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探析地方普通高校基层学院教学管理的重心归位论文
[摘要]地方普通高校在学分制改革过程中如何突破体制性制约瓶颈，解决教学管理重心倒置矛盾，实现基层学院教学管理的重心归位，成为当前各高校迫切需要解决的问题。本文从更新教育观念、增加教学投入、深化体制改革、加强管理队伍建设、管理制度化与规范化等方面入手探讨基层学院教学管理重心的归位。
[关键词]地方普通高校 基层学院 教学管理 重心归位
在我国高等教育改革与发展过程中，高等教育规模的快速增长是通过连续扩招实现的，地方普通高校成为承担这一发展任务的主力。这一历程给地方高等学校带来的困难，不仅仅体现在办学资源和条件严重不足、基础设施建设相对滞后等方面，而且还体现在内部结构发生根本变化后。由于体制与机制性制约而产生的系列深层次问题上。特别是在推进学分制改革中，教学管理体制性障碍造成的各种矛盾逐渐成为学校进一步发展的瓶颈。
一、教学管理重心倒置上升为主耍矛盾
地方普通高校在目前普遍实行的校院两级教学管理体制改革进程中，形成了宏观、中观与微观三级管理的格局。学校层面进行宏观管理，其主要职能由决策、计划、组织、控制、参谋、服务、研究七个方面逐渐转到了指导与协调、控制与服务上。基层学院介于中观管理与微观管理的交叉领域，是教学管理的实施者和执行者，成为教学管理的主体。校院两级管理的重心应在基层学院，但在高校改革与发展过程中，由于原有体制的束缚和管理行为的惯性使然，教学管理重心下移一直难以突破，基层学院教学管理的中心地位难以确立，教学管理仍然存在着管理重心倒置现象，并由此引发了基层学院教学管理的各种矛盾，基层学院教学管理成为体制性矛盾的结点。
1 —教学管理主体地位与管理职能弱化的矛盾。
基层学院教学管理的主体地位与在实际教学管理中处于被动局面所形成的矛盾，是多种因素造成的。从主观上看，基层教学单位作为学校教学管理主体，其主体意识不强，管理上存在依赖心理。特别是基层学院院长作为人才培养工程的设计、实施、管理者，在教学管理上的主动性和积极性不高，教学质量第一责任人角色体现得不够充分；从体制上看，基层学院内部普遍设立单独的教学管理机构，这种非学校职能部门派出的独立机构，势必要承担基层教学管理的主体责任，但实际上它在基层教学管理中的地位往往被弱化，在校院两级管理中处于被动地位，其实际工作开展也主要依托学院的下设组织(如系或专业主任等)，这种“哑铃形”管理结构势必造成管理链条上的脱节；从基层教学管理队伍上来看，由于多数学校在基层教学管理岗位要求上缺少明确的标准，从业人员素质不高，重要岗位缺少专职管理人员，一人多岗现象严重，且队伍处于不稳定状态。这种教学管理队伍现状与其主体地位不相称，也是造成基层学院管理重心地位弱化的重要因素之一。
2 —教学管理主体地位与基层学院教学资源不足的矛盾。
地方普通高校承担着我国近十年来连续大规模扩招的主要任务，在投入不足、办学条件极其困难的情况下，地方普通高校始终都在克服着各种教学资源制约带来的诸多困难。这种局面持续到今天，依然没有摆脱历史欠账。教学资源不平衡与严重不足成为地方普通高校改革与发展过程中的主要困难。这同样表现出教学管理主体地位与基层学院教学资源不足的矛盾。各高等学校一方面强调管理重心下移，不断突出基层学院教学管理的主体地位，另一方面却由于教学资源的不平衡与匮乏，不得不尽量统筹教学资源的使用。学校的统筹管理和协调工作不仅使校院两级管理重心难以下移，甚至导致管理重心倒置的现象，无法满足基层学院改革与发展的不同要求，导致基层学院办学积极性难以调动，教学管理主动性、积极性不高，更难以办出特色。
3 教学管理与学生管理相脱节的矛盾。
学分制管理体制要求实现教学管理与学生管理的结合，为学生自主学习提供更加有力的支持。在我国现行管理体制中，无论是校院两级管理体制，还是宏观管理、中观管理、微观管理格局，都需要建立教学管理与学生管理相结合的工作体制与运行机制。特别是基层学院，应是实现结合的最终结点和关键环节。然而，目前多数地方高校管理依然实行自上而下的并行管理模式，没有在基层学院形成交汇，普遍存在着教学管理与学生管理相脱节的矛盾，而且这种矛盾体现在学分制教学运行管理的方方面面，贯穿于学生在校学习的全过程。
二、实现地方普通高校基层学院教学管理重心归位的根本途径
实现基层学院教学管理的重心归位，需要从以下几个方面入手。
