下属投机行为形成根源与管理策略的论文
本文以领导者与下属的关系为研究视角，剖析下属投机行为产生的本质原因，并提出治理下属投机行为的应对策略。大家在相关论文写作时，可以参考这篇题目为“下属投机行为形成根源与管理策略”的管理学原理论文。
原标题：治理下属投机行为的管理学思维
每个单位的领导者都希望下属诚信正直、忠于职守、执行力强，但是在现实生活中，下属常常出现偷懒、“搭便车”、损公肥私、敷衍了事等投机行为。下属投机行为对个人、单位和社会都会带来消极影响。对于下属个人而言，由于投机行为，优秀的下属可能变得平庸、无所作为；对于单位而言，由于投机行为，单位战略管理目标不能实现，导致单位陷入困境，甚至威胁单位的生存；对于社会而言，投机行为会导致社会诚信缺失，败坏社会风气。本文以领导者与下属的关系为研究视角，剖析下属投机行为产生的本质原因，并提出治理下属投机行为的应对策略。
一、下属投机行为产生的本质原因
1.领导者与下属的关系本质上是一种委托-代理关系
在信息不完全的环境下，单位领导者与下属作为契约双方，他们所掌握的信息是不对称的。根据委托-代理理论，代理人的一些投机行为不能被委托人观察到，这些行为是代理人的私人信息；而委托人为了获取该信息，则需要付出代价。由于委托人与代理人的目标不一致，拥有私人信息的代理人为了追求自身利益最大化，可能做出一些有损于委托人利益的行为，这些行为就是代理人的投机行为，这类问题在经济学中被称为道德风险问题。单位可以被看作由领导者和下属通过契约而构成的一个组织。由于领导者不能观察到下属的所有行为，这些行为是下属的私人信息，因此，领导者与下属的关系本质上是一种委托-代理关系。领导者与下属双方的目标既有共同点，也有不同的利益诉求。下属为了追求自身的利益，可能做出不利于领导者目标的投机行为。
2.领导者与下属的目标差异
领导者与下属之间具有共同目标，这是单位得以存在的基础。第一，领导者和下属作为单位的成员，单位能否生存是他们面临的共同问题。如果单位都不能生存了，领导者和下属就会失去合法的组织身份和地位。显然，维持单位的生存是领导者和下属必须共同追求的首要目标。第二，按照相似的逻辑推理，如果单位发展势头不佳，组织不断萎缩甚至消失，就会出现领导者和下属都不愿意看到的情形。因此，单位的强大与可持续发展是领导者和下属都希望看到的结果。第三，竞争优势是单位在激烈的外部环境下实现发展壮大的关键，领导者和下属都希望其所在单位具有竞争力。第四，在管理水平和发展势头较好的情况下，单位能够实现自身的愿景和运作目标，其组织效能得以提高。对于营利性组织而言，单位获得了比较好的经济效益，这有利于改善员工的经济收入状况；对于非营利性组织而言，单位公益性目标的实现提高了公民的社会福利水平，这有利于提升单位成员的社会地位。因此，单位的组织效能是领导者和下属共同追求的目标。第五，领导者与下属的关系是因工作而形成的劳动关系，因为从本质上讲，在我国社会主义市场经济体制下，他们都是劳动者。“劳动力不是商品”这一命题是为我国社会所共同接受的价值信念，因此，领导者与下属必须共同追求充满人文关怀、公正性的劳动关系。
