项目管理视角下QSY公司模拟生产线沟通管理案例研究论文
本文是一篇项目管理论文，本文通过对 QSY 公司项目管理中遇到的问题的描述，运用项目及项目管理理论、项目组织结构理论、项目计划与控制理论及项目沟通理论等进行分析，造成这种局面的主要原因为组织结构的不合理，项目计划制定的不合理，缺乏项目控制手段及项目沟通管理。为了解决项目管理中的问题，结合 QSY 公司的实际情况，对其进行优化。
1 绪论
1.1 研究意义及目的
1.1.1 应对国内外市场变化的需要
当前国际市场环境充满复杂性和多变性。而且自 2012 年以来，国内经济运行处在寻求新的平衡点的过程中，加上全球经济增长明显放缓，整个中国国内的装备制造业包括轨道交通装备行业，都将面临巨大的机遇和挑战。
在国际市场，经济体发展陷入低迷甚至出现衰退，欧洲债务危机反复。新兴经济体市场规模较小，经济也加快收缩步伐，其发展很大程度上依赖发达国家，巴西、印度、土耳其等新型经济体很依赖欧洲等发达经济体，导致其国家的经济增长也出现大幅下降。同样，中国对新兴经济体及发达经济体出口增长下降。同时，随着中国在世界经济体中占据比例的规模不断扩大，中国经济对全球经济的贡献逐步上升，也明显影响全球经济和大宗商品价格，“中国因素”在世界经济中的低位及影响日益凸显。在这一次全球经济低迷的环境中，国际市场萎缩及内需收缩形成恶性循环，经济下行压力巨大。
在国内市场，铁路体制机制改革影响持续，铁道经营机制将逐步实现政企分开，打破垄断，引入竞争，加强监管，这些逐步的变化，将给各公司市场开拓，生产经营造成一定困难。
因此，在轨道交通市场整体环境低迷，要想保持企业的竞争力，必须持续有效推动企业变革，精益优化企业的运营管理体系，缩短产品的研发制造周期，同时降低运营成本，并提搞产品可靠性及质量水平。
1.2 研究思路及方法
推进企业项目管理制度，推行精益管理理念，是提高企业管理水平，增强企业运营能力，提高企业生产能力的有效手段。其中计划的制定与控制是项目管理的重要手段。项目计划制定的好坏，项目任务进度控制的好坏，是影响项目完成的好坏的重要因素。为能有效的对项目进行管理，QSY 公司提出模拟生产线概念，采用现代项目管理的理念及手段对机车生产制造项目进行管理。
模拟生产线是在产品试制（批量生产）之前，按照精益管理的理念，项目管理的手段及方法，对工艺流水线和模拟生产线构架关系进行分析，以工位管理为目标，将产品中涉及的“三新”即新结构、新工艺、新材料，“三关”即验证关、模拟关、协同作战关为重点，对生产工位七大任务及标准作业管理中的模拟策划、模拟准备、模拟启动、模拟推演、模拟评估为主流程进行设计，分析生产线中各模块工作要素表，制定并输出模拟生产线建设方案和相关工艺要求。
模拟生产线应用 MS Project、Visio 软件编制模拟生产线推演网络计划，实施工位管理的资源配置、相关条件达成的推进计划和保证措施的编制，开展工位仿真实施的过程督促。在形成模拟仿真生产线后，通过模拟线的评估有效验证和规范量产前的各种准备工作。并通过建设模拟生产线信息管理平台，将流程管控平台、资料管理平台、单位（人员）管理平台、信息沟通平台、项目点检平台、工位验证平台有机的结合在客户端程序中，针对文件资料存储保管、单位（人员）管理、信息沟通与传递、任务点检、项目任务进度控制等内容进行管理，使各项目负责人能及时有效的了解项目信息、协调各项目任务工作、管控模拟生产线整体进度。
在项目管理过程中，不应该只重视项目计划，项目经理还要有领导项目组的意识和组织协调和项目策划实施过程中各种各样的问题的作用，同时优化配置资源。项目经理应该在项目计划中配置资源的范围，达到项目的目标，并保证项目完成的质量。那么，项目的沟通管理就项目管理中相当重要的一个环节。
