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非洲市场区域多项目管理方式研讨论文
近年来，中国的工程建筑企业不断的开拓非洲、中东等国际市场，企业的海外项目所占比重越来越高，逐渐成为企业利润主要增长点。为了提高海外项目的效益、实现企业的战略目标，传统各自为战的单一项目管理模式已不能满足需求，而区域多项目管理模式更能适应这种需求。
一、区域多项目管理简述
多项目管理是指站在企业层面对组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。在本文中讨论的区域多项目管理是指总公司在一个区域内设立项目管理办公室来管理该区域内所有项目的管理方式，例如可以设立东非项目管理办公室、西非项目管理办公室等等。和单项目管理相比，区域多项目管理的主要差异有以下五方面如表1。由于区域多项目管理的对象是区域内所有项目、目标是整体效益，使得更容易达到企业的战略目标。而其管理决策者由高层经理、部门经理及项目经理组成，由于决策成员较多，不像单项目管理中项目经理全权负责，有充分的权利控制资源，向业主负责，沟通效率高，决策速度快，这也是区域多项目管理的一大缺点。从区域多项目管理和单项目管理的目标来看，两者存在着根本矛盾，多项目管理追求的是整体效益最大化，在追求过程中，肯定会存在一些矛盾使得项目管理办公室不得不牺牲个别项目的利益来满足全局需求。那么如何解决这一矛盾是区域多项目管理能否顺利执行决策的关键。在文章后面将再做讨论。
二、在非洲建立区域多项目管理的条件
（1）区域多项目管理以单项目管理为前提和基础。区域多项目管理只是把单项目管理提升一个层次，如果把区域内的单个项目看成一个大集团项目的一个工区，那么区域多项目管理还是属于单项目管理。在建筑企业大多具有成熟且系统的单项目管理方法，为建筑企业实施多项目管理提供了坚实的基础。
（2）区域多项目管理模式的优势必须要建立在信息通畅的基础上，只有在信息通畅的前提下，才能更准确的控制各个项目的进展、使项目指令与决策更迅速的传达与执行。而当今社会发达的网络和信息技术恰好为多项目管理提供了优秀的硬件设施。具体的管理信息平台建设，这里就不再赘述，每一个成熟的建筑企业都有自己的管理信息平台。
（3）区域多项目管理的一个关键是执行力。前文已经提到区域多项目管理与单项目管理之间存在着根本矛盾。单项目管理是在项目所需的设备、人力、材料等资源得到保障的前提下进行管理，只关心本项目收益最大化；而多项目管理是在项目资源一定情况下管理共存的多个项目，其重点是如何分配现有资源使整体效益最大化。当项目管理办公室下达指令调配时，每一个被调配资源的项目都想保障自己的资源得到满足、保障自己的效益最大化而拒绝执行，在这种情况下可以通过以下三点解决：
①区域多项目管理组织即项目办公室被赋予足够的权利。可以效仿单项目管理模式中的项目经理全权负责制，每个项目必须遵从项目管理办公室高层下达的指令；
②项目管理办公室首先要按项目对整体效益贡献度、项目等级、对市场开发效用、工期、施工难度等关键因素把区域内所有项目排好优先级，在管理过程中优先保障优先级最高工程并依次顺延。每个项目必须要提前提交项目施工组织及进度计划，使项目管理办公室有足够的时间进行统筹规划资源并按优先级分配。项目管理办公室进行调配时也必须要提前通知被调配项目，使项目有足够的时间根据调配重新进行施工组织设计。至于提前多少时间，则根据当地交通、项目情况而定；
③对于那些因调配而不能按原计划完成效益的项目，项目管理办公室在项目完工后要给予补偿。对于那些因调配但依然能圆满完成的项目，项目管理办公室一定要重奖。使被调配项目不会对项目办公室产生对抗心理、消极怠工的现象。通过以上三点可以基本解决单项目管理与区域多项目管理之间的矛盾。
三、区域多项目管理模式
1．区域多项目管理组织结构
在前文中提到区域多项目管理的组织称为项目管理办公室，由区域项目经理和各职能部门组成。在这里我们推荐直线职能型式组织结构如图1所示。这种高层对接管理模式使拥有决策权的项目经理直接对话，然后再传达指令给各职能部门执行，可以提高决策效率，更有利于发挥区域多项目管理的优势。
2．区域多项目管理模式
（1）标准化管理
由于项目管理办公室要管理多个项目，而各个项目领导、员工工作方式不尽相同，为了提高工作效率，项目管理办公室应建立一整套工作标准化管理系统。包括财务管理，合同及产值管理，物资采购，人力资源管理，实验数据，安全，设备管理，施工组织设计，工程进度、质量、资料管理，竣工、验收管理，及报表管理等方面。工作标准化应多使用工程项目管理软件。
（2）资源分配
前文中已提到关于资源分配方面问题，原则是提早计划、按优先级分配。项目管理办公室要建立各项目占有资源数据库，精确掌握资源分配情况及所需资源，参考工程进度按照优先级进行调配人力、设备、物资等资源。
（3）物资采购
非洲市场不同于国内市场，当地许多物资或是没有或是满足不了要求。各项目所需大宗物资提前提交采购计划，项目管理办公室集中采购再分配。项目管理办公室应建立物资采购数据库，收集物资采购渠道、当地物资价格等资料，方便后续项目筹备。
（4）建立项目控制系统
项目管理办公室要建立一套对多个项目同时进行控制的管理系统。包括工程进度系统、工程成本控制系统、工程质量管理系统、竣工验收系统、合同管理系统、材料采购系统、资源分配系统、人力资源管理系统、安全管理系统。
（5）沟通
项目管理办公室要采用互联网、电话、电视会议等方式建立虚拟办公室与各项目之间进行日常沟通交流，发布决策指令。按时召开周例会、月度例会、季度会议、半年会议、年度会议。
（6）建立有效的奖惩体系
按照对整体效益贡献量建立绩效考核体系对各个项目部进行奖惩，考核应遵循平等及无项目优先级的原则，并参考资源占用量、工程质量、工程进度等因素。
（7）自身优化
区域多项目管理区别于单项目管理的一大优势是，它不会随着某个项目结束而解散，这就要求项目管理办公室在寿命期内不断优化管理方式、提高管理效率，并积累工程资料、数据等，为后续项目的筹备实施提供方便。另一方面项目管理办公室要积极开拓市场，延长自身生命周期。
四、结语
区域多项目管理就是要建立一套高效、可持续发展的管理系统，解决资源冲突问题、使区域内所有项目协调进行，用现有的资源获取更多的效益，达到企业战略目标。建筑企业施工能力的提高有赖与管理能力的提高。区域多项目管理建立在单项目管理的基础上，是比单项目管理更先进的管理方式。实行先进的管理方式是提高企业竞争力的有效方式。
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