虽然领导者与下属具有一些共同目标，但是领导者与下属也存在一些目标差异与利益冲突。第一，领导者是单位的管理者，他们必须对单位的战略负责。对于营利性组织而言，利润最大化是其战略重点，在这样的战略下，下属的报酬会被尽可能地压低；而报酬是下属的主要经济来源，是下属追求的优先目标。此时，领导者与下属的目标与利益就会产生冲突。对于非营利性组织而言，单位的战略目标是公共目标的实现，而员工则追求个人薪酬、福利、发展机会、社会声誉等回报的最大化。同样地，领导者与下属的目标仍然会产生冲突。第二，领导者为了实现战略目标，必然会对单位资源进行计划、组织、领导与控制。下属作为单位的人力资源，是领导者控制的重点。但下属作为社会成员，除具有经济需要之外，社会需要也是他们所看重的，他们希望能够积极参与单位的决策与管理，而不喜欢被动地接受工作任务与安排。显然，领导者的管理控制与下属的参与管理需要之间会产生冲突。第三，领导者作为单位的管理者，单位资源投入与产出之间的关系是他们需要重点考虑的问题。领导者总是希望下属能够使用最少的资源来达成最大的产出，在这样的指导思想下，生产效率就成为领导者的主要管理导向，这使得领导者可能较少关注下属的其他需要和利益，因而必然降低下属的工作满意度，从而导致下属以投机行为获取其他方面的满足。第四，在共享经济与网络经济时代，由于环境变化越来越快，单位对员工的工作灵活性提出了更高的要求。理想的员工是能够随时随地投入工作、具有高度适应性的多面手，单位可能会要求下属在工作时间之外也能够及时投入工作之中，这可能导致下属长时间地加班，造成下属过度疲劳，从而不得已采取投机行为。第五，领导者通常希望下属尽可能少地提出劳动争议申诉、仲裁或诉讼，因为劳动争议的处理需要占用领导者的时间、精力、物力等资源，提高了单位运行成本，甚至会给单位造成不良的社会影响。但是，当面临单位管理中的程序、人际和分配不公平时，下属通常采取抱怨、申诉、仲裁等劳动争议解决渠道，以表达他们的不满情绪与诉求，争取获得公平的待遇与报酬。这就造成了领导者与下属之间的一种利益矛盾。
综上所述，领导者与下属的目标既有共同点，也有冲突之处。领导者总想让下属按照自己的意图开展工作，但其通常很难直接观察到下属的所有行为，或者观察到的只是一些表象。在领导者不能观察到下属行为的情境下，由于领导者与下属在工作中的目标存在差异，下属为了达到自身的目标，必然会做出一些不利于单位发展的投机行为。
二、应对下属投机行为的策略
领导者与下属之间的信息不对称和目标差异是导致下属投机行为产生的本质原因，因此，单位领导者应该致力于解决领导者与下属之间的信息不对称问题，重视下属的利益诉求与目标，构建良好的激励与约束机制，求同存异，不断增进下属与单位目标的一致性，促使下属与领导者一起将单位的蛋糕做大，这样就可以保证下属在追求个人目标的同时，也实现单位的组织目标。
1.重视基于价值观的招聘与社会化过程，促进下属与领导者价值观的匹配
价值观是影响下属工作态度与行为的根本因素。下属的价值观与领导者的价值观是否匹配将影响下属与领导者的关系。如果下属与领导者具有相同的信念与价值观，那么下属与领导者的目标差异与分歧将会缩小，这有利于抑制下属的投机行为。
单位主要领导者和创始人的价值观对单位的集体价值观有重要影响，领导者应该做好基于单位价值观的下属招聘与社会化过程。首先，单位的招聘政策和程序必须公开、公平。其次，领导者可以综合运用技能测试、书面测试、直接主管面试、管理层面试、调查阶段结束时的面谈测试等下属甄选措施，选择与单位具有共同价值观的新员工。再次，在新员工招聘过程中，领导者需要正确介绍单位的价值观与劳动关系政策，不能夸大其词，避免下属对单位形成过高的心理预期。最后，在新员工入职时，领导者应该做好下属的社会化工作，创造良好氛围，组织老员工积极指导帮助新员工，并且给予下属工作和生活方面的帮助，促进下属认同单位的价值观，实现下属与领导者价值观的匹配。
2.建立科学的战略性绩效薪酬体系，确保下属与领导者目标一致
