献：

　　［１］关保昌，沈建明．现代国防项目管理［Ｍ］．北京：军事科学出版社，２０１１．

　　［２］祝振铎，董雄报．信息系统项目工作分解结构（ＷＢＳ）研究［Ｊ］．硅谷，２０１１（１５）：７８－７８．

　　［３］方德坚，张杨华．也谈软件项目进度管理［Ｊ］．赤峰学院学报：自然科学版，２０１１（５）：１５－１６．

　　［４］王芙蓉．软件项目进度计划与风险控制研究［Ｄ］．大连：大连海事大学，２００９．

　　［５］徐飞汀．软件项目进度计划管理研究［Ｄ］．北京：北京邮电大学，２０１０．

　　［６］崔晓明，马力．软件项目进度控制方法研究［Ｊ］．计算机工程与设计，２０１０（１２）：２７５４－２７５７．

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