1 更新教育思想观念，增强基层学院办学积极性、主动性，树立基层学院教学管理主体意识。
解放思想，更新教育观念，是高等学校教育教学改革的先导，同样，也是实现基层学院教学管理重心归位的思想基础。在地方普通高校教学管理体制改革中，需要进一步坚持教学管理重心下移工作思路，牢固树立基层学院教学管理的主体意识和责任意识。这种主体意识和责任意识不仅体现在基层学院领导者、管理者的工作中，而且体现为广大教师工作中的主体意识和责任感。在基层学院办学过程中，贯彻学校办学指导思想、理念的同时，应根据学校定位积极主动地思考学院的定位与发展。在基层学院教学管理、改革与建设中，发挥教学管理核心作用，为基层学院办出特色奠定基础。
2 增加教学投入，优化教学资源配制，保障基层学院教学管理的主体地位。
不断增加教学投人，优化教学资源配制，是确立基层学院教学管理主体地位的物质基础。地方普通高校发展过程中办学经费紧张与资源不足的困难尚未完全摆脱，因此，提高基层学院办学的积极性与主动性，突破教学资源制约瓶颈的途径，首先要增加教学投入，特别是要保障公共教学资源能够满足需要。其次是优化资源配置，提高教学资源利用率，实现资源共享。在资源统筹的基础上，不断充实基层学院教学资源，为基层学院改革与发展提供政策支持和物质基础，这样才能提高基层学院教学管理的主动性，促进其教学管理主体地位的实现。
3 深入教学管理体制改革，理顺基层学院教学管理，确立基层学院教学管理的主体地位。
解决教学管理重心倒置的矛盾，核心还是要从深化教学管理体制改革、理顺基层学院教学管理人手。只要体制性矛盾得以解决，关系得到理顺，基层学院教学管理主体地位就会确立。从体制上解决矛盾，首先要明确校院两级管理中基层学院办学的主体责任，下放管理权限，建立岗位制，使基层学院成为教学质量责任主体。在教学管理体系的宏观管理、中观管理、微观管理格局中，实现由“哑铃型”到“橄榄型”体制机制的转换。其次要解决学分制管理体制下教学管理与学生管理相脱节的矛盾。在教学管理与学生管理并行体制中，需要在基层学院形成交汇，实现管理一体化。这需要根据学校实际情况，对基层学院内部教学管理机构采取不同的模式改革创新。一是进行教学管理与学生管理部门的机构整合，实行“大部制”管理，设岗不设室，通过减少工作部门，打通管理壁垒。二是建立教学管理部门与学生管理部门“一体化”的管理运行机制。建立完善学院党政联席会议制度、教学管理与学生管理部门联系办公制度，加强部门间的沟通与协调；通过建立统一的学生在校学习管理制度体系，完善工作规程，在一个流程和统一的工作平台下，建立相应联动的工作制度，各负其责，实现工作链接。在这一模式下，使学生管理人员成为教学管理行家，教学管理人员成为学生管理的行家。再次是实行基层教学管理民主化，发挥专业主任管理的基础作用，在教管理过程中，鼓励和邀请广大教师参与决策讨论，增加管理透明度，提高基层学院的执行力。
4 加强基层学院教学管理队伍建设，提高管理与服务水平，强化基层学院教学管理主体地位。
基层学院教学管理队伍建设体现一所学校教学管理与服务的整体水平，是实现管理重心归位的关键。解决基层学院教学管理队伍建设存在的问题主要从三个方面着手：一是设立基层学院教学管理人员岗位标准，提高队伍的整体素质。特别是对教学秘书岗位，要通过设定岗位标准，摆脱“被安置”、“被弱化”的局面。二是确保教学管理人员数量以及学历、学缘、年龄等硬件要求，保持队伍稳定。要制定保障措施，提高教学管理人员待遇，为教学管理人员提供发展空间，避免基层教学管理岗位安置临时性人员。三是建立基层教学管理队伍考核与培训制度，形成制约与激励机制，进一步抓好作风建设，不断提高管理与服务水平。
5 加强制度建设，注重教学管理的制度化与规范化，形成教学管理重心下移的长效机制。
制度是具有约束力与规范力的规则与章法。教学管理的运行，要体现在一系列规章制度的建立与完善上。对于学校层面教学管理的主导作用和主体地位，都要用制度规定下来，防止学校层面教学管理对下位管理的替代，也防止基层学院教学管理对上位管理的依赖。制度明确了，学校与学院的管理责任与权限及运行机制就明确了。因此，要特别重视制度建设，用制度明确责任与地位，用制度确定规则与机制，从根本上确保学校管理重心的有效下移。
参考文献：
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