由于领导者与下属的目标差异是造成下属投机行为产生的重要原因，因此确保领导者与下属目标一致是解决下属投机行为的关键。科学的战略性绩效薪酬体系能够将下属的行为绩效、薪酬待遇与单位的战略相联系，因此，单位需要构建完善的战略性绩效管理体系和薪酬福利制度。
战略性绩效管理要求单位将总体战略转化为可以考核的下属绩效指标，并努力使下属个人目标与单位战略保持一致，以实现单位的战略目标。理想的绩效管理体系要求领导者做好以下几方面工作：绩效目标能被下属正确理解；绩效目标和标准必须具有明确性、挑战性、时间限制性；绩效是基于下属可控的工作行为与结果；及时对下属的绩效行为进行指导与反馈；从顾客、同事等处收集有效的和可信的数据，并且将工作绩效信息整合到对下属的绩效考核之中；为下属改进绩效提供支持与指导，并且将绩效同下属的报酬与发展相联系。
在市场经济条件下，薪酬福利仍然是下属追求的主要个人目标，领导者必须从战略高度出发，完善薪酬管理制度，提高下属对单位的工资、奖金、福利政策的满意度。在薪酬福利水平方面，单位必须提供具有市场竞争力的工资、奖金与福利。在薪酬政策方面，单位需要建立对优秀下属进行奖励的绩效薪酬政策，努力提高下属的公平感和忠诚度。领导者还需要为下属提供可以发挥其才能的工作岗位，以发挥下属的创造力，促进单位战略目标的实现。
3.努力推行民主参与管理制度，提高下属的工作满意度
如果单位领导者推行民主参与管理制度，那么下属将有更多的机会发表观点，贡献聪明才智。当下属积极参与管理决策时，特别是当他们的贡献得到领导者认可时，下属将感觉到他们的命运与领导者的命运紧紧联系在一起。与强加于下属身上的管理决策相比，有下属参与的民主决策更容易被下属接受。民主参与决策将影响下属的工作结果，可以提高下属的工作满意度和生产率，降低缺勤率和离职率，满足下属的自我实现需要，进而提高下属的工作绩效。
下属民主参与管理可以增加管理透明度，消除信息不对称现象和沟通障碍。在领导者实施民主参与管理的环境中，如果下属在其中获得了工作上的成功，那么下属将体会到一种自我实现感，这种自我实现感又会进一步激励下属努力工作，并由此产生对领导者和单位的忠诚感。在参与管理失败的情况下，下属会有一种自责感，因为他们参与了整个决策过程。由此，他们不是一味地责备领导者和采取投机行为，而是致力于寻找解决问题的方法。这样就可以最大限度地降低潜在的互相不信任、怨恨与冲突风险。下属与领导者之间的互信增强，相互猜疑降至最低，单位就会形成一种友好、和谐、互信的组织文化。这种组织文化有助于提高下属的士气和工作满意度，改善下属与领导者的关系，减少下属对单位的抵触情绪，有利于下属认真执行领导者的工作安排与意图，减少下属的投机行为。
4.加大人力资本投资力度，增强下属的组织承诺感
在“互联网+”时代，下属良好的职业发展空间有利于构建和谐的下属与领导者关系。单位领导者应该加大对下属的人力资本投资力度，重视下属的职业发展管理，保证职业发展与晋升的公平性。领导者需要设计多渠道的职业发展通道，为下属创造丰富的晋升阶梯。随着下属知识水平和技能的`提高，下属应该具有沿着工作晋升阶梯向上发展的机会。领导者应通过对下属职业发展的创新管理，增强下属的组织支持感。当下属感知到其在单位的职业发展前景广阔时，其对单位将更加忠诚，组织承诺感将得以提升，将会受到更大的激励，他们将努力工作，减少投机行为，提高生产效率。