2 案例正文
2.1 公司及项目简介
中国南车戚墅堰机车有限公司（以下简称 QSY 公司），创建于 1905 年，位于江苏常州戚墅堰，是中国铁路客货运输主型内燃机车研发制造基地，也是中国铁路六次大提速的.动力先驱，现隶属于国资委下属的中国南车股份有限公司。
2.1.1 公司简介
QSY 公司拥有完善的人才储备以及完善合理管理体系，现有员工 5000 余人，其中高级专业技术人才 167 人，教授级高级工程师 18 人，享有国家特殊津贴和国家、部级有突出贡献的专家 18 人。自公司创立以来，先后通过了国内 OHSNS18001 职业健康安全管理体系、一级安全质量标准化企业、IS09001：2000 质量控制体系、ISO14001 环境管理体系、中国国家实验室的认证，并通过欧洲 ENI5085 轨道车辆焊接标准、美国铁路协会 AARM－1003 质量体系，以及美国 ABS、挪威 DNV、法国 BV、德国 GL、英国LR 等各船级社的各种认证。
QSY 公司具备内燃机车各系列的修造能力，年生产能力达 500 台，承担中国干线内燃机车修理市场的市场三分之一份额，是中国最大的内燃机车修理基地。能够修造包括DF4 型、DF4B 型、DF4C 型、DF4D 型、DF7G 型、DF8 型、DF8B 型、DF8CJ 型、DF9型、DF11 型、DF11Z 型等多型号内燃机车，同时研发制造适合青藏线上的“雪域神舟”号高原机车、“新曙光”号 NZJ1 型准高速内燃动车组、东风 11G 型双机重联准高速客运内燃机车和“和谐长城”号 NDJ3 型奥运旅游观光内燃动车组等产品。其中，在中国铁路六次大提速时代中，以 QSY 公司制造的东风 11 型内燃机车、东风 8B 型内燃机车、东风 11G 型内燃机车为主型机车。
QSY 公司为开发公司海外业务，拓展整机出口的国际市场，为国际机车用户需要，又先后研发出口越南的客货两用 JMD1360 型内燃机车、出口委内瑞拉的铁路干线CKD4C 型内燃机车、出口伊朗的 DF8BI 型内燃机车、出口柬埔寨的 CKD6D 型米轨内燃机车。
2.2 行业、社会背景
2.2.1 中国经济发展背景
2011 年，我国经济增长逐步由政策刺激，开始向自主增长有序转变，经济增长呈平稳减速态势，同时物价上涨势头初步得到控制。
2012 年，我国经济增速呈现下滑趋势，物价涨幅也呈现出下降态势，GDP 增长达到 8.7%左右，CPI 上涨 4%左右，体现出经济运行总量矛盾有所缓解，但产业结构性矛盾更加的突出，国际经济环境的不确定性更大明显。
全球经济将长期保持低速增长，全球经济的活力正在缓慢减弱，内外部经济的失衡进一步加剧，市场信心大幅下降，全球经济发生下行风险逐渐增大。发达国家已经陷入滞胀的泥潭，首先，发达国家普遍存在主权债务危机以及金融不稳定的风险，私人需求尚未接过国家活动拉动经济增长的接力棒，经济增长动力不足；其次，宽松的货币政策，甚至新的量化宽松政策可能出台，通货膨胀压力变得相对较大，新兴经济体经济增速必将继续放缓。IMF《世界经济展望》秋季报告，2012 年世界经济增长 4%。其中，发达经济体增长为 1.9%，新兴经济体为增长 6.1%。
当前国际制造业面临的首要问题是如何提高生产效率，降低生产成本及周期，轨道导通制造业也不例外。作为经济大动脉的轨道运输装备的机车车辆，就必须考虑如何降低铁路运行商的运营成本，机车车辆制造集团必须考虑提高机车车辆的收益、效率、舒适度和可靠性。目前世界机车车辆保有量的共有内燃机车 86000 台、电力机车 27000 台、货车 280 万辆、客车 18 万辆。