单位领导者应通过培训投资，确保下属获得工作技能，从而实现单位战略管理目标，获取竞争优势。面对日益激烈的市场竞争，单位对工作灵活性的要求迅速提高，许多单位的工作任务安排和转换往往是非正规的。下属工作技能培训有利于培养具有高度承诺感的员工队伍，促进领导者与下属和谐关系的形成。单位领导者应鼓励下属积极参加在职培训和学历教育，应为下属提供定期和不定期的工作技能培训与开发。在培训内容方面，单位领导者可以提供旨在完成多样化工作任务的培训，以及跨部门培训，使得下属能够适应灵活性的工作任务安排。单位领导者还可以创造机会让下属交换岗位。只有提供了充分的在职培训，才能保证下属从一个工作角色向另一个工作角色的顺利转换，从而提高下属对单位的整体承诺感，打造具有高度承诺感的员工队伍，减少下属的投机行为。
5.加强劳动合同和心理契约管理，保障下属的劳动权益
在单位管理之中，领导者与下属之间的关系本质上是一种契约关系。领导者与下属双方不仅建立了以劳动合同为基础的书面契约关系，而且建立了以心理期望满足为基础的心理契约关系。劳动合同具有强制性、规范性、格式化等特点。单位领导者必须严格执行《劳动合同法》，规范对下属的用工行为；落实国家劳动标准，实现下属体面劳动；完善单位内部劳动争议协调机制，预防和化解下属与单位的劳动争议。
事实上，相较于劳动合同而言，心理契约在领导者与下属的关系中发挥着更重要的作用。劳动合同很难满足下属各方面的心理需要，例如，在劳动合同当中，难以体现下属的发展通道、晋升机会、社会地位、感情需要等综合回报。心理契约作为一种隐形的契约关系，是领导者与下属之间对付出与收获的一种主观心理约定，它更能体现下属各方面的心理需要，而这些需要能否得到满足，则直接决定了领导者与下属关系的质量。不同下属的心理需要可能不同，例如有的下属重视薪酬回报，有的则重视工作时间与工作环境。心理契约作为一种有效的、柔性的管理方式，比劳动合同更能够满足不同下属的个性化需要，具有更强的激励性和灵活性。
单位领导者可以通过以下方式来进行心理契约构建：通过调查与沟通，了解下属不同层次的心理需要；采购专业化的员工援助计划服务提供商的员工援助服务，以预防下属产生身心健康问题；实施健康促进计划，对已经存在心理和身体疾病的下属进行积极治疗等。良好的心理契约关系有利于提高下属的工作与生活质量，满足下属的个性需要，提高下属的执行力，使领导者与下属之间的付出与回报达到平衡和谐的状态，降低下属投机行为发生的概率。同时，心理契约管理应该是柔性和动态的，管理方式需要随着实际情况的变化而变化。领导者要善于发现下属的心理期望变化，采用灵活的方式来调整和改善心理契约，消除下属投机行为，促进单位战略目标的实现。
6.促进管理过程中的程序、人际和分配公平，提高下属的公平感
当管理程序与结果变得不公平时，就会导致下属的消极反应与投机行为。如果下属的不公平感不断扩大，并且激起怨愤，那么下属的投机行为将会不断滋生，这不仅有损单位的生产力和绩效，甚至会危及单位的合法地位与生存。这就要求领导者必须重视管理过程中的程序、人际和分配公平，增强下属的公平感。程序公平是指影响下属切身利益的管理决策过程应该符合既定的程序与步骤。对于下属而言，与其切身利益相关的管理决策主要包括薪酬和绩效评价等级等。领导者应该确保决定下属绩效评价等级和薪酬的决策程序是公平的，没有遗漏或扭曲，保证下属在单位的决策规则和程序的制定与实施方面具有发言权。人际公平是指领导者在管理过程中对待下属的方式要保持公平，不能偏心，要体谅下属并且乐于助人。分配公平是指下属对其在单位中所获得的各种工作结果和待遇的公平感知，这些工作结果和待遇主要包括绩效评价等级、薪酬、晋升等。领导者应该不断建立和完善人力资源管理体系，促进管理过程中的程序、人际和分配公平，增强下属对绩效评价等级、薪酬、晋升等方面的公平感，减少下属投机行为的发生。
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