3 案例分析.................................. 15
3.1 理论依据.......................... 15
3.1.1 现代项目组织的形式............................ 15
3.1.2 现代项目的计划管理................................... 19
4 对策与建议............................... 30
4.1 优化完善组织结构方案............................... 30
4.2 引入项目管理................... 30
4 对策与建议
4.1 优化完善组织结构方案
针对 QSY 公司组织结构形式对项目管理的负面影响因素，“高耸”式组织结构导致项目管理困难、部门多导致项目管理困难、管理幅度大导致项目管理困难以及部门规范不统一导致项目管理困难等，QSY 公司变革公司组织构架，其工艺管理仍实行二级管理体制，但抽调各下属公司各级工艺人员，组成工艺技术部，由工艺技术部负责主机产品零部件的工艺方案设计，组织编制工艺文件，编制工艺流程（综合）卡片，通用工艺技术条件的编制及工艺技术管理规范的制订。各下属公司负责贯彻执行公司工艺技术管理规范和工艺文件，以及生产过程的工序质量控制。
变革以后的组织架构减少了工艺管理垂直管理层级，管理层级为 3 层，项目经理对工艺人员的活动和行动的协调管理变得简单，项目经理一般为工艺技术部策划组人员担当，对工艺人员具有一定的管理权限。同时，工艺技术部由一个正部长、四个副部长、6 个室主任共同领导，同一部门中各级管理层之间的沟通也变得简单快捷。项目经理及各级管理人员的管理幅度大为减少。
工艺技术部成立以后，逐步制定部门规范，规范员工行为的方针政策、规章制度、工作程序、工作过程的标准等，统一各工艺工作的工作规范。
结论
近年来，在市场整体环境不明朗，随着竞争对手的多样性和收入价格的竞争，竞争不断趋于白热的背景下，要想保持企业的经营利润和效益，必须进一步持续有效推动企业变革，优化运营管理体系，持续缩短订单交付周期，降低企业运营成本，提搞产品质量水平，增强企业竞争是目前企业竞争的最佳选择。
本文通过对 QSY 公司项目管理中遇到的问题的描述，运用项目及项目管理理论、项目组织结构理论、项目计划与控制理论及项目沟通理论等进行分析，造成这种局面的主要原因为组织结构的不合理，项目计划制定的不合理，缺乏项目控制手段及项目沟通管理。为了解决项目管理中的问题，结合 QSY 公司的实际情况，对其进行优化。
通过选择扁平式大工艺技术管理模拟，对现有的组织结构进行调整。根据 QSY 公司生产准备的实际情况，设计建设模拟生产线及模拟生产线信息管平台，提供高效的沟通交流平台，进而有效验证和规范量产前的各种准备情况，对发生的异常进行有效拉动和处置预防。在项目管理过程中管理信息流与生产实物流之间的转换接口点，建设模拟生产线，对项目管理过程起到承上启下的作用，一方面，将管理前移，为生产制造端提供服务，提前暴露问题；另一方面，拉动前端管理信息流有效、准确运作，快速满足生产需要。向以市场需求为核心动力构建的项目全过程一体化的精益“管理”模式转型，以此打破落后的管理平衡，建立更高台阶的新平衡，来应对市场环境的错综变化，完成企业管理的不断进化。
笔者虽然在本行业工作了五年多，但对于项目管理理论认识有限，希望能用自己的一点知识能为设计院的项目管理贡献一份力量。
参考文献（略）
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